劉秀華

在過去的五年里，人力資源管理領(lǐng)域正在進(jìn)行著一場轟轟烈烈的績效管理變革。Intel、Google、Facebook等公司紛紛采用OKR，還有一些公司比如 Adobe、微軟、GE、IBM等也取消了績效評估。在美國，新的績效管理方式已經(jīng)進(jìn)入大范圍推廣階段，已經(jīng)有1/3的企業(yè)采用了新的績效管理方式。國內(nèi)也有一部分科技創(chuàng)新類的企業(yè)開始嘗試新的績效管理模式，但更多的本土企業(yè)仍然在觀望或猶豫……

不久前，北森對本土企業(yè)進(jìn)行了一次績效管理成熟度調(diào)查，希望能夠通過詳實的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，幫助大家全面了解本土企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，為本土企業(yè)的績效管理實踐提供更加切實可行、具有現(xiàn)實價值的建議。

本土企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

KPI仍是主流模式

根據(jù)本次的調(diào)查顯示，76%的企業(yè)依然在采用KPI的模式，占絕對主流，并且在未來的一段時間仍將是主流的績效管理模式。

一部分科技創(chuàng)新類企業(yè)開始嘗試采用OKR的模式，OKR本身是目標(biāo)管理的工具，所以很多已應(yīng)用OKR的企業(yè)還會有基于員工整體貢獻(xiàn)和價值的評估體系結(jié)合使用。OKR是績效評估的重要輸入，同時，可以影響但不決定評估結(jié)果。

也有一部分企業(yè)開始取消績效評估，所謂“取消評估”是指取消打分、取消評級、取消強(qiáng)制分布，但一般還是會有Summary，總結(jié)員工的貢獻(xiàn)價值、哪些需要保持、哪些需要改進(jìn)?；赟ummary進(jìn)行后續(xù)獎金分配、股權(quán)分配、薪酬調(diào)整、晉升等激勵兌現(xiàn)。

“目標(biāo)回顧”環(huán)節(jié)有待加強(qiáng)

調(diào)查顯示，33%的企業(yè)管理者與員工按照月度進(jìn)行目標(biāo)回顧（以下簡稱“Review”）， 24%的企業(yè)管理者與員工按照季度進(jìn)行Review，但是23%的企業(yè)表示管理者與員工之間并不進(jìn)行Review。德勤調(diào)查表明，按照季度或者更頻繁地進(jìn)行Review的公司，商業(yè)表現(xiàn)在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。建議企業(yè)加強(qiáng)對目標(biāo)進(jìn)展的定期Review，有助于目標(biāo)的執(zhí)行和達(dá)成。

投入與回報差距大

根據(jù)調(diào)查，57%的企業(yè)認(rèn)為在績效管理中投入的時間與回報不相符。40%的企業(yè)認(rèn)為在績效管理中投入的時間與回報相符。不少企業(yè)在績效管理中都投入了大量的時間，在填報、會議、數(shù)據(jù)搜集、設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)、績效的校準(zhǔn)上都花費了大量時間，但取得的效果跟投入的時間并不成正比。

對促進(jìn)員工成長關(guān)注度不夠

關(guān)于企業(yè)推行績效管理的目的，42%的企業(yè)推行績效管理的目的是實現(xiàn)公司目標(biāo)，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長，33%的企業(yè)推行績效管理的目的是獎金分配，只有25%的企業(yè)表示為了促進(jìn)員工成長，大部分企業(yè)對員工成長關(guān)注不夠。

“員工參與積極性”是最薄弱的環(huán)節(jié)

調(diào)查顯示，員工參與積極性不夠是績效管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，這跟大部分企業(yè)推行績效管理主要從實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，較少關(guān)注員工成長有直接關(guān)系；其次，績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)是不能提升員工績效；再次，是不能促進(jìn)各部門間有效協(xié)作。

目標(biāo)與日常工作不能有效結(jié)合

調(diào)查顯示，45%的參與調(diào)查者表示目標(biāo)與日常工作不能有效結(jié)合，存在“兩張皮”的現(xiàn)象，導(dǎo)致日常工作跟目標(biāo)脫節(jié)。但值得欣慰的是，48%的企業(yè)表示能夠?qū)⒛繕?biāo)與日常工作有效結(jié)合的，保證目標(biāo)的有效執(zhí)行和落地。

目標(biāo)透明是難題

根據(jù)調(diào)查，透明度對本土企業(yè)來講是個難題，只有13%的參與者表示目標(biāo)全公司透明，我可以了解任何人的目標(biāo)包括老板的目標(biāo)；55%的參與者表示目標(biāo)在一定范圍內(nèi)透明；29%的參與者表示只能查看下級目標(biāo)。說明大部分的本土企業(yè)，還沒有形成開放透明的企業(yè)文化，目標(biāo)全公司透明還不太現(xiàn)實，但可以選擇一定組織范圍內(nèi)透明。

