李強

【摘要】本文論述“做最好的自己”是薄弱學校更應做到的“創(chuàng)新”，在有限的條件下，薄弱學校不要妄自菲薄，更不能自甘墮落，而應該珍視現(xiàn)實，既要勇于擔當，履職盡責，又要遵循規(guī)律，注重過程，還要腳踏實地，仰望星空，如此才能樹信心，聚人心，讓師生找到歸屬感和榮譽感，將學校建設成為“最好的自己”。

【關鍵詞】學校管理 擔當 規(guī)律 細節(jié) 創(chuàng)新

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2018）10A-0051-02

一所學校的價值，因其所在的地理位置、周邊的社會環(huán)境以及長期形成的文化、風氣等不同而呈現(xiàn)出多元化的特點。它的發(fā)展現(xiàn)狀以及現(xiàn)實中的問題也不盡相同。正因如此，管理方法也就需要因地而異。所以，在現(xiàn)有的情況下，薄弱學校不要妄自菲薄，更不能自甘墮落，而應該珍視現(xiàn)實，做最好的自己。

我所在的學校位于徐州市的西北部，緊鄰著名的京杭大運河和美麗的微山湖。雖然有秀麗的風景、淳樸的民風，但是經濟條件仍然落后，學校更是處在夾縫中生存的尷尬境地。學校周邊有3所民辦學校和1所區(qū)設重點學校，導致優(yōu)質生源大量外流。2013年原本應報到200多人，最后只招了110人，生源質量明顯較差，教師工作困難增加，教學質量處于銅山區(qū)末位。這就導致了教師教學熱情下降，學生學習態(tài)度不佳，由此陷入惡性循環(huán)當中。2014年8月我調到這所學校以來，采取了不等不靠、真抓實干的管理理念，樹信心，聚人心，讓師生找到歸屬感和榮譽感。

一、勇于擔當，履職盡責

人民教育家陶行知說過：“校長是一個學校的靈魂，一個學校的好壞與校長最有關系。”當過中學校長、教育局長的蘇聯(lián)著名教育家蘇霍姆林斯基也指出，校長決定著一個學校的發(fā)展方向和水平。我個人認為，校長首先應該是教師，其次才是校長。校長和教師是平等的，只是工作的性質不同而已。所以校長并沒有在地位上高人一等，相反，校長更像是一個服務者，服務于學生，服務于教職工，服務于學校。因而，作為一名校長，平等、服務的意識是不可或缺的。同時，校長應當嚴于律己、寬以待人。俗話說“其身正不令而行，其身不正雖令不行”，校長要做好表率和示范作用;想要管理好學校，就必須管好人心，而要管好人心，就必須以誠相待。更重要的是，校長要有強烈的責任心，以學校的發(fā)展和師生的成長為己任，在不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程中，發(fā)展學校，成就教師，為學生的終身發(fā)展奠基。

二、遵循規(guī)律，注重過程

（一）以身作則，循序漸進

我初到馬坡鎮(zhèn)中心中學時，面對諸多問題，一時無法下手。通過一周的觀察，我發(fā)現(xiàn)，學校干群關系緊張，責任不明，校園環(huán)境差，很多教師自由散漫，很多事情落實不到位。怎樣才能解決這些問題，該從什么地方入手呢？分析情況后，我明確了每個校干的職責，確立管理制度。由抓環(huán)境衛(wèi)生為突破口，先培養(yǎng)良好的衛(wèi)生習慣，再逐步滲透到學生的行為習慣。

為了達到較好的效果，我身先士卒，帶頭撿拾垃圾，同時逐步明確校干職責，分工負責，并將分工情況傳達給每一位教職工，讓每位教職工知道遇到事情該找什么人。經過一年多的努力，校園變得整潔多了，每周一次的大掃除、每天三次的衛(wèi)生掃除逐漸形成了習慣;以前凡事都要找校長，現(xiàn)在除了解決不了的事情，校內所有事務一律由責任人負責，這樣也使得校干做事不推諉、敢擔當，學校整體秩序井然，學校工作步入正軌。

（二）內強素質，外塑形象

學校長期的低迷導致家長、社會強烈不滿，學校聲譽每況愈下，甚至連教師都不敢說自己是馬坡中學的教師。對此我們必須樹立良好的外部形象，而首要的任務就是轉變教師的工作態(tài)度，提高校干的管理能力。為此，我們采取“請進來，走出去”的辦法，先后組織全體教師到先進學校學習，請專家到校做先進的教育理念講座，請外校優(yōu)秀教師到校給青年教師進行指導及上示范課，與兄弟學校骨干教師座談交流，組織教師在校內進行校本研究，推行學講計劃，逐班審核驗收，逐個上過關課。同時，為保證各項工作落到實處，我們先后制定了一些教學常規(guī)管理制度，加強了教研組集體備課，增強課堂聽課及評課的有效性，積極推進課程改革，并由校干檢查落實。通過一年多的努力，教師看到了希望，學生成績有了明顯的提高，我校有部分學生的中考成績居全區(qū)前幾名。面對不斷取得的成績，我們及時向社會公布，讓家長了解學校的變化，對學校重拾信心。努力沒有白費，我們的學生尤其是教師子女紛紛轉回學校，教師由不敢說是馬坡中學的教師到現(xiàn)在以馬坡中學為榮，學校的聲譽逐漸提高，生源外流現(xiàn)象明顯減少。

