朱建萍

摘要：隨著醫(yī)療改革的深入進行，各類民營醫(yī)院如雨后春筍般涌現(xiàn)，全國連鎖型的眼科醫(yī)院發(fā)展更為迅猛，不同于公立醫(yī)院的“客”似云來，民營醫(yī)院大多被打上“莆田系”的標簽，背負著莫須有的罪名，患者選擇慎之又慎，而且多數(shù)會受到當?shù)毓⑨t(yī)院的排擠。那么，如何調(diào)動人員積極性，讓其充分發(fā)揮主觀能動性，牢牢抓住患者，為醫(yī)院帶來大量患者和收入，便是醫(yī)院薪酬制度的重中之重。本文對民營眼科醫(yī)院的各個發(fā)展期業(yè)績的狀況和各部門貢獻問題進行了分析，并對薪酬制度如何應對各期發(fā)展特點，盡量保持薪酬按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則進行了初步探討。

關(guān)鍵詞：各發(fā)展期；薪酬制度；醫(yī)院業(yè)績

一、醫(yī)院各發(fā)展期業(yè)績狀況和薪酬制度的重點

（一）新醫(yī)院

運營未超過兩個整年度的為新醫(yī)院，成立初期，醫(yī)院知名度、誠信度、醫(yī)技、醫(yī)療質(zhì)量和服務等各方面未得到當?shù)卣J可，日均門診量和手術(shù)量均不高，業(yè)績均處于一個較低的水平，正是創(chuàng)業(yè)伊始最艱難的時期，人員流動亦最為頻繁。此時市場部雖然付出了無數(shù)的艱辛努力和汗水，但是醫(yī)院業(yè)績并無顯著增長，靠提成提高個人薪酬的市場部無法獲得很好的回報，投入產(chǎn)出并不平衡，而醫(yī)療一線各部門醫(yī)生護士等接診量和手術(shù)量均不大，每天幾乎無所事事，后勤部門各種雜事卻一樣不少，各部門工作量不一，產(chǎn)生的效益不一，除了基礎薪資，績效難以以統(tǒng)一的標準進行衡量，此時薪酬制度的重點是能夠有效保持市場部的士氣，又必須設法保持醫(yī)療部門和后勤部門的相對平衡。

（二）次新醫(yī)院

運營超過兩個整年度未超過三個整年度的為次新醫(yī)院，經(jīng)過兩年的市場拓展和誠信經(jīng)營，醫(yī)院各方面得到一定程度認同，日均門診量和手術(shù)量有所提高，業(yè)績處于一種穩(wěn)中有進的發(fā)展速度（視不同地區(qū)，發(fā)展速度不一，經(jīng)濟較為發(fā)達的地區(qū)接受和認同度較高，業(yè)績提升會較為迅猛，幾倍甚至十幾倍的增長；經(jīng)濟發(fā)展較為落后的地方，業(yè)績有提升但增速并不快，保持在2-5倍左右），市場部帶來的業(yè)績有量上的突破，醫(yī)療一線部門醫(yī)生護士接診量、手術(shù)量提高，但未滿負荷，后勤工作量亦有所增加，各部門工作量達到一種較為平等的狀態(tài)；此時薪酬制度的重點是如何有效刺激市場部的創(chuàng)造力和爆發(fā)力，同時將醫(yī)療部門帶來的醫(yī)療服務質(zhì)量、數(shù)量創(chuàng)造的效益和后勤部門區(qū)分開來，并對醫(yī)療部門有所側(cè)重。

（三）老醫(yī)院（成熟醫(yī)院）

運營三個整年度以上的為老醫(yī)院，此時市場已較為成熟，醫(yī)院的醫(yī)技和醫(yī)療質(zhì)量等已充分獲得患者認可，各醫(yī)療學科的建設也得到了全面發(fā)展，醫(yī)院業(yè)績相對穩(wěn)定，除了原有的市場定期進行維護，新市場的開拓并不那么迫在眉睫，而各部門工作量處于一種飽和或超負荷的狀態(tài)，即使市場部和其他員工不用花費太大力氣，也已經(jīng)有相對穩(wěn)定的且較為滿意的薪酬回報，醫(yī)院業(yè)績有可能處在一種不痛不癢、不求上進的尷尬狀態(tài)；此時薪酬制度的重點是如何激發(fā)市場部的二次激情，進一步開拓新市場，并保持醫(yī)療部門和后勤部門主要職位的不流失。

二、應對各期發(fā)展狀況薪酬制度的設計

民營眼科醫(yī)院作為一個專業(yè)性極強的以營利為目的的特殊企業(yè)，薪酬制度的制定必須理清所處行業(yè)性質(zhì)，而民營醫(yī)院首先必定以擁有專業(yè)醫(yī)技、醫(yī)護手段的人士為基礎才能生存，其次為達營利，強大的市場團隊不可或缺，最后才是后勤服務部門。薪酬制定總的指導原則應六管齊下：第一，為保證高端醫(yī)療技術(shù)人才的不流失，院長和主要醫(yī)生實行年薪制，而CEO除了兜底的年薪外還應根據(jù)全年業(yè)績進行二次分配考核，以保證決策層和高端業(yè)務人才的不流失；第二，醫(yī)療一線部門主要按工作量進行績效考量，保證員工工作的積極性；第三，市場部門績效按自身創(chuàng)收的業(yè)績單獨進行考量，保證市場部創(chuàng)收的激情；第四，后勤部門以全院業(yè)績?yōu)橛嬎慊鶖?shù)，保證勞有所得；第五，實行全員營銷，即除市場部員工外，其他員工介紹患者消費成功另有獎勵，為醫(yī)院業(yè)績錦上添花；第六，設立CEO基金，非常時期進行績效調(diào)節(jié)，或者對業(yè)績突出進行獎勵等。以這六點為導向，除所列第一、五和六相對較為穩(wěn)定，暫不做討論，主要是二、三和四在醫(yī)院發(fā)展各期的制定進行討論。

