最先拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的站臺票，馬化騰卻沒有感到輕松。創(chuàng)業(yè)近20年，他曾在內(nèi)部演講中表示，自己覺得騰訊每一年都快要死去。就在微信站上移動社交的頂峰時，他卻在烏鎮(zhèn)峰會當(dāng)眾道出心中畏懼：打敗微信的下一個物種是什么？

那還是3年前的烏鎮(zhèn)峰會。

馬化騰知曉，凡科技產(chǎn)品都有一個S型生命周期，想要公司健康持續(xù)，唯一的途徑就是尋找第二曲線，從一條S曲線跳躍到另一條S曲線。也就是說，所有公司必須放下現(xiàn)有最火的產(chǎn)品去做新產(chǎn)品，比如，推出iPhone親手打敗自家產(chǎn)品iPod的蘋果。

黑莓老矣

大多數(shù)公司都沉迷于現(xiàn)有產(chǎn)品，無法完成轉(zhuǎn)型，就像黑莓手機(jī)。市場調(diào)研公司Gartner在2017年2月發(fā)布報告顯示：黑莓在全球智能手機(jī)市場的份額為0。

其實(shí)早在2007年蘋果發(fā)布第一代iPhone時，黑莓就死了。黑莓前CEO Jim Balsillie，承認(rèn)了這點(diǎn)。有趣的是，直到2009年（iPhone上市第2年），黑莓仍控制著市場近25%的份額，當(dāng)年?duì)I收也同比增長超4倍。

蘋果從企業(yè)市場，轉(zhuǎn)向當(dāng)時規(guī)模很小的消費(fèi)市場，進(jìn)入了智能手機(jī)行業(yè)。而黑莓只能眼睜睜看著蘋果轉(zhuǎn)型愈加成功。

當(dāng)時的黑莓擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，包括一些全球最大的企業(yè)和巨額IT合同，如果要做出調(diào)整去適應(yīng)這個變化的世界，就要?dú)У舢?dāng)時本已成功的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品線。

它不可能將這些切斷，也不可能效仿蘋果。

黑莓唯一的選擇是置之不理。營收、凈利潤等滯后的指標(biāo)讓它產(chǎn)生了錯覺，畢竟其2011年?duì)I收創(chuàng)下歷史新高。接下來連續(xù)兩年的加速下滑，讓黑莓回過神來，罷免CEO、開始面向消費(fèi)者。

但為時已晚，勝負(fù)手早分。

S曲線病態(tài)必然性

科技產(chǎn)品的生命周期無法預(yù)測?；谌袠I(yè)數(shù)十年的實(shí)驗(yàn)證據(jù)，它可以由一個S曲線來代表（如圖1）。

一款新產(chǎn)品始于尋找適合的市場，在這個階段（導(dǎo)入期），投入資金大于產(chǎn)品產(chǎn)出。產(chǎn)品在反復(fù)嘗試中，開始增加其在特定細(xì)分市場的黏度，符合市場需求，緊接著飛速發(fā)展 （成長期）。

市場在發(fā)展中飽和。產(chǎn)品經(jīng)歷不斷創(chuàng)新后，已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，利潤率和市場份額都處于巔峰時期。隨著增量的攀升，創(chuàng)新曲線開始走平，這時會有新的產(chǎn)品在市場中出現(xiàn) （成熟期）。它們從市場的底部開始，捕捉小眾用戶群體。這個入侵者會從性能與成本左右開弓（衰退期），開始自己的S曲線周期。

企業(yè)規(guī)避被新產(chǎn)品替代的唯一路徑，是自己開啟一個新的S曲線，即從現(xiàn)在的S曲線跳躍到另一個S曲線。顯然，黑莓沒有完成這樣的跳躍。

營收盲區(qū)與架構(gòu)阻礙

歷史在無數(shù)次重現(xiàn)，創(chuàng)新者還是總陷入這種困境。黑莓眼看著iPhone轉(zhuǎn)型，為什么卻跳不出原有的S曲線？

原因并不復(fù)雜。企業(yè)總是厭惡下一個S曲線，與現(xiàn)有S曲線的巔峰相比，剛剛形成的新S曲線沒有任何吸引力。當(dāng)黑莓積累越來越多的美元時，iPhone的曲線看上去還微不足道。

尤其是在接近曲線中間部分時，企業(yè)擁有龐大客戶群體和豐厚利潤，能夠找到舒適區(qū)，對其現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行增量改進(jìn) （如圖2）。

沒有人會注意到，隨著營收、利潤和總市場份額曲線逐步觸及頂部，產(chǎn)品的生命周期不可避免地出現(xiàn)了下降趨勢。

S曲線的變動太容易被忽視了。只有每個季度的財務(wù)數(shù)據(jù)增長，對于資本和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說才最具沖擊力。企業(yè)更希望實(shí)現(xiàn)利潤和營收的最大化，它們必須去出售越來越多的現(xiàn)金牛。

當(dāng)你在賺錢和盈利時，最難做的事情是對你的業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的改變。當(dāng)你攀登至頂峰或是接近S曲線最有價值的部分時，所有的精力和戰(zhàn)略都被轉(zhuǎn)移到放大營收，而創(chuàng)新被擱置在旁。

在這個時間段，企業(yè)的戰(zhàn)略會從以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心。企業(yè)的戰(zhàn)略變?yōu)?，專注于?guī)?；a(chǎn)品線中現(xiàn)金牛的營收。

這可能主要涉及三條路徑：

第一，通過把現(xiàn)有產(chǎn)品引入新市場，為其帶來新用戶；第二，讓現(xiàn)有用戶更頻繁地使用產(chǎn)品；第三；擴(kuò)大產(chǎn)品功能，把用戶引入新垂直領(lǐng)域。

