蔡文杰

【摘 要】信息化時代背景下，經(jīng)濟發(fā)展速度得到較快的提升，隨之而來是社會分工愈加精細化與專業(yè)化。就企業(yè)財務(wù)管理所處環(huán)境而言，隨著企業(yè)運營、管理模式不同提升，對于財務(wù)信息與財務(wù)風(fēng)險管理水平也有了較高要求，此時企業(yè)傳統(tǒng)管理模式依然不適應(yīng)企業(yè)。尤其是企業(yè)集團發(fā)展需要，企業(yè)必須在財務(wù)管理上作出改變。文章以信息時代下企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境變化為基礎(chǔ)，深入研究其財務(wù)核算模式現(xiàn)狀，進而探討企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心地構(gòu)建與實施措施，以期提升企業(yè)管理效益提供有效參考。

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)集中管理

一、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享出現(xiàn)于二十世紀八十年代，發(fā)展至今三十多年里先后經(jīng)歷兩代共享模式建設(shè)與應(yīng)用。操作標準化、組織結(jié)構(gòu)靈活以及分工明確是初代財務(wù)共享所表現(xiàn)出明顯特點。而相比于第一代，二代可以說是一個全新模式，尤其是對于流程設(shè)置、技術(shù)水平提升以及人員選擇方面有了更高要求，企業(yè)更致力于對中心人員進行培訓(xùn)，建立有效激勵機制，更好地刺激他們進行專業(yè)技能提升。從研究情況來看，財務(wù)咨詢與戰(zhàn)略支撐這一功能讓共享中心在企業(yè)中發(fā)揮出了核心作用，確保企業(yè)集團的財務(wù)共享管理模式與企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標有效融合。對于管理人員而言，在該中心建立完成，如何區(qū)分其直接與間接業(yè)務(wù)就成為了一個重點。間接業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相關(guān)環(huán)節(jié)才能歸到財務(wù)共享中心的處置流程，成為了企業(yè)集團迫切需要解決的問題。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心存在的問題

中心集權(quán)制是傳統(tǒng)企業(yè)集團在財務(wù)組織與管理上采用的財務(wù)制度。中心集權(quán)制下，公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理，在分別對不同級別分公司進行相關(guān)授權(quán)及管理。公司所有的財務(wù)管理工作由總公司財務(wù)部門負責。經(jīng)過總公司授權(quán)后，分公司才能進行會計核算與財務(wù)管理，但是需要接受總公司的財務(wù)監(jiān)督，因此分公司雖然可以成立獨立會計財務(wù)管理部門，但是并不具備獨立核算的權(quán)力。盡管部分公司集團采用了分權(quán)為主與集權(quán)管控的財務(wù)核算管理模式，對于整個公司財務(wù)狀況能夠較為靈活掌握，也實現(xiàn)了一定程度上的統(tǒng)籌兼顧，但仍然存在較大的局限性，主要表現(xiàn)在目標不統(tǒng)一、財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、資源利用效率低下、記賬規(guī)則不統(tǒng)一，以及財務(wù)報表管理不統(tǒng)一等五個方面的問題。

（一）目標不統(tǒng)一

對于公司設(shè)置的總體目標，必須各分公司共同完成，必要時還有進行高度緊密合作，然而部分分公司基于自身利益或是完成某一特定指標而忽視總公司指示，執(zhí)行力度不強。分公司與總公司發(fā)展目標不統(tǒng)一，嚴重影響公司總體目標的實現(xiàn)。

（二）資源利用效率低下

雖然公司集團在一定程度上實行了財務(wù)分權(quán)制度管理，分公司對于公司資源擁有使用、調(diào)動以及相關(guān)處理權(quán)利，但這也導(dǎo)致了在集團范圍內(nèi)資源分配的不均衡，難以實現(xiàn)各個分公司資源配置的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，造成公司整體資源利用率低不高。

（三）財務(wù)核算制度不統(tǒng)一

在總公司在整體上對于財務(wù)核算制度及其相關(guān)規(guī)章進行了明確規(guī)定，個分公司實行的財務(wù)管理制度可進行參照制定。但是，各個分公司對于總公司財務(wù)制度在理解是上存在一定的偏差，因此各個分公司自行制定的核算制度也有著較大差別，甚至與總公司的財務(wù)管理要求相背離。

（四）記賬制度不一致

各分公司為了方便自身管理，多是采用自己的方法進行記賬與賬目管理，包括會計憑證填制、記賬票據(jù)等都不一致，并未形成和應(yīng)用統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

