傳統(tǒng)績效管理僅在結果出現(xiàn)偏差后對組織進行考核，重在考核，無法有效監(jiān)控過程，實質(zhì)是一種事后控制，部門績效評價與公司績效偏離?；趹?zhàn)略的組織績效管理體系堅持以戰(zhàn)略為導向，充分考量內(nèi)外形勢下公司凸顯的經(jīng)營難點和管理短板，以提升組織驅(qū)動力和管理效益為核心，建立連鎖拉動、持續(xù)改善的績效考評機制，實現(xiàn)將績效管理與公司發(fā)展愿景、使命及核心價值觀高度融合的目的，使績效管理切實服務于戰(zhàn)略落實，提升管理能力。

一、組織績效評價內(nèi)容

組織績效評價包含公司級KPI（Key Performance Indicator）指標評價和部門級績效評價兩部分內(nèi)容。

1.公司級KPI指標評價

公司級KPI指標承接公司戰(zhàn)略，直觀體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標進程、當期經(jīng)營業(yè)績及過程管控異常，反應公司經(jīng)營壓力，主要用于綜合評估公司整體業(yè)績。公司級KPI指標來源于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、年度經(jīng)營目標及運營管控重點，包含三類指標。

（1）經(jīng)營結果類。根據(jù)集團公司對公司的業(yè)績評價要求提取，主要包含營業(yè)收入、經(jīng)濟增加值EVA（Economic Value Added）、凈資產(chǎn)收益率等財務指標。

（2）運營管控類。根據(jù)公司運營過程中的過程管控重點，設置產(chǎn)品交付及時性、客戶投訴數(shù)、質(zhì)量事故數(shù)和安全事故數(shù)等指標。

（3）戰(zhàn)略支撐類/能力提升類。根據(jù)當期公司戰(zhàn)略計劃推進進度，從業(yè)務發(fā)展、產(chǎn)業(yè)布局、組織管理及人才支撐等多個維度分解設置新增客戶數(shù)、新產(chǎn)業(yè)占比增長率和國際市場收入占比增長率等支撐戰(zhàn)略落地的能力提升類指標。

2.部門級績效評價

部門級績效評價包括部門級KPI評價、重點工作GS（Goal Setting）評價及履職評價。

（1）部門級KPI指標

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定公司年度目標，年度目標通過組織結構分解到各直接關聯(lián)部門，形成直接關聯(lián)部門的部門目標和部門級KPI指標，直接關聯(lián)部門的部門級KPI指標承接公司業(yè)績。同時，按照形成業(yè)績結果的價值鏈梳理不受控關鍵價值產(chǎn)生環(huán)節(jié)對應的過程管控部門，由此形成過程管控部門的指標核心價值所在。將直接關聯(lián)部門的管控壓力通過KPI或者履職評價傳導至過程管控部門，通過賦予結果指標承擔部門考評過程指標的權利，形成上下游環(huán)節(jié)的良性互評，達到拉動指標評價執(zhí)行力和反應力的目的，并以此確保部門級KPI的評價與整個經(jīng)營價值鏈的協(xié)調(diào)一致性，防止部門級KPI評價偏離經(jīng)營價值鏈的主線。直接關聯(lián)部門因部門級KPI指標不達標被考核時，可通過過程管控指標將管理責任分解到相關過程管控部門，相關過程管控部門一并承擔連帶責任。部門級KPI指標根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、經(jīng)營目標及部門核心職能職責分解形成。

將每一項公司級指標都分解到具體承擔部門，讓每個指標承擔部門成為實現(xiàn)公司業(yè)績的支點，通過業(yè)績導向?qū)⒐究冃c部門績效線性地關聯(lián)起來，確保戰(zhàn)略目標的有效落實，有效解決戰(zhàn)略落實的壓力傳導問題，提升組織的向心力和驅(qū)動力。

（2）重點工作GS評價

重點工作GS評價是組織績效管理指標體系中的一項重要內(nèi)容，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度重點工作任務來確定，是保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的定性評價指標，也是評價各單位重點工作任務完成情況的重要指標。

（3）履職評價

履職評價是在各部門職能職責的基礎上拓展延伸而來，是對部門級KPI指標評價內(nèi)容之外的補充評價。

履職評價包括兩部分內(nèi)容，一是履職考核部分，主要對各部門工作效率、制度執(zhí)行、行為合規(guī)、跨部門協(xié)作響應等工作標準進行明確，通過履職考核建立更加務實的工作作風、更加嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、更加精細化的作業(yè)標準和高職業(yè)化素養(yǎng)從而確保企業(yè)高效、高質(zhì)量地運行。二是績效改善評價，主要是對各部門受到績效考核之后的改善行為進行效果評價。建立PDCA閉環(huán)，重點加強績效改善提升，將績效管理的重心從重考核向重改善傾斜，并通過實行對績效改善的正向激勵，改善各部門回避問題，忌諱考核的績效氛圍，鼓勵各部門敢于暴露問題和短板，積極推進問題改善，實現(xiàn)績效評價是為了提升管理能力的最終目的。

改善效果分為三個層次，即較差（未達到預期改善目標，導致受考核問題重復發(fā)生）、良好（達到預期改善目標，相關問題得到及時關閉）、非常好（在及時關閉問題的基礎上實現(xiàn)了管理提升或管理創(chuàng)新，并將問題改善轉(zhuǎn)化為可評估的經(jīng)濟或管理效益）。三個層次對應的評價標準如下：

部門級KPI評價、重點工作GS（Goal Setting）評價及履職評價按照相應的權重結合公司級KPI指標評價結果關聯(lián)構成部門績效。根據(jù)各部門與公司經(jīng)營業(yè)績相關性強弱，將部門分為核心業(yè)務部門和資源支持部門兩個類別。對不同類別的組織設置不同的相關系數(shù)，核心業(yè)務部門相關系數(shù)為1.2，資源支持部門相關系數(shù)為1。

（作者單位為中車株洲電機有限公司）