連曉衛(wèi)

吳峰松有著海爾工廠10年的工作經(jīng)歷，2010年他辭職創(chuàng)業(yè)，在石家莊市區(qū)開(kāi)了一家海爾專賣店，第一年銷售額實(shí)現(xiàn)2600萬(wàn)，第二年實(shí)現(xiàn)了4950萬(wàn)元，第三年實(shí)現(xiàn)了7500萬(wàn)元，第四年即實(shí)現(xiàn)接近1個(gè)億的規(guī)模。

通過(guò)變革引導(dǎo)員工完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

近幾年，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的浪潮中，優(yōu)秀的經(jīng)銷商都在積極轉(zhuǎn)型謀變，以求更好的發(fā)展。吳總認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要轉(zhuǎn)型，就要做成平臺(tái)型的公司。但與很多企業(yè)采用讓員工入股的方式不同，吳總采取的是另外一種方法，按照型號(hào)給大家制定提成方案，讓員工自己掏錢買貨再去銷售，按照型號(hào)提成。類似于給每個(gè)員工都建一個(gè)虛擬倉(cāng)庫(kù)，如同滴滴出行一樣，給員工在公司的倉(cāng)庫(kù)中建立一個(gè)虛擬的庫(kù)房，貨還在公司的倉(cāng)庫(kù)中，只不過(guò)員工花錢購(gòu)買后，貨會(huì)自動(dòng)進(jìn)入員工的虛擬貨中。

實(shí)際上，吳總公司的庫(kù)存還是存在，只不過(guò)員工自己掏錢的庫(kù)和公司的庫(kù)是屬于一個(gè)共享的狀態(tài)，由公司統(tǒng)一來(lái)做平臺(tái)，做管理。這樣有實(shí)力的員工可以選擇多進(jìn)些貨，沒(méi)太多資金的員工則可以少進(jìn)貨。同樣，客戶基礎(chǔ)好，有銷售能力的員工就敢多進(jìn)貨，而沒(méi)能力或用戶基礎(chǔ)差的員工就不敢進(jìn)貨。

當(dāng)然，這種管理模式，要求企業(yè)的員工必須與用戶之間建立起強(qiáng)粘性。吳總要求自己的員工對(duì)用戶必須有貼上去的意識(shí)，有主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)，有充分服務(wù)客戶的意識(shí)，這樣才能更好地讓企業(yè)的根扎得更深，扎得更透，培養(yǎng)更多的粉絲。為此，公司也制定了一系列的機(jī)制，有相應(yīng)的費(fèi)用支持。

這種管理，其實(shí)，很具有共享時(shí)代的特點(diǎn)，在公司的平臺(tái)上，有能力的人可以多搶單，多賺錢，沒(méi)能力的可以少搶單，少掙錢。如果在公司的平臺(tái)上，員工自己沒(méi)有搶單意識(shí)，都不去主動(dòng)搶單，那么，最初時(shí)，公司可以給你一部分派單，但當(dāng)平臺(tái)吸引更多外部人員參與時(shí)，不搶單的員工自然會(huì)被淘汰，吳總是通過(guò)這種方式引導(dǎo)員工完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

而且，一旦讓員工自己掏錢進(jìn)貨，員工就介于打工和老板之間的狀態(tài)，和入股不同，很多中小企業(yè)讓員工入股，員工不相信你，也不會(huì)去入股；或者是抱著試試看的心理入股，甚至你賺錢我入股，你賠錢我馬上撤股，這種心態(tài)其實(shí)比較普遍。

新平臺(tái)中的四類員工

2017年，吳總對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理又有更為深刻的理解，他認(rèn)為，前期讓員工掏錢進(jìn)貨只是公司發(fā)展中的一個(gè)階段，當(dāng)前，已經(jīng)進(jìn)入銷售碎片化的時(shí)代，銷售渠道越來(lái)越廣泛，家電的銷售已經(jīng)無(wú)處不在，代理商企業(yè)也要隨之對(duì)自身的組織體系進(jìn)行變革。從讓員工自己進(jìn)貨，在公司的平臺(tái)上搶單，進(jìn)一步發(fā)展到讓員工自己當(dāng)老板，美尚海爾公司則變成真正的平臺(tái)。