（五）務(wù)報表管理規(guī)則不統(tǒng)一

各個分公司工作效率有所區(qū)別，這是難以避免的。各個分公司在完成月度、季度以及年度報表方面等方面存在一定時間差，導(dǎo)致總公司在月末盤賬、合并報表等財務(wù)管理工作操作上時間上無法達到統(tǒng)一，造成總公司報表與相關(guān)監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤和時間不同步帶來的差異，從而影響公司整體運作。

三、公司集團財務(wù)共享服務(wù)實施的保障揩施

（一）公司集團最高管理者的絕對支持

財務(wù)共享制度的確立影響著公司集團內(nèi)部權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)的變革。財務(wù)信息實現(xiàn)高度共享，各項管理工作高度公開透明，各個分公司財務(wù)信息甚至于財務(wù)管理行為必然曝露在總公司的監(jiān)控之下，因此在構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心方面必然受到各個分公司不配合與阻撓。作為公司集團領(lǐng)導(dǎo)管理層，首先考慮的是這種變革成本的投入與期望效益是否成正比，是否在長期內(nèi)獲得客觀效益。其次就要面臨各個分公司帶來的阻力。面對這些不可避免的阻力，最高管理者應(yīng)該堅定財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建信念，不遺余力推行財務(wù)共享計劃。

（二）獲得分公司員工的理解與支持

人對于變化、恐懼與風(fēng)險自然存在抵觸心理。財務(wù)共享中心構(gòu)建與運行的早期，各個分公司人員，尤其是財務(wù)人員的工作時間都需要延長來確保工作質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)功能構(gòu)建與實施，使得公司財務(wù)人員喪失“管理和監(jiān)督”身份優(yōu)越感。財務(wù)共享模式變革后，基層財務(wù)人員將成為財務(wù)數(shù)據(jù)的“操作工”，這種強烈不滿的情緒也嚴重阻礙著變革的進行。因此，公司集團必須提高對員工的培訓(xùn)力度，尤其是要強化主人翁意識，使其充分認識到財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建重要意義與實施必要性，進而使他們在財務(wù)變革方面能夠積極主動配合，促進財務(wù)共享工作的順利推進。

（三）建立安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

跨地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)務(wù)處理是財務(wù)共享服務(wù)的主要特點之一-，因此，為了提供優(yōu)質(zhì)的遠程服務(wù)，必須建立完善、穩(wěn)定的信息管理系統(tǒng)作為支撐，如公司辦公自動化平臺，基于生產(chǎn)控制的CIMS平臺，以及服務(wù)于采購、銷售、物流集成管理系統(tǒng)等。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)平臺建立，重點還在于對ERP平臺系統(tǒng)于人力資源管理系統(tǒng)、在線報紙銷系統(tǒng)以及銀行和直接連接系統(tǒng)的建設(shè)。信息系統(tǒng)建設(shè)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)功能模塊中最大投資部分，其過程具備較高層次復(fù)雜性，因此除了需要投入大量資金，還需要人力資源方面支持。在項目實施之前，應(yīng)先對系統(tǒng)的各項功能進行一個有效的預(yù)先評估，彌補系統(tǒng)不足之處，并且優(yōu)化系統(tǒng)功能。唯有借助安全、有效信息系統(tǒng)平臺才能確保公司集團財務(wù)共享服務(wù)順利實現(xiàn)

（四）建立統(tǒng)一標準流程

在財務(wù)共享服務(wù)實施過程中，流程標準化是極為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計過程中，應(yīng)高度重視操作步驟統(tǒng)一化設(shè)計。步驟是否合理，決定了財務(wù)共享服務(wù)中心運作效率。而共享服務(wù)中心依靠信息系統(tǒng)平臺支撐，通過網(wǎng)絡(luò)對各個分公司財務(wù)人員及其工作進行集中管理，唯有建立統(tǒng)一標準流程，才能實現(xiàn)對人員、財務(wù)數(shù)據(jù)等的統(tǒng)一、集成，為整個集團提供服務(wù)。

四、結(jié)束語

進入新時期以來，財務(wù)共享服務(wù)中心憑借著眾多優(yōu)點而受到了越來越多企業(yè)所青睞。然而從實踐情況來看，由于存在著種種因素造成了當前財務(wù)共享中心構(gòu)建中出現(xiàn)不少問題，如此一來便使其作用大打折扣。為此，我們應(yīng)當針對構(gòu)建中出現(xiàn)問題采取一系列有效舉措予以解決，從而為發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心巨大作用打下堅實基礎(chǔ)。

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