（一）新醫(yī)院

新醫(yī)院由于業(yè)績不佳，為穩(wěn)定人心，保障除了市場部以外的其他各科室均衡發(fā)展，偏向于采取“抱團取暖”和吃大鍋飯的形式，主要是體現(xiàn)了一種沒有功勞也有苦勞的效果，除了基本薪資外，績效主要按以下原則制定：

第一，市場部按各營銷渠道的所獲得的人口基數(shù)和篩查的難易度進行適當提成比例的調(diào)節(jié)（比如校園組按創(chuàng)收業(yè)績的6個點進行提成，眼疾組按創(chuàng)收業(yè)績的4個點進行提成等），初期盡量保障每位員工人均績效相差幅度在百元以內(nèi)；

第二，醫(yī)療一線和后勤按照全院業(yè)績進行計提分配，除了關(guān)鍵崗位（如部門主任、主管）有所側(cè)重偏高外，其他普通崗位盡量保持與人均績效相差幅度在百元以內(nèi)；

第三，各科室主任薪酬應采取兜底條款，如基礎薪資+績效未達標準薪酬調(diào)整薪資（如特檢科主任月薪5000元則按5000元進行發(fā)放），避免初期業(yè)績不理想時，關(guān)鍵職位人員技術(shù)和經(jīng)驗不能得到價值體現(xiàn)，發(fā)生人才流失現(xiàn)象，給醫(yī)院帶來負面影響。

（二）次新醫(yī)院

次新醫(yī)院的業(yè)績有大幅提高，前期“大鍋飯”的做法變成了醫(yī)院發(fā)展的掣肘，不僅打擊市場部開拓市場的積極性，而且醫(yī)療部門工作量增加而績效不變會產(chǎn)生不良影響，改變“大鍋飯”的做法勢在必行，此時業(yè)績?yōu)橹鞯男匠攴桨缚蛇m時上臺，主要體現(xiàn)多勞多得的效果：

第一，市場部按各組創(chuàng)收業(yè)績?yōu)橛嬎慊鶖?shù)，不再維持人均績效差幅，業(yè)績好壞直接拉開個人收入差距，用落差刺激各組作業(yè)積極性；

第二，醫(yī)療一線部門以工作量為準進行績效考核，如門診以每月接待總?cè)藬?shù)，化驗、特檢以每月檢查總?cè)藬?shù)進行總分值考量，刺激醫(yī)療人員多接“客”，保持工作積極性，保證工作量和服務態(tài)度，讓患者感受到優(yōu)良的服務質(zhì)量，進行再回頭；

第三，后勤部門由于不直接創(chuàng)造效益，仍以全院業(yè)績?yōu)橛嬎慊鶖?shù)，與全院人均績效保持適當差幅，刺激個人多沖刺全員營銷業(yè)績；

第四，各科室主任初期薪酬采取的兜底條款，在此時做相應調(diào)整，如基礎薪資+績效已超兜底薪酬標準（如特檢科主任兜底月薪5000元，實際薪酬6000），則按實際薪酬進行發(fā)放，這樣不僅體現(xiàn)了關(guān)鍵職位人員的價值，也刺激其為了獲得更多報酬而貢獻更多精力和能力。

（三）老醫(yī)院（成熟醫(yī)院）

老醫(yī)院發(fā)展已趨于成熟，薪酬方案與次新醫(yī)院差別不大，但各部門人員可能安于現(xiàn)狀，形成疲性，導致醫(yī)院業(yè)績不溫不火，此時可引入特殊獎勵或長期獎勵機制等手段：

第一，由于老醫(yī)院各基礎學科建設完成，可針對原有的基礎學科設定年度最佳完成獎勵，如視光業(yè)務部年度完成業(yè)績超越綜合眼疾業(yè)績20%，則按超越的部分給予一定的特殊獎勵；又或者對疑難雜癥的學科如眼底疾病，其業(yè)績超越公立醫(yī)院或其他民營醫(yī)院的業(yè)績10%，對超越部分給予一定的特殊獎勵，借此刺激市場部協(xié)助醫(yī)院建立更具技術(shù)性、權(quán)威性的學科，進一步蠶食疑難雜癥的市場份額；

第二，對各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工進行適當?shù)墓蓹?quán)激勵，進一步激發(fā)士氣；

第三，吸收各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工為醫(yī)院合伙人，分配投資份額，制定投資回報率，將醫(yī)院優(yōu)秀人才接成利益共同體，即可避免優(yōu)秀人才的流失，也可使優(yōu)秀人才真正成為醫(yī)院的主人公，雙方為醫(yī)院業(yè)的未來一起承擔風險，共享收益，再創(chuàng)業(yè)績高峰。

三、結(jié)論

不管什么企業(yè)，薪酬制度制定最終的目的就是能適應企業(yè)的發(fā)展需求，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，充分調(diào)動員工的積極性、客觀體現(xiàn)多勞多得，并根據(jù)不同層次、不同職務的特點，研究制定具體可行的考核指標體系，以推動企業(yè)各項工作的正常開展，形成良性循環(huán)，才能一如既往地刺激企業(yè)業(yè)績蒸蒸日上。

參考文獻：

[1]張建國.薪酬體系設計，結(jié)構(gòu)化設計方法[M].北京工業(yè)大學出版社，2003.

（作者單位：玉林愛爾眼科醫(yī)院有限公司）