吳總將員工分成四類人：在職員工、在線員工、合伙人及從在職員工或在線員工向合伙人轉(zhuǎn)變過(guò)程中的一類人。

在職員工是指公司直接發(fā)工資的員工，在線員工是指在線上各類群中幫助美尚海爾推廣的人，還有一部分人是單位用戶中的員工兼職幫著做推廣，以及一部分可能是朋友圈兒的同學(xué)、過(guò)去的同事，朋友之類的人也成為在線員工。美尚海爾給所有社會(huì)上的人發(fā)工資，用這種方法實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的開(kāi)放。而這種向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于，從一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)員工的積極性，到經(jīng)營(yíng)社會(huì)上人的積極性而轉(zhuǎn)變。

對(duì)于這些社會(huì)上的在線員工，企業(yè)內(nèi)部稱之為帶單提成的意見(jiàn)領(lǐng)袖，也就是社會(huì)上的大V和小V。大V是如品牌商邀請(qǐng)的比如撒貝寧、謝霆鋒這類的明星資源，而小V則是代理商所在地一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者是政府的領(lǐng)導(dǎo)，或者是一些比較有影響力的群主。另一部分人是介于小V和用戶之間，有一定影響力也愿意創(chuàng)業(yè)的人，美尚海爾把這部分人從在線員工轉(zhuǎn)換為合伙人。

在公司工作的在職員工，想創(chuàng)業(yè)但又不愿意創(chuàng)業(yè)，美尚海爾就通過(guò)自付費(fèi)進(jìn)貨的方式，幫助他們，并再向前推一步使其變成合伙人。對(duì)于合伙人美尚海爾承擔(dān)一定的租金，讓合伙人承擔(dān)樣機(jī)，相對(duì)來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)較低，這樣員工也愿意創(chuàng)業(yè)。也有一部分員工有資金、有能力，就直接出去創(chuàng)業(yè)變成老板。今年美尚海爾新開(kāi)了七八家專賣店，都是合伙人合作模式。

給變化中的每個(gè)人一個(gè)準(zhǔn)確的定位

吳總的這種管理，其實(shí)是把員工及用戶形成一個(gè)沒(méi)有斷點(diǎn)的連續(xù)體系。因?yàn)?，?duì)于個(gè)體的人來(lái)講，時(shí)時(shí)刻刻他的心情都在變化，思維方式也在變化。而隨著年齡的變化，個(gè)人角色也在不斷的改變。而這種管理模式其實(shí)就是對(duì)各種員工在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變過(guò)程中的一個(gè)定位。當(dāng)他角色轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)給他相應(yīng)的位置。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商企業(yè)員工的升遷，是從店員到優(yōu)秀店員再到店長(zhǎng)助理再升至店長(zhǎng)。當(dāng)前，用戶的消費(fèi)需求已經(jīng)發(fā)生很大的改變，他們需要的是一種消費(fèi)的民主、自由和平等。尤其是消費(fèi)的自由，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，購(gòu)物時(shí)間變得更加碎片化，購(gòu)物地點(diǎn)也變得更加碎片化，需求也變得更加碎片化，用戶需要提供全天候服務(wù)，需要的是一種隨時(shí)隨地和隨心的一種購(gòu)物，在家電銷售碎片化的時(shí)代以后，大企業(yè)的組織架構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的需求，需要的是開(kāi)營(yíng)業(yè)面積在50平米～100平米的小店或者是蜂巢店，開(kāi)碎片化的店，而對(duì)這種小店最好的管理模式是夫妻店。

但夫妻店在管理上面臨最大的問(wèn)題是收銀和財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題，經(jīng)銷商把企業(yè)做成平臺(tái)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、物流、售后等，這些小店只要做夫妻店就可以，而企業(yè)的管理開(kāi)放給他們，為他們提供營(yíng)銷支持、產(chǎn)品、培訓(xùn)等，引領(lǐng)他們走的更快更遠(yuǎn)。

而這種管理模式也是將對(duì)企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)同，對(duì)品牌價(jià)值觀認(rèn)同的人凝聚在企業(yè)的平臺(tái)上，讓經(jīng)銷商在碎片化的時(shí)代既可以去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，又能讓每個(gè)人的業(yè)務(wù)能力發(fā)揮出來(lái)。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)從上到下的自我釋放

