快速消費品由于其保質(zhì)期短、客單價低，全靠成交量拉動銷售等獨特的行業(yè)特點決定了其在財務(wù)管理中存在著較多的難點。本文以快消品的行業(yè)特點為切入點，在總結(jié)其財務(wù)管理難點的基礎(chǔ)上，分別從勤下店，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決、在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下節(jié)約降耗、做好提前量和管理重點的轉(zhuǎn)變四個角度提出其財務(wù)管理完善的具體措施，從而為快消品連鎖門店的財務(wù)管理水平提升提供思路。

一、快速消費品的行業(yè)特點分析

快速消費品，顧名思義——快速生產(chǎn)、快速配送到店、快速到消費者手中。由于快消品的保質(zhì)期較短，一般也就3天左右，如何在最短的時間從生產(chǎn)車間快速傳遞到消費者手中，這個過程既要保證產(chǎn)品快速到店，又要保證在這個過程中不出現(xiàn)財務(wù)漏洞，是困擾快消品企業(yè)的一個頭疼的問題。對于企業(yè)規(guī)模小的企業(yè)這種情況還差一些，畢竟是規(guī)模小，管理半徑短，不易出現(xiàn)大的漏洞。一旦企業(yè)上了規(guī)模，首先管理半徑加大，現(xiàn)金流加大，管理起來難度加大。另外由于行業(yè)特點：客單價低，全靠成交量來拉動店內(nèi)銷售，決定連鎖企業(yè)的收款方式還以現(xiàn)金居多，難免會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。一旦管理出現(xiàn)披露，短期內(nèi)還不易發(fā)現(xiàn)的特點，長時間的問題存在對于企業(yè)管理與良性運轉(zhuǎn)會出現(xiàn)極大的風險點。

二、快速消費品財務(wù)管理難點：

由于產(chǎn)品性質(zhì)決定，無論是在產(chǎn)品的生產(chǎn)組織到配送都需要快速，否則一方面容易失去市場機會，另一方面對于產(chǎn)品的品質(zhì)也無法保證。如果像傳統(tǒng)行業(yè)先由車間完成生產(chǎn)后，先入庫驗收，然后出庫，首先在時間上耽誤不起，產(chǎn)品的保質(zhì)期非常短；其次多一道驗收環(huán)節(jié)不僅是產(chǎn)品品質(zhì)無法保證，產(chǎn)品的品相也容易受到破壞。因為許多快消品屬于軟點，多一次移動環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的品相造成破壞，到達連鎖店后影響產(chǎn)品銷售。許多快消品企業(yè)經(jīng)常是車間出貨直接配送到連鎖門店，到達連鎖門店直接上柜臺面對消費者。這樣才能保證產(chǎn)品的品相、品質(zhì)完好，贏得顧客口碑。

由于是快消品，不僅僅是在配送及銷售環(huán)節(jié)要求快速，就是在生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)也一定是快速的。有一些原材料、輔料采購也會出現(xiàn)緊張，而且采購量又不是特別大，服務(wù)中心無法保證按時配送情況，許多時候需要連鎖店自己緊急采購，采購過程中數(shù)量、質(zhì)量、價格等敏感問題就凸顯出來。

由于快速消費品的行業(yè)特點決定核算上的難點：首先，由于此類產(chǎn)品配送時大多情況下不是整件出貨，在配送環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)數(shù)量不符。連鎖店與生產(chǎn)車間經(jīng)常會為數(shù)量上打口頭官司，店里面說沒收到，車間說配送了。而這類官司確實不太好判斷，究竟哪一方對，哪一方錯，無奈的結(jié)局就是按照連鎖店實際收到數(shù)量核算，這其中就出現(xiàn)丟貨現(xiàn)象。出現(xiàn)此類情況有兩種可能，第一種連鎖店確實沒收到，第二種情況是連鎖店確實收到貨物，故意不承認，而你又不太好核實，最終企業(yè)利益受損。

