鄭欒+李浩

一年前，困境中的雷軍和眼觀六路的馬云幾乎同時談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了所有艷羨的目光，留給雷軍的只有質(zhì)疑。

那段時間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力，在一次采訪中，他回憶這段低潮期的原因，認(rèn)為“小米最大的錯誤是忽視線下”。

小米“補(bǔ)課”線下

2016年，小米不快了。

依靠“專注、極致、口碑、快”的七字訣，小米曾經(jīng)在手機(jī)行業(yè)掀起互聯(lián)網(wǎng)模式的巨大浪潮，逼得各大廠商推出互聯(lián)網(wǎng)品牌應(yīng)對。

然而，到了三四線城市，線上渠道的力量已經(jīng)是強(qiáng)弩之末。2016年，小米絕望地發(fā)現(xiàn)，在三至六線城市，要網(wǎng)上排隊(duì)搶購的小米，根本無法和實(shí)體店遍地的OPPO和vivo競爭。那年，“OV”兩家的線下專賣店，都超過了20萬家，而小米只有寥寥幾十家線下門店。

根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2016年小米在中國大陸的出貨量是4 150萬臺，同比下降36%，市場份額更是從15.1%跌至8.9%，縮水了幾乎一半。甚至有分析師聲稱，小米的估值只剩40億美元，只有巔峰時的十分之一。

曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的雷軍，沒有對外公布小米那年的銷售數(shù)據(jù)，而是低調(diào)地強(qiáng)調(diào)小米需要“補(bǔ)課”。

雷軍口中的課就是線下。

2016年2月，小米決定把小米之家的職能從服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶郏?dāng)時小米之家只有20家左右。

截至2017年12月，根據(jù)小米副總裁、小米之家總經(jīng)理張劍慧透露，全國的小米之家總數(shù)已經(jīng)達(dá)到264家。

不到兩年，小米之家的數(shù)量增長到13倍，小米對線下的重視和渴望，可見一斑。

鮮為人知的是，在這264家小米之家里，只有約50%是小米完全自營的，這些自營店絕大部分分布在一二線城市。在三四線城市，小米采取“他建自營”的策略——由合作方尋找店面、開店，小米負(fù)責(zé)運(yùn)營，雙方分成。

線下渠道意味著即買即得；意味著看得見摸得著的體驗(yàn)；也意味著消費(fèi)者心智的占領(lǐng)。

就在前不久，剛剛升任小米公司總裁的林斌宣布：“小米能夠撐起商圈的收費(fèi)，小米之家目前銷售額很高，已開業(yè)的每一家店都在掙錢?！?/p>

按照雷軍的估計(jì)，今年小米之家能產(chǎn)生60～70億元的收入。而按小米公布的數(shù)據(jù)，小米之家的單店月均銷售額約為519萬元，也就是說，這264家小米之家，每年能給小米貢獻(xiàn)164億元的銷售額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，小米之家的坪效為27萬元，在全球范圍內(nèi)僅次于蘋果的每平米40萬元，遠(yuǎn)高于同行。

高增長、高營收、高效率，小米之家是怎么做到的？

坪效兩要素：選址與SKU

留心觀察過小米之家的人，很容易發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：小米之家很少開在華為和“OV”等手機(jī)廠商的門店旁，也很少像蘋果一樣租用商圈的核心店面。很多小米之家開在無印良品和優(yōu)衣庫旁邊。

林斌曾經(jīng)這樣闡述過小米之家的選址策略，他們發(fā)現(xiàn)小米的用戶和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流量雖然很大，但是大家不進(jìn)店；把店開在重奢的商場，大家購買的欲望和頻次都很低。

所以，小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品對標(biāo)開店的選址策略。

一方面，小米極力想擺脫“屌絲”標(biāo)簽，選在這些位置開店能很好地提升品牌調(diào)性。另一方面，一個商圈里，優(yōu)衣庫、星巴克和無印良品所在的位置，人流通常比較密集，流量為坪效提供了基礎(chǔ)的支撐。

決定坪效的另一個重要因素是轉(zhuǎn)化率。

除了手機(jī)之外，小米之家還有充電寶、手環(huán)、耳機(jī)、平衡車、電飯煲、自行車等20～30個品類，超過300個SKU；進(jìn)店下單的顧客，單人平均成交產(chǎn)品數(shù)為2.7個。這樣來看，小米敢于對標(biāo)無印良品和優(yōu)衣庫，也不是沒有道理的。

小米還把爆款策略運(yùn)用到選品上來。小米生態(tài)鏈的企業(yè)，不管是做雨傘的，還是做充電寶的，每家?guī)缀醵贾挥?～3個單品，小米之家會在這2～3款單品中挑選一款上架，每年將所有SKU更新一次。爆款帶來巨大的銷量，而且?guī)砉?yīng)鏈成本的降低，能讓價格盡可能便宜。

小米的競爭對手，由于主要品類都是手機(jī)，沒辦法將流量轉(zhuǎn)化為更多的交易，也沒辦法讓顧客長時間地留在店內(nèi)。而小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)，在它往線下走出這一步的時候，提供了巨大的助力。

體驗(yàn)依舊是本質(zhì)

去年9月27日，小米的全國首家旗艦店在深圳萬象天地開業(yè)，由設(shè)計(jì)過蘋果第五大道旗艦店的Tim Kobe操刀設(shè)計(jì)。為了給店面一種通透的感覺，同時為二樓引流，小米在二樓打掉了150平米的樓板。

在這家旗艦店，每一位店員手里都有一個移動POS機(jī)，當(dāng)用戶決定購買的時候，不需要跑到柜臺去，而是由離自己最近的店員用移動POS機(jī)完成下單、支付的操作。這樣的支付流程，正在全國的小米之家推行。

同時，小米還規(guī)定，店員不經(jīng)允許，不準(zhǔn)去打擾客戶，哪怕是霸占樣機(jī)打《王者榮耀》的小孩。

這家旗艦店試營業(yè)期間，華為 CBG 總裁余承東就曾“偷偷”光臨，不料被工作人員認(rèn)了出來，還被要求合影。前不久，錘子CEO羅永浩也現(xiàn)身這家旗艦店。

智能手機(jī)進(jìn)入微創(chuàng)新時代，諸如小米MIX手機(jī)這樣的新品，需要有效的用戶感知做背書，但電商僅是效率渠道，不是體驗(yàn)平臺，這對曾經(jīng)依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點(diǎn)。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要一個將產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢傳達(dá)出來的方式，這就是小米之家的價值。

重新崛起的小米越來越依賴商業(yè)模式的復(fù)雜性建立壁壘，所謂新零售只是個提法，核心是效率移植。

在雷軍看來，新零售就是爆款轉(zhuǎn)化，即口碑+銷售額=效率，他希望用戶在小米之家會像平價超市那樣快速形成購買。小米之家的定位是雷軍所謂鐵人三項(xiàng)的中間環(huán)節(jié)，是承托未來爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎(chǔ)。

小米曾經(jīng)被OV的線下力量打得灰頭土臉。而現(xiàn)在，小米之家已經(jīng)幫小米在線下占得一席之地。

2017年小米的復(fù)蘇，小米之家的貢獻(xiàn)不僅有70億元的銷售額，還有整個鏈條上效率、體驗(yàn)和品牌形象的改變。但小米和OV、華為之間的差距仍然很大，華為在全國有超過1 000個銷售點(diǎn)，OPPO和vivo的各類線下門店則超過20萬家。

雷軍的新零售之路，仍然道阻且長。endprint