張小穎

【摘 要】目前集團(tuán)模式的企業(yè)已經(jīng)成為主導(dǎo)社會經(jīng)濟(jì)的主體，這就要求加強(qiáng)整個集團(tuán)的監(jiān)管，而建立財務(wù)的集中管理是加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管、控制財務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)集團(tuán)公司穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財務(wù)監(jiān)管；集中管理

受市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，中國企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。從目前的形式來看，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，集團(tuán)模式的企業(yè)承擔(dān)著主導(dǎo)社會經(jīng)濟(jì)主體的重任，在這些企業(yè)集團(tuán)中，核心層由母體企業(yè)承擔(dān)，或者以核心管理層作為中心，從下屬組織的構(gòu)成來看，是由分公司、子公司、若干分部所組成的，受到經(jīng)營方式逐漸向多元化方向發(fā)展的影響，很多集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，向扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展已成為趨勢，跨地區(qū)和跨行業(yè)的情況十分普遍，在這種情況下需要加強(qiáng)整個集團(tuán)的監(jiān)管力度，在這種情況下企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)管成為重點。為了促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展，需要建立財務(wù)集中管理制度，這是加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管、控制財務(wù)風(fēng)險的重要方式。從目前的實際情況來看，財務(wù)集中管理模式已初步形成并受到集團(tuán)的青睞，在國際上這種模式得到廣泛應(yīng)用和推廣。

1 集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題

1.1 集團(tuán)財務(wù)存在著管控制度不健全、組織架構(gòu)設(shè)置不合理等諸多問題。從我國目前的形勢來看，很多企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)大規(guī)模的同時，沒有形成有效的財務(wù)集中管控制度，組織架構(gòu)并不完善，這對財務(wù)集中管控的實施具有阻礙作用。首先，企業(yè)集團(tuán)公司是由多家分公司組成，部門眾多，各級公司與部門之間存在著財務(wù)關(guān)系，復(fù)雜程度較高。從企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資金情況來看，處于分散狀態(tài)，一直以來沒有構(gòu)建出一套行之有效的資金統(tǒng)一調(diào)度和集中管理制度，不同的分公司在處理財務(wù)管理和處理資金安排等問題時，都從本部門出發(fā)，各自為政，沒有形成統(tǒng)一的規(guī)劃，集團(tuán)財務(wù)制度存在嚴(yán)重的問題，不能掌握和監(jiān)控下屬公司的財務(wù)狀態(tài)，對企業(yè)集團(tuán)的效率和效果產(chǎn)生負(fù)面影響。其次，由于企業(yè)集團(tuán)較為復(fù)雜，分多層級管理，下屬公司和部門較多，整體財務(wù)管制組織架構(gòu)設(shè)置不合理，不同部門與人員沒有劃分出清晰的權(quán)責(zé)，分工處于混亂狀態(tài)，這是財務(wù)集中管控工作難以實施的主要原因。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金管理制度不健全

企業(yè)集團(tuán)具有規(guī)模龐大的特點，如果資金管理和運行不能保障順暢和有效，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展必然受到影響。在我國存在這樣的現(xiàn)象，很多企業(yè)下屬公司多頭開戶，資金管理不到位而導(dǎo)致出現(xiàn)資金體外循環(huán)的問題，產(chǎn)生較為嚴(yán)重的后果，集團(tuán)資金沉淀嚴(yán)重，資金周圍速度較慢，使用效率處于較低狀態(tài)。部分企業(yè)集團(tuán)的下屬公司缺乏嚴(yán)格的管理制度，財務(wù)管理手段較為落后，甚至還沿襲手工記賬的模式，在月底才能進(jìn)行賬務(wù)處理工作，集團(tuán)無法及時掌握企業(yè)的資金運行情況，經(jīng)營情況也難以及時反饋給集團(tuán)總部。由于企業(yè)集團(tuán)資金被下屬公司占用，資金無法在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)到集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)資金匱乏的情況日益嚴(yán)重。這對集團(tuán)總公司的發(fā)展產(chǎn)生制約作用，不利于資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中管理，受其影響，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益難以提升。

1.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理體系不完善

企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)財務(wù)集中管控，其核心是全面預(yù)算管理。在對下屬各級公司實施預(yù)算管理，可以使財務(wù)管理和監(jiān)控得以落實。管理體系不完善的問題在很多企業(yè)集團(tuán)中普遍存在，預(yù)算編制不規(guī)范、執(zhí)行不嚴(yán)格、監(jiān)控不全面已造成極大的困擾，預(yù)算管理的作用無法發(fā)揮。之所以出現(xiàn)這種情況的原因是多方面的，首先在于很多集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制工作時，沒有采取規(guī)范化操作的，各分公司所采用的預(yù)算編制方法是獨立的，部分分公司財務(wù)管理落后，仍然沿襲手工記賬的方式，導(dǎo)致預(yù)算編制時間長、準(zhǔn)確度低。其次，企業(yè)集團(tuán)在傳遞預(yù)算指標(biāo)時，效率代下，導(dǎo)致預(yù)算審批不及時，預(yù)算執(zhí)行效果較差，預(yù)算的約束力無法發(fā)揮。還要注意的是企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算控制上存在弊端，事后控制的方式達(dá)不到理想效果，預(yù)算超標(biāo)的情況普遍存在于不同的分公司之中。