不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在銷售環(huán)節(jié)也存在這種情況，連鎖店利用商品積壓、即將出現(xiàn)過期的情況，會對臨近保質(zhì)期產(chǎn)品進行打折促銷，由于管理半徑太大，一個城市多達20幾家門店，不可能每一家門店都去現(xiàn)場查看，連鎖店就有機會利用打折促銷的機會截留企業(yè)流水，這也是企業(yè)管理的一個痛點和難點。因為這樣的連鎖店對于展位位置要求極高，必須是核心商圈，人流密集場所，迫于租金成本的壓力，這類連鎖店門店面積一定不會很大，每家店平均100——200平左右的面積，每家店根據(jù)銷售額及店面大小一般配置3-5人。更加不利于管理的是門店跨度很大，這就給門店的店長及收銀員造成了有機可乘。當然也考慮到上一些新的收銀系統(tǒng)，可實際效果并不明顯。一方面是由于門店的銷售額有限，每天幾千塊錢，先進的網(wǎng)絡(luò)版收銀系統(tǒng)每年的費用太高，這里先不提系統(tǒng)軟件的費用非常高，單單網(wǎng)絡(luò)費用也是企業(yè)難以承受的，考慮到成本效益原則只能放棄。簡單的收銀機常常出現(xiàn)收銀數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)不符情況，并且數(shù)據(jù)是結(jié)賬后才能傳送到服務(wù)中心的后臺，若想做到時時監(jiān)控店內(nèi)銷售及庫存情況，理論上不存在。

三、完善快速消費品連鎖企業(yè)財務(wù)管理的具體對策

（一）勤下店，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決

勤下店，坐在財務(wù)室電腦前，只能是知道每天每家店賣了多少，減貨量有多大，無法知道為啥是這么多。做為一名財務(wù)人員要經(jīng)常到連鎖店走動，多下店檢查。只有親自下店才能看到每家店的店長究竟在干什么？是不是把精力都放在連鎖店的管理上，連鎖店的店面衛(wèi)生，營業(yè)員的精神狀態(tài)，柜臺產(chǎn)品的擺放是否整潔，柜臺上的貨品是否豐滿，營業(yè)高峰期間店長是否出現(xiàn)在前廳。這些都是決定一家店面銷售好壞的因素，只有了解這些才知道店面管理的問題點。下店時間選擇上不要固定，有可能是上午下店，也有可能是下午下店；即可以是收賬時間下店，也可以是利用盤點的時間下店。讓店里所有人掌握不了你下店的時間規(guī)律，才能發(fā)現(xiàn)你下店時想發(fā)現(xiàn)的問題，否則的話你看到的都是表面現(xiàn)象，根本發(fā)現(xiàn)不了店內(nèi)的真實情況，總之，一句話：常走路，多下店才能掌握店內(nèi)的第一手資料。

發(fā)現(xiàn)問題不是目的，如何解決問題才是水平。利用下店時間發(fā)現(xiàn)的問題，提出在管理過程中的合理化建議：如何才能提升店面的銷售額，銷售額是一個店面存在的價值與根本。在日常管理會議上要經(jīng)常與每位店長算一筆賬：你們店每個月的租金、水電費、人員工資、設(shè)備折舊等固定成本是多少？還要加上服務(wù)中心的配送成本、人員工資等，即每家門店的固定費用有多少，還要考慮生產(chǎn)成本，我們的產(chǎn)品銷售毛利率，每家店面的盈虧平衡點是多少。要讓每家店長知道他所管理的店面每天的經(jīng)營成本是非常高的，給每一家店長有一個經(jīng)營上的壓力，達不到盈虧平衡點銷售的門店就是進入關(guān)店倒計時或者是房租到期不再續(xù)約的門店。只有讓各家門店店長產(chǎn)生壓力，才會努力的去為達成這一銷售目標而努力奮斗。關(guān)店店長面臨的結(jié)果他自己應(yīng)該能夠知道，不僅僅是面臨失業(yè)，還有行業(yè)內(nèi)自身價值的損失，職業(yè)前景不容樂觀。

（二）在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下節(jié)約降耗

生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下節(jié)約降耗，這句話說起來容易，做到確實很難。一句話：生產(chǎn)的計劃性與準確性。首先，生產(chǎn)何種商品，各種商品生產(chǎn)多少？這一切每一天都有變化，甚至于上午下的生產(chǎn)計劃，下午就發(fā)生改動。帶來的不僅僅是原材料出庫環(huán)節(jié)的變化、生產(chǎn)車間排班的變化，核算環(huán)節(jié)及材料消耗也隨之變化，而且這種變化是經(jīng)常性的。帶來的后果不僅僅是生產(chǎn)車間的反感，核算人員同樣反感。做為一名管理人員要做的是解釋工作：連鎖店的銷售是第一位的，其他部門做好配合。我們只是把核算數(shù)據(jù)上的變化，車間工人師傅受到的傷害更大，但是只有連鎖店銷售提升上去了，企業(yè)才有存在的價值和意義，否則我們都面臨巨大的壓力。否則車間生產(chǎn)的產(chǎn)品不是店內(nèi)需要的，或者不是剛剛好的，要的貨沒到，沒要的貨來一堆，店內(nèi)拿什么提升銷售？

