陳幼紅

摘要：大型企業(yè)集團(tuán)管控的核心和棘手問(wèn)題是如何構(gòu)建有效的管控體系，以此解決企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作中存在的“集而不團(tuán)”、“各自為政”的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益持續(xù)最大化的目標(biāo)。因此，研究分析了我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管控體系中存在的主要問(wèn)題，提出了分類分級(jí)的管控理念，進(jìn)而提出了細(xì)化管控子體系及授權(quán)管理的思路和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；分類分級(jí)；管控模式；研究

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.027

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然面臨著集團(tuán)管控化經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。合理、有效的集團(tuán)管控體系，可以明確母子公司管理界面、權(quán)責(zé)匹配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。如何從實(shí)際出發(fā)，選擇有效且符合自身發(fā)展的管控模式，構(gòu)建屬于自己的管理控制體系，是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中亟需解決的課題。

1大型企業(yè)集團(tuán)管控體系存在的主要問(wèn)題

大型企業(yè)集團(tuán)具有企業(yè)數(shù)量多、跨界經(jīng)營(yíng)、兼具國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)等特征，給集團(tuán)管控如何適應(yīng)實(shí)際需要帶來(lái)挑戰(zhàn)。目前不少集團(tuán)在管控體系方面存在一定的誤區(qū)與困境，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1.1組織體系內(nèi)集分權(quán)關(guān)系混亂，母子公司無(wú)所適從

有些集團(tuán)沒(méi)有明確界定好集權(quán)與分權(quán)的正面或負(fù)面清單，陷入該集權(quán)的未能集權(quán)，該分權(quán)的未分權(quán)的困境。集權(quán)過(guò)度，容易把具有獨(dú)立法人實(shí)體的子公司變?yōu)閮?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)；分權(quán)過(guò)度，又容易使集團(tuán)退化為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

1.2母子公司的責(zé)權(quán)利不匹配，未能很好地履行職責(zé)

有些集團(tuán)母子公司的職責(zé)界面不清晰，責(zé)權(quán)利界定模糊，易發(fā)生有責(zé)無(wú)權(quán)或?yàn)E用職權(quán)的極端事件，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)與管理的混亂。

1.3各子公司天然稟賦特征不一，需要差異化管理或?qū)嵤┮黄笠徊?/p>

各子公司在歷史發(fā)展、所處行業(yè)、功能定位、盈利能力等方面存在較大的差異性，這就要求集團(tuán)區(qū)別對(duì)待、分類管理不同的子公司。但有些集團(tuán)無(wú)視各子公司的差別，一概按照一個(gè)既定的模式或規(guī)則進(jìn)行管理，客觀上造成了企業(yè)的決策與經(jīng)營(yíng)管理上的諸多問(wèn)題。

2基于分類分級(jí)管理的企業(yè)集團(tuán)管控體系創(chuàng)新研究

2.1尋找并明確集團(tuán)的集權(quán)分權(quán)的平衡點(diǎn)，確保協(xié)調(diào)有序

集團(tuán)公司通過(guò)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)努力做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，行權(quán)有度”：一是集團(tuán)必須平衡好控制力與凝聚力二者的關(guān)系，因?yàn)榧瘷?quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但會(huì)影響到企業(yè)凝聚力。二是考慮集團(tuán)發(fā)展的成熟程度，一般在發(fā)展初期，可偏重于集權(quán)來(lái)提升集團(tuán)的執(zhí)行力；在成熟期，可擴(kuò)大分權(quán)提升其自主發(fā)展能力。三是企業(yè)協(xié)同度問(wèn)題，若企業(yè)間協(xié)同度越低，分權(quán)程度的權(quán)重就越大。四是考慮控股能力強(qiáng)弱問(wèn)題，若控股能力強(qiáng)，可實(shí)行相對(duì)寬松的分權(quán)策略。

2.2構(gòu)建清晰的集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)界面，做到定位清晰

母子公司的權(quán)責(zé)體系明確了集團(tuán)總部與子公司各自的管理權(quán)責(zé)邊界、管理權(quán)責(zé)深度，解決了總部管什么、怎么管、管多少的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題；同時(shí)也解決了各子公司在各專業(yè)模塊領(lǐng)域應(yīng)該做什么、怎么做、做成什么樣的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須按照企業(yè)的使命與愿景，明確母子公司的職能定位、權(quán)責(zé)界面，構(gòu)建合適的組織架構(gòu)。

