潘彩芳

【摘 要】論述了企業(yè)基層班組中績效考核管理的目的與重要性，通過對揚子石化芳烴廠某車間班組績效考核工作中實際存在的一些問題的總結(jié)，提出并落實解決措施，取得了明顯的成效。對班組績效管理的改進和提高有一定借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】績效考核；優(yōu)化改進；班組管理

班組是石化企業(yè)中最基層、最基本的組織機構(gòu)，是裝置運行的直接操作執(zhí)行與監(jiān)控者，班組的管理好壞能夠直接影響到裝置生產(chǎn)運行的穩(wěn)定性與安全性。班組的績效考核管理是基層管理者加強班組監(jiān)管、發(fā)揮班組能效、提升班組水平的最有效、最直接的管理辦法，可以有效激勵班組員工的工作能動性、積極性，具有十分重要的作用。

一、班組績效考核的目的

在班組管理中推行績效考核的管理方式，能夠促進崗位員工在工作中的能動性，提高班組員工的自覺性，也可以促進班組文化的團結(jié)友好建設(shè)。

1.班組長需要績效考核的管理方式

（1）能夠?qū)⒐ぷ鳂藴驶?。班組長在對班組當班期間的操作進行管理，需要通過績效考核的方式，將裝置當班日常操作進行細化分類，建立標準的操作規(guī)范，定點定時定人。通過對班組員工操作的標準化，能夠有效提高日常操作的快速、準確、準時，在出現(xiàn)問題及受到表揚嘉獎時能夠快速找到當事人，有針對性的進行嘉獎與考核。[1]

（2）能夠?qū)ⅹ劷鹨?guī)范化。班組長在每月對班組員工獎金進行分配時，不再只能按照以往大包干平均分配的模式，而是根據(jù)每個班組員工在當月的工作總量、工作成果等多方面因素，根據(jù)每月的績效考核分數(shù)進行分配。建立了“多勞多得，不勞少得”的獎金分配機制，使得班組骨干員工的付出得到了應有的回報，也團結(jié)了班組中絕大多數(shù)員工，建立了一個積極向上的班組氛圍。

（3）能夠及時掌握班組動態(tài)。班組長通過每月的績效考核結(jié)果，可以收集到班組員工的日常工作狀態(tài)、思想狀態(tài)等信息，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、及時查找問題、及時排解問題，讓班組管理中的不穩(wěn)定因素及時處置，將不安定因素遏制在萌芽狀態(tài)。同時能夠關(guān)注班組員工的生活動態(tài)，實際操作水平，在遇到困難時能夠及時幫助和指導，能夠協(xié)助班組員工提升自我水平和技能。

2.員工需要績效考核的正向引導

（1）能夠激勵員工自我提升。員工通過在班組內(nèi)部開展的績效考核管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)和了解自身的崗位技能水平、操作水平、應急水平等，對于自身需要提高的地方能夠有清晰的認知。特別是對于班組中積極上進的員工來說，能夠通過績效考核的方式指導自身的技能提升和學習鞏固的方向，能夠進一步加強崗位操作素養(yǎng)、安全素養(yǎng)的全面提高。

（2）能夠滿足物質(zhì)上的需求。員工通過班組中進行的績效考核管理，對于工作中付出的辛苦和努力能夠直接得到當月工資和獎金的兌現(xiàn)，具有時效性、及時性。這樣的舉措，大大刺激了員工在日常工作中的工作積極性和主觀能動性，能夠在工作中主動發(fā)現(xiàn)問題、查找隱患，能夠在操作中多思多想并提出合理化的改進措施。

（3）能夠促進團隊氛圍正向建設(shè)。良好的班組氛圍、積極的團隊風氣是一個班組能否在工作中積極主動完成裝置各項作業(yè)的重要條件之一。通過在班組中施行績效考核管理，能夠有效減少了負面情緒的擴散，減少了消極工作態(tài)勢的發(fā)展，能夠在工作中往好的方向去思考問題、往積極的方向去考慮問題，能夠進行換位思考，從一個團隊的角度去努力付出，有力推動了班組的團隊建設(shè)。

二、績效考核中存在的問題

班組的績效考核管理會因時代的不同、企業(yè)的不同、基層管理形勢的不同以及班組員工情況的不同存在一定的問題和困難點，需要我們不斷去修正和完善。

1.考核標準需要與時俱進

（1）存在標準與實際工況不匹配的現(xiàn)象。對于目前實施的班組績效考核管理方案中，存在部分考核指標不能與實際生產(chǎn)工況或參數(shù)相匹配的現(xiàn)象，特別是對于一些經(jīng)過車間技改技措項目后的工藝指標，班組的績效考核方案中沒有及時更改，造成班組在實際比對考核中，不能嚴格按照方案進行操作，缺乏嚴謹性。