（三）凝神聚力，共建家園

學校總體環(huán)境衛(wèi)生的改變很容易，但良好習慣的養(yǎng)成卻是一個漫長的過程。尤其是教師思想的轉變更不是易事。學校要發(fā)展，就必須轉變思想，凝聚人心。為此，我們樹立一個觀點，即學校是師生共同擁有的學校，是師生共同生活的家園，從而讓師生有歸屬感，讓師生認識到自己是學校的主人。在實際生活中，我尊重每一位師生，經常與教師平等交流，共同探討解決學校困難的方法，對好的方法有力推進實行。教師由此體會到了自己的價值。同時，為教職工解決實際困難，對于教師的合理要求及愿望，想盡一切辦法滿足。一年來，學校修建了車棚，解決了教師車輛的停放和充電問題;調配電腦，解決了教師的辦公問題。為了更好地讓教職工參與學校管理，學校成立了教職工代表委員會與食堂監(jiān)督小組，對學校的重大問題共同協(xié)商解決，在一系列“暖心”工程的實施過程中，我深刻感受到教師發(fā)自內心的自豪感，也體會到深藏于教師內心的對學校的那份深深的愛。所以，并不是教師不愛學校、不愿付出，而是缺少打開心扉的那把鑰匙。而這把鑰匙就是真愛、真情。

（四）團隊建設，煥發(fā)活力

美國著名的管理學家艾柯指出：“管理，實際上就是調動人的積極性?！毙ｉL的工作離不開副校長及中層干部的支持，所以最需要調動的是校干的積極性，而調動校干的積極性最好的辦法就是放權、放手。舉個例子，我校實行年級部管理以來，所有的年級部教師選拔任命、課務安排、學生管理等全部由年級部主任負責，年級部主任有權處理年級內部教師、學生的問題，不需要請示學校。權利就是責任，你信任他，他可以沖上前，去擔當。如果每個校干都盡職盡責，何愁事情不好做、做不好呢？同樣，評價校干、教師也以團隊整體作為評價對象，這樣很多事情團隊內部就可以解決。就像美國斯塔弗爾比姆所說：“評價最重要的意圖不是為了證明而是為了改進?！碑斎?，在團隊建設中，必然會涉及“庸者下，能者上”的用人原則，校長有時無能為力，這勢必影響校干的工作效率，同時引發(fā)教師的不滿情緒。所以，有些時候，頂住壓力，靈活操作，實行競聘上崗，勢在必行。只有不斷注入新鮮血液，才能保持團隊的進取精神，才能煥發(fā)活力，從而提高工作效率。

三、腳踏實地，仰望星空

著名教育家葉圣陶曾經指出：“教育是做的哲學，是一種細節(jié)文化?！睂W校的每一項工作都要有人認真去做。與此同時，學校要健康、長遠發(fā)展，就必須尋求更為科學的方法，尋找發(fā)展的方向。學校必須重視科研的引領作用，研究課堂、指導教師、引導學生，探尋學校教育的發(fā)展規(guī)律，更好地提高教學效率。我校教科研工作剛剛起步，今年才成立了教科室，我校準備對學校教育的主體——人（包括學生和教師）進行研究和實踐。所有校長都明白，學校的教學質量主要取決于兩個因素：一是教師的“教”，二是學生的“學”。傳統(tǒng)的教學模式已不能適應當代的教學環(huán)境，教師的“教”也就不能只是停留在如何講授內容上，更重要的是讓學生接受更多的知識和方法，也就是說，教師不能只備內容，更重要的是備學生、備方法，同時在實際教學過程中適時加以引導，讓學生自主探究，能主動獲取知識，這樣更能激發(fā)學生的學習熱情，從而提高學習效率。

最后，我想談談對“學校特色發(fā)展與管理創(chuàng)新”的看法。學校特色，很多時候被認為是“人無我有或人有我優(yōu)”，我認為，如果把常態(tài)化的工作做實做細，做到極致，不也是學校的特色嗎？所以，不必追求“高大上”，更不需“高精尖”，在沒有實力和財力的情況下，為什么不從力所能及的事情抓起呢？如果一所學校人人都知道自己要做什么、該怎么做，這難道不是特色嗎？難道這不是管理的創(chuàng)新嗎？所以，創(chuàng)新并不一定是產生新的、從來沒有過的，它也可以是別人做不到的、別人做不全的，我能做到、我能做全?！巴脐惓鲂隆?，更是我們應當去做的一種“創(chuàng)新”。