這幾天，筆者的朋友圈被一篇題為《電商絞殺實體店剛上演慘烈一幕：沃爾瑪成悲劇主角》的文章刷屏。

乍看標題，大吃一驚，以為沃爾瑪在與亞馬遜的競爭中傷筋動骨；細讀之下，原來是亞馬遜全資收購全食超市，“標題黨”三字便躍入腦中：沃爾瑪招誰惹誰了？怎么就被“絞殺”了，還成了“悲劇主角”？

這件事當然不能說與沃爾瑪全然無關，但至少沒有多少直接關系、必然聯(lián)系，這篇文章的作者，極可能是“聯(lián)想集團”的——想得太多。

在老笑看來，137億美金的收購案，確實并非小事，未來或進得商業(yè)史，上得教科書，但也沒有某些媒體筆下說的那驚悚，什么“超市集體大潰敗”、“亞馬遜占領了消費者的冰箱”、“等待其他傳統(tǒng)超市的命運就是死亡”，這都哪跟哪兒？

美國版2015？

筆者感覺，今天的美國零售市場，有點像我國的2015年：

電商咄咄逼人，實體店節(jié)節(jié)敗退，輿論一邊倒地看好電商而看衰實體店。

與此同時，電商巨頭頻繁發(fā)起“收編”行動侵入線下：阿里控股銀泰商業(yè)，入股蘇寧云商，京東“戰(zhàn)投”永輝……一個接一個的爆炸性新聞都極具震撼力，攪得零售市場人心惶惶，實體零售業(yè)者被電商的各種概念攪得不知所措之外，又憑添心理重壓。

彼時，論及美國零售市場的文章，不少都是分析美國的實體店如何具備強大的“抗電商性”、美國的實體零售如何主導電商發(fā)展之類，似乎，只有中國的實體零售在電商的沖擊之下不堪一擊。

盡管阿里CEO早已兼任了銀泰商業(yè)的董事長，銀泰成為阿里的“陸軍”之后也推出了很多創(chuàng)新動作，但實事求是地講，銀泰商業(yè)歸入阿里陣營之后，仍 然是我國零售市場上的“中等生”，并未發(fā)生當時很多人所鼓吹的“化學反應”。

同樣，蘇寧云商也還處在“轉(zhuǎn)型陣痛期”，排除各種“財技”因素，蘇寧依然年年虧損。其與阿里的合作最突出的有兩點：一是蘇寧入駐天貓，二是蘇寧物流融入菜鳥體系，如果要找到第三點，似乎是雙方不再像以前一樣打口水仗了。

而京東與永輝實施戰(zhàn)略合作之后，被后者賦能的效果似乎并不顯著，除永輝部分門店入駐京東到家外，二者一直平行發(fā)展、交集不多。

電商巨頭大手筆的收購行動對很多實體零售企業(yè)來說，是一種信心的折磨和考驗，好在經(jīng)歷當年的慌亂后，零售市場企業(yè)進一步加大了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新力量，線上線下融合進一步提速，電商平臺的節(jié)日也變成了實體零售的狂歡，種種努力下，業(yè)績終于持續(xù)回暖，雖然還不鞏固，但至少是一個好的趨勢，也似乎不再有人堅持“實體將亡”的論調(diào)，這一幕在美國重演，甚至實體零售打一場漂亮的防守反擊，也并非不可能。

有評論認為“亞馬遜收購全食超市就是‘偷師阿里巴巴”。當然，亞馬遜是全資收購全食超市，這一點前面提到的幾個入股案例略有不同，但如假定全食超市成為亞馬遜旗下企業(yè)之后，對沃爾瑪?shù)耐{不會比以前大太多也未必錯得離譜。

全食超市長期以來都是沃爾瑪?shù)母偁帉κ?，被亞馬遜吞并之后，近期可能在亞馬遜平臺上線，再遠一點就是開展“新零售”的合作。

據(jù)說全食超市2/3以上是生鮮水果、蔬菜肉食，生鮮食品收入占比1/4，全食對亞馬遜而言是一個重點品類的突破，是殺入沃爾瑪?shù)摹皠萘Ψ秶?，但于沃爾瑪而言，這也是沃爾瑪最擅長、最具競爭力的領域之一。據(jù)外媒報道，是沃爾瑪、Kroger的強勢競爭導致全食超市業(yè)務萎縮，最終選擇“賣身”。

生鮮類一直是電商經(jīng)營的短板，亞馬遜也不例外，最好的模式或基于全食超市實體店做“新零售”，但全食超市的門店數(shù)量只有400多家，僅為沃爾瑪?shù)?/10，要覆蓋全美顯然尚需時日，短期內(nèi)不可能對沃爾瑪產(chǎn)生巨大殺傷。且全食是一家高端超市，而沃爾瑪走的是大眾路線，定位不同，客群也不同，恐怕亞馬遜很難用全食奪走沃爾瑪?shù)念櫩汀?/p>