經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型企業(yè)，是從上到下的自我釋放，速?zèng)Q速勝。通俗講，就是讓用戶給員工發(fā)工資，讓用戶支付員工的薪金，把員工變相推向市場(chǎng)。而這種轉(zhuǎn)型之后，經(jīng)銷商企業(yè)自己發(fā)薪金的員工數(shù)量變少，更多的會(huì)是加盟店老板。

也就是公司的員工其實(shí)就是合伙人以及在往合伙人轉(zhuǎn)型路上的人。合伙人是利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作模式，所以合伙人的積極性也得到了釋放。而從在職員工往合伙人或者是向加盟店方向轉(zhuǎn)變過(guò)程中的人，一旦有了這種開(kāi)放的思想，有了方向，在職員工就會(huì)更有信心去干工作，認(rèn)為他自己的努力更有奔頭。他的思維方式也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，由原有的被管理者，企業(yè)理所當(dāng)然要給他發(fā)工資，轉(zhuǎn)為大部分被管的員工有可能隨時(shí)變成老板的思維轉(zhuǎn)移，有了這樣的轉(zhuǎn)移以后，相當(dāng)于大部分的利潤(rùn)都?xì)w他所有，員工會(huì)覺(jué)得自己是有希望成為老板的。而這就是對(duì)員工的一種鞭策和激勵(lì)，一部分現(xiàn)有的員工也會(huì)更加愿意把企業(yè)當(dāng)成自己未來(lái)做老板練手的地方，當(dāng)成提升學(xué)習(xí)能力的地方，自然進(jìn)步得更快。

吳總認(rèn)為，經(jīng)銷商企業(yè)的這種轉(zhuǎn)型，管理核心就是從被動(dòng)到主動(dòng)的一個(gè)過(guò)程，與過(guò)去依靠培訓(xùn)、靠獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、靠的是企業(yè)文化讓員工自我驅(qū)動(dòng)相比，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的碎片化文化不斷侵襲員工的思維方式時(shí)，占領(lǐng)員工心智模式唯一的方法就是讓員工自我管理。而在這種開(kāi)放思維方式下，也會(huì)有很多社會(huì)上的人被吸引到了經(jīng)銷商的平臺(tái)上面，愿意過(guò)來(lái)創(chuàng)業(yè)，愿意過(guò)來(lái)與企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，更易于經(jīng)銷商把銷售規(guī)模做大。

也有一部分員工，出來(lái)創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中練手練的太少了，沒(méi)有拿著企業(yè)的錢去練自己的能力，這些轉(zhuǎn)型的員工也會(huì)在平臺(tái)上去分享自己的體會(huì)。而社會(huì)上的一些人當(dāng)聽(tīng)說(shuō)有這樣的一個(gè)平臺(tái)時(shí)，也愿意把信息拿到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)變現(xiàn)。

以前在利潤(rùn)分成中，經(jīng)銷商可能占比更高，但現(xiàn)在需要把這部分利潤(rùn)分給意見(jiàn)領(lǐng)袖。這些意見(jiàn)領(lǐng)袖，如果不使用公司的任何資金，不使用公司的倉(cāng)庫(kù)，只是使用公司的財(cái)務(wù)和賬戶，這種情況就只收兩個(gè)點(diǎn)，可以稱為過(guò)帳思維或者是平臺(tái)思維，只收兩個(gè)點(diǎn)的平臺(tái)費(fèi)。而經(jīng)銷商為他們提供商貿(mào)的對(duì)接。雖然經(jīng)銷商的利潤(rùn)很低，但也沒(méi)有任何的風(fēng)險(xiǎn)，可以把規(guī)模做大，規(guī)模大之后，廠家給的支持更多，經(jīng)銷商會(huì)得到更多的資源。

吳總也強(qiáng)調(diào)，大企業(yè)可以去試錯(cuò)，小企業(yè)原則上不能犯錯(cuò)，要盡可能地想明白了再去做。他自己在公司的經(jīng)營(yíng)中也交了一些學(xué)費(fèi)，但出現(xiàn)問(wèn)題也是一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。所以，也希望與廣大的經(jīng)銷商老板多一些交流與探討，研究創(chuàng)造一個(gè)什么樣的機(jī)制和氛圍來(lái)讓大家完成這個(gè)轉(zhuǎn)型，讓大家都不那么痛苦的把像爬雪山和過(guò)草地一樣把轉(zhuǎn)型這件事完成。endprint