2 實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段

2.1 實行資金的集中管理

毫不夸張的說資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)是復(fù)雜的過程，起點和終點都落實在現(xiàn)金上。由此可知財務(wù)管理的中心即為資金管理。集團(tuán)公司為了對資金實施有效的控制，先要處理好資金流入流出的問題，對于下屬公司的經(jīng)營采取動態(tài)監(jiān)控的方法，對收支行為實施有效監(jiān)管；其次，統(tǒng)一調(diào)配資金，使資金的利用效率顯著提升。

2.2 實行全面預(yù)算管理

之所以進(jìn)行預(yù)算管理，是為了使總部的保值增值目標(biāo)得以實現(xiàn)。由于預(yù)算體系的作用，把企業(yè)在某一時間內(nèi)的經(jīng)營情況反映出來，同時還要展現(xiàn)收支情況，使公司總部更加了解和掌控下屬公司，促進(jìn)下屬公司保值增值，為集團(tuán)公司提供資信保證。預(yù)算體系的作用還體現(xiàn)在明確不同主體的責(zé)權(quán)利，每個預(yù)算責(zé)任主體都要承擔(dān)起自身的責(zé)任，使約束機(jī)制得以落實。

2.3 統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度

為了使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同有序進(jìn)行，下屬企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)得到規(guī)范化管理，對經(jīng)營成果進(jìn)行比較，使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險降到最低，必須要制定切實有效的財務(wù)管理制度。同時還要把計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引入其中，總部能夠掌握下屬公司的財務(wù)情況，使會計信息質(zhì)量顯著提升。

2.4 實行財務(wù)人員委派制度

集團(tuán)公司制定了整體戰(zhàn)略方針，為了能夠在下屬公司得到較好的落實，使下屬公司的財務(wù)活動更加規(guī)劃，提高財務(wù)信息質(zhì)量，集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，在對下屬公司委派財務(wù)人員時，以出資人的身份進(jìn)行。所委派的財務(wù)人員承擔(dān)著財務(wù)管理和預(yù)算管理的重任，還要負(fù)責(zé)基本的會計核算工作，委派的人員要發(fā)揮出作用，對下屬公司實施有效的成本控制，使資金得到合理統(tǒng)籌運用，促進(jìn)財務(wù)管理水平的提升。受委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人有權(quán)參加下屬公司的決策，如果發(fā)現(xiàn)損害集團(tuán)利益的行為要及時向集團(tuán)公司匯報，執(zhí)行自己的職責(zé)。財務(wù)負(fù)責(zé)人按規(guī)定向集團(tuán)公司財務(wù)部述職，委派人員采取的是定期輪崗制的管理方式。

2.5 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計

集團(tuán)為了實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督和事后控制等功能，需要進(jìn)行內(nèi)部審計。內(nèi)部審計所涵蓋的內(nèi)容較多，包括年度和專項審計，另外還有離任、專案審計，同時還要承擔(dān)起到內(nèi)部控制進(jìn)行審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)體現(xiàn)在三個方面，一、財務(wù)審計，審計的重點包括所有與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容。二、對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)情況進(jìn)行審計，并對公司規(guī)章制度進(jìn)行審計。這種審計具有預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪，使財務(wù)漏洞被堵塞，使公司的經(jīng)營方針、策略政策以及制度真正落實下去。三、管理審計。在此環(huán)節(jié)需要采用獨立客觀的分析方法，針對公司的組織控制、職能實施檢查，對公司職能部管理控制制度落實執(zhí)行情況進(jìn)行審查，及時發(fā)現(xiàn)管理和控制方面的問題和不足，并制定出有效的改進(jìn)方案。與管理人員共同承擔(dān)起管理和控制各項活動的責(zé)任，使企業(yè)經(jīng)營管理水平顯著提升，并合理使用企業(yè)資源，最大限度的提高經(jīng)濟(jì)效益。

對于企業(yè)來說采取財務(wù)集中管理是極其必要的，不但使集團(tuán)公司能夠統(tǒng)領(lǐng)全局，同時還兼顧到效率，使各級財務(wù)部門的獨立性得以保持的基礎(chǔ)上，財務(wù)信息質(zhì)量也隨之提升，更具準(zhǔn)確性和真實性。由此可在財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)公司更加快速的發(fā)展，對公司管理水平的提升具有重要意義。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張建軍.論集團(tuán)財務(wù)管控系統(tǒng)的構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2010（21）.endprint