營收遮住了企業(yè)發(fā)現(xiàn)第二增長曲線的眼睛，而現(xiàn)有企業(yè)的組織架構(gòu)也在阻礙創(chuàng)新。如今大公司已經(jīng)被分解了，每個人都專注于自己部門的問題，提高其核心指標(biāo)。公司變得擅長不斷改進(jìn)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品，卻不關(guān)心破壞者蠶食市場份額。

在他們看來，營收是最主要的，于是銷售越來越影響企業(yè)決策，產(chǎn)品開發(fā)人員則逐漸退居幕后。

這種戰(zhàn)略上的微妙轉(zhuǎn)變，會導(dǎo)致該企業(yè)對業(yè)務(wù)的根本誤解。你要知道，自己從來沒有身處“出售更多現(xiàn)金?！钡臉I(yè)務(wù)，而是在“解決特別痛點(diǎn)”的業(yè)務(wù)之中。

當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)開始擠現(xiàn)金牛的奶時，新的進(jìn)入者來了。入侵者沒有客戶基礎(chǔ)、沒有大規(guī)模，它基于技術(shù)、文化和社會背景，打造最佳解決方案，并從小眾市場的勝利逐漸危及現(xiàn)有企業(yè)。

現(xiàn)金牛預(yù)備役

為人所熟知的波士頓矩陣，曾在試圖解決這個問題。但互聯(lián)網(wǎng)把推銷成本降至零，產(chǎn)品生命周期曲線如今更短、更陡峭，企業(yè)想要尋找新的S曲線，唯有增加自己的勝算。

企業(yè)通過現(xiàn)有現(xiàn)金牛的銷售，獲得了優(yōu)厚的營收。這些營收不再拿去增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場規(guī)模，而是始終被用于新產(chǎn)品研發(fā)，或扶持新的產(chǎn)品。

這些新的產(chǎn)品，可能會是你新的明星產(chǎn)品，甚至是現(xiàn)金牛。簡言之，讓現(xiàn)金牛生存是為了更多現(xiàn)金牛的誕生。

目前來看，企業(yè)可通過三種方法增加勝算。

第一，打造一個產(chǎn)品線家族，而不是僅僅依賴于一個現(xiàn)金牛或明星產(chǎn)品。Facebook就是一個非常好的例子，這家公司旗下已擁有Messenger、Whatsapp和Instagram等產(chǎn)品。打造一個產(chǎn)品線家族，意味著把賭注分?jǐn)偟搅硕鄠€產(chǎn)品當(dāng)中，且每個產(chǎn)品都處于各自曲線的不同階段。

第二，意識到你不可能總是建立合適的產(chǎn)品，通過打造潛在的平臺捕捉連續(xù)的S曲線。亞馬遜可能是最成功地把平臺思維嵌入到自己基因中的企業(yè)。Slack做得也相當(dāng)出彩，它有望成為一個企業(yè)平臺。

第三，接受不可避免的現(xiàn)實(shí)，取代你目前的現(xiàn)金牛，打造下一個重要產(chǎn)品。當(dāng)然，這一切都沒有聽上去那么簡單。即便是認(rèn)識到自己身處S曲線之中，并雙倍下注下一個重要產(chǎn)品，也同樣會面臨許多困境。

推出一個存有問題的新產(chǎn)品，要比什么都更耗費(fèi)時間和資金，會給企業(yè)帶來更多的困擾。實(shí)際情況是，絕大多數(shù)的新產(chǎn)品根本就沒有形式上的經(jīng)典生命周期曲線。它們從來都未獲得成功，而是擁有一個無限下降的曲線。

在這種情況下，你或許需要做出多個新賭注，來打造下一個更肥更大的現(xiàn)金牛。

組織重塑

還是蘋果。

喬布斯在自己的傳記中提到：“如果你不革自己的命，別人會動手革你的命?！?/p>

當(dāng)蘋果在2007年推出iPhone時，iPod是這家公司的現(xiàn)金牛，占據(jù)其近50%的營收。喬布斯知道把iPod的所有功能都植入到iPhone，是宰殺了自己的現(xiàn)金牛。

如果蘋果當(dāng)時把戰(zhàn)略集中在銷售更多的iPod上，這家公司絕不會發(fā)布iPhone。

科技行業(yè)不要去關(guān)心情緒或歷史，這才能在頂峰時跳到下一個創(chuàng)新曲線。如果這意味著蘋果必須要砍掉公司歷史上一些最大的現(xiàn)金牛，他們也愿意去做。

蘋果的組織架構(gòu)幫助它度過了創(chuàng)新者的困境，是蘋果自己自動排序，讓它一次又一次地立于S曲線中。

這主要在于，蘋果并沒有像iPad負(fù)責(zé)人、iPod負(fù)責(zé)人這樣的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，這家公司像寶潔一樣擁有單一的一體化結(jié)構(gòu)。這讓他們能夠?qū)Ｗ⒂诮K端客戶，而不是各自的產(chǎn)品。

在喬布斯重返蘋果之初，他所做的第一件事情是組織架構(gòu)進(jìn)行重組，這絲毫不讓人感到驚訝。

最后，要想解決創(chuàng)新者的困境，需有意識地認(rèn)知你在曲線上的位置，并為不可避免地下一個條曲線做準(zhǔn)備?，F(xiàn)任企業(yè)最終的消亡，都是因?yàn)樗鼈儞碛鞋F(xiàn)金牛，誤以為消費(fèi)者會癡迷于它們的產(chǎn)品，而沒有意識到并適應(yīng)外界的變化。

如果不愿意遵循S曲線，那么企業(yè)注定會以失敗收場。