（2）存在標準與生產(chǎn)相關(guān)性小的現(xiàn)象。對于目前實施的班組績效考核管理方案中，存在少部分的考核項目和內(nèi)容為根據(jù)當時的管理要求制定和實施，與當前的日常工作相關(guān)性不大甚至是違背的現(xiàn)象。這就造成了對于一些相關(guān)性小的考核項目，當對班組員工進行考核評判時，無法真實反映員工當月的實際工作狀態(tài)和成績，導致一定的不客觀、不全面的判斷和結(jié)論。

（3）存在標準過于簡單失去意義的現(xiàn)象。對于目前實施的班組績效考核管理方案中，存在對于部分內(nèi)容的考核要求上較為單一和寬泛，無法細致的進行劃分和區(qū)別，無法將員工的不同行為在標準中進行比對，造成了考核效果的模糊性和偏差新，降低了班組績效考核的信服程度。

2.考核項目需要與時俱進

（1）存在項目與上級要求脫節(jié)的現(xiàn)象。當前的安全及環(huán)保形勢下，企業(yè)對基層生產(chǎn)裝置的要求越來越嚴格，標準越來越提高，這就同樣需要班組的績效考核方案同步進行修正。在現(xiàn)有的方案中，存在部分考核要求與當下的公司要求不符合，或者考核要求已經(jīng)不適用于當下的企業(yè)對裝置下達的生產(chǎn)指令，存在一定的脫節(jié)現(xiàn)象。使得班組長在進行績效考核時，無法對相關(guān)項目進行有效考核和評判。

（2）存在項目與實際操作脫節(jié)的現(xiàn)象。在當前提倡的節(jié)能降耗、挖潛增效的生產(chǎn)氛圍中，裝置的生產(chǎn)工況根據(jù)調(diào)度的指令進行經(jīng)常性的調(diào)整。而現(xiàn)有的績效考核方案中，對部分考核項目仍然只是統(tǒng)一的在某單一工況下進行的要求標準，與班組實際操作工況下的參數(shù)相差較大，無法按照方案進行考核與評判，失去了對方案的時效性。

三、解決措施

中國石化揚子石油化工有限公司芳烴廠某車間通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、反饋問題，逐步完善了班組績效考核管理的各項制度與操作。

1.采用多種方式，提高績效考核的重視程度

（1）加強車間宣傳，提高員工認知。車間利用每月副班，對各班組進行績效考核制度的講解宣貫，用身邊的事情作為案例將制度的優(yōu)點與益處告知班組員工，讓員工能夠真正理解績效考核管理的作用，提高對制度的認知。

（2）注重上下溝通，調(diào)動員工熱情。車間在對班組績效考核管理的實施過程中，注重員工的參與度以及考核管理的公開、透明。特別是通過與員工進行考核結(jié)果的溝通，及時反饋到班組長中，充分調(diào)動令員工的積極性。

（3）開展績效評比，促進班組團結(jié)。車間通過公開公正，將各個班組的績效考核情況表進行每月評比，指出其中存在的不足之處、表揚做的好的地方，讓班組的成員能夠清晰的認識到自身的差距，從而努力改正和提高，促進了班組內(nèi)部的團結(jié)統(tǒng)一，加強了班組間的良性競爭關(guān)系。

2.明確標準執(zhí)行，完善績效考核的多級監(jiān)管

（1）劃分層次標準，建立分崗位績效說明書。車間通過逐一、分解、細化績效考核方案，將其落實到各崗位中，補充完善分崗位的績效說明書，明確標準，讓員工能夠按照崗位績效職責要求“對標”標準。使車間及班組長能夠明確績效考核的責任落實，員工能夠按照績效說明書的要求規(guī)范操作和行為。

（2）制定量化臺賬，建立多級監(jiān)督標準。車間通過建立統(tǒng)一的班組績效考核輪班記錄臺賬、月度記錄臺賬等，記錄并匯總班組員工的實際工作狀況，并及時上報作為存根。車間指定相應制度，定期對臺賬進行檢查，對記錄中存在的問題及時反饋，同時作為績效考核工作量的依據(jù)之一。

四、成效與建議

中國石化揚子石油化工有限公司揚子石化芳烴廠某車間通過對班組績效考核的不斷優(yōu)化改進，遵循“多勞多得，不勞少得”的工作機制，做到公正、公平、公開的考核原則，促進班組員工的提高和發(fā)展，解決了存在已久的一些問題，帶動了班組建設(shè)管理的有效發(fā)展，提升了車間的整體管理水平。

石化企業(yè)的班組績效考核是企業(yè)特別是基層車間管理班組的一個核心內(nèi)容。目前很多企業(yè)的班組績效考核工作仍然存在較大的不足，需要能夠從問題的根源上解決，有針對性、及時準確的解決，從而激發(fā)班組員工的能動性、積極性，有力發(fā)揮了績效管理的重要作用。

【參考文獻】

[1] 閆士華.用文化建設(shè)加強班組管理[J].農(nóng)電管理.2011（08），30-31.