焦麗娟

【摘 要】預算控制對企業(yè)實現經濟效益乃至企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的意義，但學界有關預算控制的理論研究沒有取得顯著的成果，對企業(yè)集團的預算控制模式進行探討在其整個發(fā)展中有著重要的意義?；诖耍恼聦ζ髽I(yè)集團預算控制模式的分類進行了簡單的介紹，并分別從企業(yè)集團預算控制模式選擇的原則與選擇策略兩個方面，對企業(yè)集團預算控制模式選擇展開了分析。

【關鍵詞】企業(yè)集團；預算控制模式；分類；選擇

引言：

企業(yè)集團財務管理模式也在激烈的變革之中。對企業(yè)集團而言，應根據自身發(fā)展的需要，選擇適合的財務管理模式，制定相關的財務管理制度。所謂預算控制就是將組織的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現的過程。預算控制是防范風險、評價企業(yè)經營業(yè)績、實現企業(yè)目標的重要手段。對企業(yè)集團而言，預算控制具有重要意義：一是有助于集團對成員企業(yè)的控制；二是有助于集團戰(zhàn)略目標的實現；三是有助于協(xié)調成員企業(yè)間的利益關系；四是有助于對成員企業(yè)經營業(yè)績的評價；五是有助于提高經營效率。因此，文章開展了對企業(yè)集團預算控制模式及其選擇的分析，希望對相關人員有所幫助。

一、企業(yè)集團預算控制模式的分類

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質可劃分為四類：即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團采取不同的戰(zhàn)略定位要求有不同的財務控制模式來支撐。

（一）集權型預算控制模式

在集權型預算控制模式下，母公司作為企業(yè)集團預算的編制者與下達者，其對集團內所有的決策都有一定的決定權。對于母公司來說，其按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經營目標，對總預算體系與預算指標進行確定，自上而下逐級下達，并將其落實到每一個子公司與部門中。與此相適應，子公司分預算的執(zhí)行情況采用自下而上的方式逐級上報，由上層管理者通過實際與預算的對比，對預算的執(zhí)行情況分析，對需要更正的預算差異提出糾正，并根據預算的完成與否來評價下級的業(yè)績。

（二）分權型預算控制模式

在分權型預算控制模式下，母公司具有控制下屬公司的作用，下屬公司預算采取自下而上的方式來進行，預算由各子公司編制，交由母公司進行審批。母公司在預算控制中的任務主要是確定預算控制目標，即短期財務目標，作為子公司確定預算的依據，母公司負責資本管理，審定資本預算，分配資本。母公司負責對子公司的預算考核和經營業(yè)績評估。

（三）折中型預算控制模式

在折中型預算控制模式下，母公司主要擔當戰(zhàn)略的籌劃者，按照市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，制定母公司的戰(zhàn)略目標。依據產品領域的優(yōu)先順序，母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以對各子公司的資本分配政策進行確定。預算編制強調自下而上式，強調對下級預算的審批權，重點審核子公司的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位的監(jiān)控，以加強對各子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核。

二、企業(yè)集團預算控制模式的選擇

（一）企業(yè)集團預算控制模式選擇的原則

1.戰(zhàn)略導向性原則

對于企業(yè)集團來說，其管理屬于一種戰(zhàn)略性管理，所以，不管是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的定位上，還是在預算控制模式的選擇上，都要用長期發(fā)展的眼光來看待。預算不單單是一種空中工具，它還可以幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標，提升競爭地位。在進行預算控制模式的選擇時需要將企業(yè)戰(zhàn)略融入其中，確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常的預算控制成為實現長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有預算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的企業(yè)戰(zhàn)略，而沒有戰(zhàn)略導向為基礎的預算控制，是沒有目標的控制，也就難以提升企業(yè)競爭能力和公司價值。戰(zhàn)略導向性原則是預算控制模式選擇時必須考慮的一個重要方面。

2.整體利益最大化原則

建立企業(yè)集團的目的就是要實現資源的有效配置，提高集團的整體利益。集團與其成員企業(yè)是整體與部分的關系，因而在選擇預算控制模式時，應在協(xié)調各成員企業(yè)利益的條件下，使企業(yè)集團整體利益最大化。

3.靈活性原則

靈活性原則指的是企業(yè)集團應依據不同子公司的具體情況選擇適宜的預算管理模式。對于企業(yè)集團下的各子公司來說，其所處的行業(yè)特點、發(fā)展階段以及自身管理各有不同，所以在選擇預算管理模式時不能一概而論，不同的子公司企業(yè)集團應采取不同的預算控制模式。

4.權變性原則

權變性原則指的是企業(yè)集團的預算控制模式應根據企業(yè)內部環(huán)境與競爭對手的變化進行調整，不能在任何環(huán)境下一直采用一種預算控制模式。對于企業(yè)集團來說，其在不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標與管理控制方法，所以應當根據企業(yè)集團發(fā)展的實際情況來選擇預算控制模式。當集團各子公司的管理能力尚弱、應變能力和競爭能力有限時，或者集團母公司為了對有關的重要產品的制造、營銷等最有效的控制、指揮和協(xié)調，以便使母公司達到其經營戰(zhàn)略目標時，對預算控制宜采取集權型；當子公司的經營和管理能力達到較為成熟的階段，子公司能依靠組織結構及地域特點去捕捉更多的戰(zhàn)略機會時，為提高各子公司效率，節(jié)省資源成本，預算控制宜采取分權型模式，以充分調動其積極性。

（二）企業(yè)集團預算控制模式的選擇策略

第一，集權型預算控制模式的選擇策略。對于集權型預算控制模式來說，它主要在戰(zhàn)略規(guī)劃型管理控制的企業(yè)集團比較適用，這主要是因為在戰(zhàn)略規(guī)劃型管理控制下，大部分管理權都集中在母公司手中，母公司通過預算來管理和控制各個子公司，這就要求預算控制的決策主體應該為母公司，而不是子公司。所以，在戰(zhàn)略規(guī)劃型管理控制的企業(yè)集團中應采用集權型預算控制模式；第二，分權型預算控制模式的選擇策略。分權型預算控制模式主要在財務控制型管理控制的企業(yè)集團較為適用，這主要因為財務控制型管理控制下母公司以控股公司的身份通過股權控制來實現其對子公司的資本控制，客觀上要求其預算必須以資本預算為重點，采用分權型預算控制模；而分權型預算控制模式就成為該體制的主要預算控制模式；第三，折中型預算控制模式的選擇策略。折中型預算控制模式應該是大多數集團公司的較理想的選擇，適應了20世紀80年代末至90年代初戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略控制發(fā)展的趨勢，折中型預算控制模式適應于采用戰(zhàn)略控制型管理控制的企業(yè)集團。

三、結束語

綜上分析，企業(yè)集團完全可以根據本身的特點制定相應的財務管理方案，努力避免集權和分權過程中“一放就亂、一統(tǒng)就死”的現象發(fā)生。合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義，但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的，隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能?？偟膩碚f，預算控制對企業(yè)發(fā)展來說具有十分重要的意義，因此，應深入研究企業(yè)集團預算控制模式，掌握企業(yè)集團預算控制模式的分類，了解企業(yè)集團預算控制模式的選擇原則與選擇策略，以促進企業(yè)經濟效益的有效提升，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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