蟲二

包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)說(shuō)過(guò)很多，外界的猜測(cè)和分析也很多，但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么？

第一. 提升復(fù)購(gòu)率，化低頻為高頻

從很多有形指標(biāo)來(lái)看，小米之家優(yōu)勢(shì)有限，純以客流量來(lái)說(shuō)，就算小米之家的選址貼近無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等快時(shí)尚品牌，在絕對(duì)值上也比不上蘇寧或國(guó)美。

小米之家的真正優(yōu)勢(shì)就是復(fù)購(gòu)率和連帶購(gòu)買率，通過(guò)粉絲化客流提升轉(zhuǎn)化率，這有利于提升品牌形象，磨平原來(lái)的屌絲氣場(chǎng)。

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機(jī)本身雖不是高頻數(shù)碼消費(fèi)，但周邊產(chǎn)品不少，加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照一些人的分析：豐富的產(chǎn)品組合，保持高品質(zhì)、高顏值、高性價(jià)比的產(chǎn)品特性，將這些東西串在一起，構(gòu)成小米之家模式的核心。

雷軍曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)小米之家現(xiàn)有的20個(gè)品類足夠讓粉絲每個(gè)月跑一次，這是可能的，但粉絲不會(huì)每個(gè)月都帶來(lái)復(fù)購(gòu)。

第二. 低價(jià)入市，如何注入服務(wù)。

Costco的低價(jià)損失靠會(huì)員收益完成了回補(bǔ)，小米一直也有這個(gè)思路，但它的服務(wù)收益其實(shí)沒(méi)有做起來(lái)。2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠(yuǎn)。占比也是如此，蘋果的服務(wù)收入占營(yíng)收的8%，小米只有2%。

雷軍有沒(méi)有可能通過(guò)覆蓋數(shù)碼和家電生態(tài)鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會(huì)員生態(tài)？恐怕很難。

因?yàn)楝F(xiàn)在的小米每部手機(jī)的攤銷成本并不低，黎萬(wàn)強(qiáng)所謂不花錢的營(yíng)銷時(shí)代早已過(guò)去。小米的營(yíng)銷成本絲毫不低于OV等友商，而由于專注線上，過(guò)分依賴“6·18”“雙11”這樣的大促，它的成本壓力比OV有過(guò)之而無(wú)不及。

沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)的小米當(dāng)然也不可能為用戶創(chuàng)造溢出價(jià)值。

雷軍常說(shuō)：“用戶真正認(rèn)識(shí)小米需要15年時(shí)間”，已經(jīng)走過(guò)6年歷程的小米還有9年時(shí)間完成自我驗(yàn)證，但答案未必是他所希望的。endprint