同時，在日常工作中，跟連鎖店店長講清準確要貨的意義：貨品要的品類數(shù)量準確，一方面不易出現(xiàn)過期減貨現(xiàn)象的發(fā)生；另一方面對于提升店面銷售意義重大。店內(nèi)的貨品都是當天生產(chǎn)、當天配送的商品，顧客買著放心，長時間就會對這家連鎖店產(chǎn)生好感，顧客的口碑對于店內(nèi)銷售提升至關(guān)重要。為了保證店內(nèi)要貨與車間生產(chǎn)的匹配性，要求負責財務(wù)人員每日根據(jù)各家連鎖店要貨記錄進行匯總核對，防止車間漏掉哪一家店的要貨。這看起來是一件小事，在實際工作中意義非常重大，經(jīng)過實踐對比，只有要貨準確，配送及時，每天各連鎖店的銷售提升百分之五以上根本不是問題。看起來一個微不足道的舉動就能給車間生產(chǎn)、店內(nèi)要貨帶來非常大的便利。店長、生產(chǎn)師傅對于財務(wù)部的認可度越來越高，給我們?nèi)粘９ぷ鲙砗艽蟮姆奖?，他們心中財?wù)部不僅是總給他們的工作找麻煩，更會給他們?nèi)粘９ぷ鲙順O大的方便。只要財務(wù)部門有這種服務(wù)意識，無論是店內(nèi)還是車間對于我們的工作都積極配合，有的時候我們下店或者到車間檢查，即便是我們沒有看到的問題，他們也會主動跟我們反饋我們沒有發(fā)現(xiàn)的問題，工作上的配合度越來越高，他們把財務(wù)人員當成他們可以信賴的人。這比財務(wù)部下一個通知下發(fā)一個文件效果還要明顯。因為大家都明白只有店面銷售提升，才有企業(yè)的發(fā)展與繁榮，涉及到自身待遇與職務(wù)的提高，員工的干勁、士氣上來了就能克服一切困難，這也是企業(yè)文化的力量。

（三）做好提前量

任何企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都存在淡旺季，很少有這樣的企業(yè)：一年四季生產(chǎn)、銷售非常平穩(wěn)。這對于其他企業(yè)還好說，利用淡季進行設(shè)備檢修，旺季來臨之前集中提起組織一下生產(chǎn)，緩解一下旺季時的生產(chǎn)壓力。但是這種思路對于快消品行業(yè)基本上不可能，因為我們的產(chǎn)品保質(zhì)期非常短，夏季時才兩天保質(zhì)期，最短的一天保質(zhì)期，如果提前生產(chǎn)，可能還沒等到店，產(chǎn)品已經(jīng)過期，只能扔掉。要求財務(wù)人員根據(jù)歷史的同期銷售數(shù)據(jù)及時提供給企業(yè)管理者，至少要有去年同期的銷售，這樣企業(yè)管理者會根據(jù)歷史同期數(shù)據(jù)預判今年的銷售情況，根據(jù)這些組織材料備貨及車間生產(chǎn)，必要時全員出動投入一線，支援一線，車間師傅、店內(nèi)營業(yè)員看見管理人員一起奮戰(zhàn)，戰(zhàn)士的內(nèi)心是溫暖的，戰(zhàn)斗力是成倍提升的。特別是傳統(tǒng)節(jié)假日更是店內(nèi)銷售的高峰期，如何利用好節(jié)假日的大好機會，提升店內(nèi)的銷售情況，財務(wù)人員不僅要為企業(yè)決策者提供數(shù)據(jù)的支持：去年同期的銷售情況，每種單品的銷量，只有這樣做出的決策才有依據(jù)，財務(wù)核心價值才能有所體現(xiàn)；在必要的的時刻，車間、店內(nèi)忙不過來的時候全員到一線支持。

（四）管理重點的轉(zhuǎn)變

企業(yè)管理不是一成不變的，一個聰明的管理者對于管理重心也一定是隨著店內(nèi)銷售品類及總體有所變化，及時抓住瞬息萬變的市場行情，管理重點要有所傾斜。做為財務(wù)人員更要知道季節(jié)的變化會帶來商機的轉(zhuǎn)變，不要一味的關(guān)注某一點，要隨時隨地跟住市場的節(jié)奏，抓住核心控制點，這樣才能跟上管理的需求。（作者單位為上海紅星美凱龍品牌管理有限公司吉林市分公司）