2.3依托母子公司的天然稟賦進(jìn)行梳理，實(shí)施分類管理

根據(jù)不同企業(yè)的稟賦特點(diǎn)，可將集團(tuán)子公司分為投資類公司、經(jīng)營(yíng)類公司、功能類公司、復(fù)合型公司等四類公司，并對(duì)不同的公司實(shí)施不同的管控模式：對(duì)于投資類公司，其主要特點(diǎn)是著力財(cái)務(wù)投資導(dǎo)向，應(yīng)以投資中心管理為導(dǎo)向，實(shí)施財(cái)務(wù)管控模式；對(duì)于經(jīng)營(yíng)類公司，其主要特點(diǎn)是著力完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑧?yīng)以利潤(rùn)中心管理為導(dǎo)向，實(shí)施戰(zhàn)略管控模式；對(duì)于功能類公司，其主要是完成集團(tuán)賦予的任務(wù)為主，經(jīng)營(yíng)績(jī)效為輔，應(yīng)以成本中心管理為導(dǎo)向，實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控模式；對(duì)于復(fù)合型公司，應(yīng)以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合，實(shí)施混合管控模式。

2.4依據(jù)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施分級(jí)管理，拉開(kāi)檔次排序

國(guó)務(wù)院國(guó)資委每年依據(jù)企業(yè)年報(bào)、統(tǒng)計(jì)部門的統(tǒng)計(jì)資料、國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)運(yùn)行狀況分析測(cè)算匯編的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)》，為各行業(yè)編制了各年度的四大評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，包括盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況共22項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)以及補(bǔ)充資料6項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)分為5個(gè)等級(jí)。如某集團(tuán)參照上述指標(biāo)選擇營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率等維度作為子公司對(duì)標(biāo)及考核指標(biāo)，其權(quán)重分別為30%、50%、20%，對(duì)子公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)得分并確定企業(yè)的管控等級(jí)。

2.5細(xì)化條線管理子體系，確保管控體系的落地

管控體系不僅是解決宏觀問(wèn)題的框架體系，在具體實(shí)施中考慮到能真正落地，必須還要在職能條線、業(yè)務(wù)條線以及支撐條線等方面細(xì)化落實(shí)管控子體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在治理層面貫徹對(duì)子公司的管控目的。如職能類管控子體系有：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、投資、資本運(yùn)作等管控；業(yè)務(wù)類管控子體系有：研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、品牌、質(zhì)量等管控；支撐類管控子體系有：文化制度、信息、審計(jì)、風(fēng)控、資產(chǎn)等管控。

2.6實(shí)施有條件的授權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)授權(quán)有道

通過(guò)企業(yè)的分類分級(jí)管理，可授予等級(jí)高的企業(yè)一定的權(quán)限，目的是充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)管理積極性。一是功能類公司，原則上均不對(duì)子公司授權(quán)；二是經(jīng)營(yíng)類公司，對(duì)于良好（含）以上等級(jí)的公司，職能類子體系中在財(cái)務(wù)、投資、資本運(yùn)作、人力資源（工資總額、引進(jìn)人才等）上給予一定授權(quán)權(quán)限；支撐類子體系中可在風(fēng)險(xiǎn)管控（擔(dān)保）、產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)管理上給予一定授權(quán)權(quán)限。對(duì)于中等（含）等級(jí)以下的公司，上述職能不做授權(quán)；三是投資類公司，僅對(duì)優(yōu)秀類公司，職能類子體系中可在投資、資本運(yùn)作、人力資源（引進(jìn)人才等）上給予一定授權(quán)權(quán)限；支撐類子體系中可在資產(chǎn)管理上給予一定授權(quán)權(quán)限。對(duì)于良好（含）以下等級(jí)的公司，上述職能不予授權(quán)；四是混合管控型企業(yè)，要應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況再做進(jìn)一步分析。

2.7強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)警機(jī)制，保障管控安全運(yùn)行

企業(yè)應(yīng)建立預(yù)警機(jī)制，可以從企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)警、行業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)警、職能預(yù)警三個(gè)層面進(jìn)行細(xì)化。同時(shí)集團(tuán)必須做好動(dòng)態(tài)監(jiān)控和預(yù)案管理，由子公司完善制度，優(yōu)化操作流程，明確風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，做好應(yīng)急預(yù)案并定期實(shí)施演練；集團(tuán)制定相關(guān)制度，明確風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分界面、履行風(fēng)險(xiǎn)警示、跟蹤監(jiān)管等。

在如今集團(tuán)發(fā)展迅速的大環(huán)境下，集團(tuán)所處環(huán)境、成員組成結(jié)構(gòu)、未來(lái)發(fā)展規(guī)劃及定位也會(huì)發(fā)生變化，為此企業(yè)集團(tuán)要認(rèn)真結(jié)合自身的管理經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，及時(shí)評(píng)估、修訂子公司的分類和分級(jí)，制定與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng)的管控模式，以保證集團(tuán)的有效管控，提高企業(yè)集團(tuán)的管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

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