電商分析師李成東認為，短期內(nèi)亞馬遜的收購不大會對線下業(yè)態(tài)構(gòu)成太直接的影響，但從長遠來看，會逐漸侵蝕沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的市場份額。老笑比較認同這一判斷，亞馬遜的收購行動意在彌補自己在生鮮品類上的短板，肯定會對市場產(chǎn)生影響，但沒有媒體鼓吹的那么顛覆，沃爾瑪肯定會在此品類組織反擊。

沃爾瑪有能力與亞馬遜競爭，且并未落敗

那篇文章“超市集體大潰敗”的論據(jù)之一，就是股價的波動、市值的比較。

亞馬遜收購全食超市消息發(fā)布的當天，亞馬遜和全食超市股價急劇拉升，全食超市收漲逾29%，亞馬遜收漲2.4%，而沃爾瑪股價下跌近7%，克羅格與塔吉特分別下跌16%和12%。

股價和市值的波動只是參考的一方面，并非決定性因素，至少不能從中看產(chǎn)到沃爾瑪?shù)乃^“潰敗”。

簡單對比一下，沃爾瑪?shù)哪赇N售規(guī)模接近5000億美元，凈利潤在150億美元左右；同期亞馬遜銷售額1360億美元，凈利潤24億美元，分別為沃爾瑪?shù)?/3和1/5，但就市值來看，沃爾瑪市值2280億美元，亞馬遜為4721億美元，沃爾瑪不到亞馬遜的1/2。

從增速和資本市場的預期來看，顯然是亞馬遜大幅領先沃爾瑪，但單從零售領域來看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢依然明顯，亞馬遜的追趕絕非朝夕之功。當然，簡單對比有失偏頗，亞馬遜是一家科技公司、生態(tài)型公司，而沃爾瑪是一家零售企業(yè)，資本市場看好亞馬遜，還因為在很多人看來，沃爾瑪代表過去，而亞馬遜代表未來。

簡單地將沃爾瑪劃歸傳統(tǒng)零售陣營未必準確，在亞馬遜一系列令人眼花繚亂的創(chuàng)新中，沃爾瑪也一直銳意進取、奮起直追，比如30億美元收購Jet.com，7000萬美元收購在線鞋裝零售商ShoeBuy，5100萬美元收購戶外服裝和商品在線零售商Moosejaw，在亞馬遜收購全食超市時，沃爾瑪宣布將以3.1億美元收購在線服裝零售商Bonobos，Walmart.com還推出名為“Pickup Discount”的折扣活動，推行“免費兩日達，無需會員費”。據(jù)說在美國，Walmart已是僅次于亞馬遜的第二大電商公司，這是中國市場上所沒有的現(xiàn)象。

在中國市場，沃爾瑪戰(zhàn)略投資京東，重拾“低價策略”，大力發(fā)展山姆會員店，開展“到家服務”，試水購物中心，種種努力之下，已連續(xù)十幾個季度保持業(yè)績增長，這在時下的“零售寒冬”之際，非常難得。

筆者想說的是，在零售領域與亞馬遜的競爭，沃爾瑪不僅沒有落敗，反而繼續(xù)領先，“潰敗”之說簡直是無稽之談。亞馬遜要全面超越沃爾瑪難度不小，盡管亞馬遜的增速更快，但一旦基數(shù)變大，增速必然下降。

至于未來亞馬遜能不能贏得對沃爾瑪?shù)膽?zhàn)爭，也還是未知之數(shù)?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)非常明朗，零售業(yè)的競爭已經(jīng)不只是線上之爭或線下之爭，而是立體的比拼、體系化作戰(zhàn)，即線上線下融合的體系比拼，誰能率先打通“任督二脈”，誰能以最接地氣的方式落地，誰的模式更優(yōu)、價格更低、服務更好、效率更快，誰就能贏得先機。

其他零售企業(yè)的“機會之窗”依然大開

其他零售企業(yè)應如何看待“巨頭爭霸賽”？我覺得不必驚慌失措，更不能自亂陣腳，圍觀之后、震驚之余，該干嘛干嘛。我不相信亞馬遜未來能一統(tǒng)零售天下，沃爾瑪?shù)摹拔骞锼劳鋈Α爆F(xiàn)在看來也只是個傳說。零售業(yè)之所以多姿多彩、鮮活生動，就在于它的千差萬別、多種多樣。

國際舞臺上有中美俄歐日等大國，但新加坡、卡塔爾等小國生活得依然滋潤；自然界有獅子、老虎等猛獸，但角馬、麋鹿、兔子等小動物也不會滅絕。同樣，零售市場上有亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪?shù)染揞^當?shù)?，但Costco、Aldi甚至街邊小店的舞臺也足夠大，未來之路也足夠長。

對巨頭縱橫捭闔或大打出手的新聞，一般零售企業(yè)應予關注，但也不必過分在意，更不能活在巨頭的陰影之下，分心亂神。零售企業(yè)更應該關注的是自己的顧客，其實消費者不管你戰(zhàn)略不戰(zhàn)略、結(jié)盟不結(jié)盟、轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)型，好玩有趣的店他才會來，商品和服務足夠讓人心動他才會出手。做好自己的事，做出自己的特色，“野百合也有春天”。endprint