本文以海爾集團為例，分析梳理了海爾集團發(fā)展建立共享財務(wù)中心的背景、中心的組織架構(gòu)以及具體操作流程等重點，并得出幾點啟示。

一、案例背景

海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)營至今，海爾大型家用電器零售量已穩(wěn)居全球第一。創(chuàng)業(yè)30多年來，海爾致力于成為“時代的企業(yè)”，每個階段的戰(zhàn)略主題都是隨著時代變化而不斷變化的。2006年，海爾集團為了構(gòu)建更加專業(yè)化、系統(tǒng)化以及科學化的財務(wù)體系，對財務(wù)管理部門進行了變革，將原分散的財務(wù)單元，根據(jù)具體業(yè)務(wù)，進行科學劃分，形成三個集中的財務(wù)中心，分別是：經(jīng)營中心、核算中心和成本中心。2007年，海爾在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目，這是海爾在建立財務(wù)共享中心之前的重要舉措，也是成立海爾財務(wù)共享的重要前提。首先，海爾將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，總部—青島地區(qū)首當其沖，隨后，逐步擴大至總部之外的地區(qū)，整個集中共享過程持續(xù)了四年時間。

二、財務(wù)共享中心實際操作流程

共享中心分為9個業(yè)務(wù)組，服務(wù)10類大流程和120個子流程，包含了全部會計核算內(nèi)容，每個業(yè)務(wù)組分別處理相關(guān)流程業(yè)務(wù)。在基礎(chǔ)會計核算流程外，海爾同樣重視現(xiàn)金與營運資金的管理、成本業(yè)務(wù)管理與質(zhì)量管理。因此，海爾將資金管理和質(zhì)量監(jiān)察也納入了共享服務(wù)范疇。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即財務(wù)司庫管理；質(zhì)量監(jiān)察團隊主要負責運營流程與流程優(yōu)化，組織海爾財務(wù)中心的各骨干力量輪流參與流程創(chuàng)新項目，人員組成為3-4人。與此同時，海爾保證成本核算質(zhì)量，在共享中心為單獨設(shè)立成本核算單元，重點體現(xiàn)海爾作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，需時刻貼近業(yè)務(wù)，提高成本數(shù)據(jù)的準確性。負責人為各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)負責人。

目前，海爾財務(wù)人員分為三類角色：一是財務(wù)戰(zhàn)略制定角色。主要負責整個集團財務(wù)發(fā)展方向的制定、路徑的選擇、資源的整合和風險的測量；二是通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務(wù)；三是業(yè)務(wù)伙伴角色。更多具有專業(yè)技能的人才通過財務(wù)共享中心這一管理模式，從繁瑣的會計核算中解脫出來，財務(wù)業(yè)務(wù)在得以實現(xiàn)最大限度的集中管控之后，他們用自己的專業(yè)技能為企業(yè)的發(fā)展提供事前決策支持。目前，財務(wù)部中有70%的人員扮演此角色，僅有10%的人員從事技術(shù)財務(wù)，另外20%的人員從事交易處理、績效（數(shù)據(jù)）支持和風險管控等相關(guān)業(yè)務(wù)。

三、經(jīng)驗與啟示

1、實施財務(wù)共享可以有效地降低人工成本

傳統(tǒng)的財務(wù)部用80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。而公司實施財務(wù)共享服務(wù)后，可以實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下可以大大提高工作效率，減少勞動量；其次，實施共享服務(wù)后，精簡了業(yè)務(wù)操作流程，降低了業(yè)務(wù)操作難度，但提高了工作質(zhì)量和工作速度，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，使低層次的人員得以被錄用，提高了地區(qū)的就業(yè)率，帶來了極大的社會效應(yīng)。

2、實施財務(wù)共享有利于提升財務(wù)的決策支持能力

通過財務(wù)共享中心管理模式，可以對財務(wù)信息進行豐富和細化，使其更加系統(tǒng)和完備。同時，中心能夠及時準確的提供健全的財務(wù)信息，對企業(yè)高層管理者準確制定決策和預(yù)測提供了保障。企業(yè)通過財務(wù)共享管理模式，對分公司進行了有效的控制，提高了會計信息質(zhì)量，起到了科學化、系統(tǒng)化的監(jiān)督作用，加強了總部對各地區(qū)分部的監(jiān)管，有效的降低了運營風險。

3、實施財務(wù)共享為構(gòu)建先進的財務(wù)管理模式奠定了基礎(chǔ)

財務(wù)共享中心是對傳統(tǒng)手工會計核算和單一會計電算化的進一步改造，多方財務(wù)信息的匯總和統(tǒng)一處理機制，推進了企業(yè)對資金的管理效率、保證了成本預(yù)測和決策的準確性，并有效的提高了各財務(wù)板塊的信息化進程。（作者單位為白城師范學院經(jīng)濟管理學院）