信息化成熟度仍偏低

調(diào)查顯示，大部分企業(yè)還沒有應(yīng)用效果良好的績效系統(tǒng)，只有7%的參與者表示已經(jīng)采用績效系統(tǒng)，效果良好；20%的參與者表示已經(jīng)應(yīng)用績效系統(tǒng)，但效果不太理想；38%的企業(yè)正在尋找合適的績效系統(tǒng)；甚至有不少企業(yè)還沒有意識到績效管理需要系統(tǒng)化支持，不計劃應(yīng)用績效系統(tǒng)。本土企業(yè)的績效管理信息化成熟度還有很大的提升空間。

本土企業(yè)績效管理未來變革期望

淡化排名和強(qiáng)制分布為時尚早

本土企業(yè)希望在未來兩年內(nèi)改進(jìn)的方向，30%的參與者表示要加強(qiáng)目標(biāo)執(zhí)行的過程管理，促進(jìn)經(jīng)理和員工間持續(xù)溝通；26%的參與者表示提高一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力和教練能力，促進(jìn)員工成長；22%的參與者表示改進(jìn)根據(jù)目標(biāo)完成度進(jìn)行績效打分的方式，鼓勵員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新；只有5%的企業(yè)希望在未來兩年內(nèi)淡化排名和強(qiáng)制分布。這跟本土企業(yè)的企業(yè)文化、管理者成熟度直接相關(guān)，大部分企業(yè)認(rèn)為取消強(qiáng)制分布以后，管理者不能給予員工客觀的績效評價。

取消評估短期內(nèi)難以實現(xiàn)

數(shù)據(jù)顯示，有69%的參與者表示，像GE、IBM、微軟、Adobe等企業(yè)那樣取消評估、取消打分、取消等級和強(qiáng)制分布在未來兩年內(nèi)不可行，10%的參與者表示完全不可行。但確實已經(jīng)有一部分領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始采用這種模式或計劃采用這種模式。

OKR被更多創(chuàng)新企業(yè)青睞

根據(jù)調(diào)查，OKR這種模式已經(jīng)被6%的企業(yè)采用，31%的企業(yè)表示這種模式可行，計劃按照這種模式變革。已經(jīng)采用和計劃采用的OKR企業(yè)中互聯(lián)網(wǎng)/計算機(jī)行業(yè)占41%，其次是地產(chǎn)行業(yè)9%，金融行業(yè)8%。

當(dāng)然還有56%的企業(yè)表示2年內(nèi)不會按照這種模式變革，會在原來績效管理模式的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)過程的跟蹤、員工的反饋輔導(dǎo)，進(jìn)行漸進(jìn)式的變革。

跟蹤目標(biāo)進(jìn)展、促進(jìn)溝通反饋已經(jīng)成為對目標(biāo)和績效系統(tǒng)的最重要期望

關(guān)于對目標(biāo)和績效系統(tǒng)的期望，25%的參與者表示希望系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)的過程跟蹤管理，能將目標(biāo)跟日常工作結(jié)合；22%的參與者表示希望通過系統(tǒng)員工和經(jīng)理之間，員工之間可以很方便溝通；其次是希望系統(tǒng)能夠協(xié)助在線評分，簡化評估流程；希望通過系統(tǒng)能將目標(biāo)公開透明，加強(qiáng)團(tuán)隊間協(xié)作；希望系統(tǒng)能夠支持移動端的應(yīng)用。

本土企業(yè)績效管理變革建議

根據(jù)上面對本土企業(yè)的調(diào)研，目前本土企業(yè)的績效管理成熟度可以分成三個階段：

Level1 Traditional：考核導(dǎo)向的績效管理，典型的如KPI模式；

Level2 Trasitional：過程導(dǎo)向的績效管理，典型的如MBO模式；

Level3 Leading：現(xiàn)在被全球先進(jìn)企業(yè)采用的以挑戰(zhàn)性目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理，典型的如Google的，“OKR+績效評估”模式，Adobe、GE的取消評估、持續(xù)反饋模式。

從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質(zhì)，且越來越符合“敏捷”的內(nèi)涵，因此，第三個階段被視為目前成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是，根據(jù)上面的調(diào)查，大約仍有超過一半的本土企業(yè)目前還處在第一階段。

第二階段，已經(jīng)開始關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的過程管理，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)進(jìn)展的跟蹤，強(qiáng)調(diào)對員工的輔導(dǎo)反饋，但評估依然是根據(jù)目標(biāo)的完成度進(jìn)行績效評估。

第三階段，除了強(qiáng)調(diào)目標(biāo)驅(qū)動、持續(xù)的反饋，更強(qiáng)調(diào)員工自主建立挑戰(zhàn)目標(biāo)，激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)目標(biāo)管理與績效評估分開作為兩件事情，評估基于員工的整體貢獻(xiàn)、影響力和價值。而由于目標(biāo)完成度不直接和后續(xù)的個人獎懲掛鉤，這一模式下的企業(yè)更有可能激勵全員挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。更有甚者，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵員工專注于目標(biāo)的實現(xiàn)，績效評估環(huán)節(jié)甚至取消了等級設(shè)定和評分，但取消評估在本土企業(yè)還有很長的路要走。

當(dāng)然，第三個階段的成功推行也依賴一些基礎(chǔ)和條件，公開透明，追求創(chuàng)新協(xié)作的企業(yè)文化；成熟，訓(xùn)練有素，有比較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的管理者；高度職業(yè)化，獨立自主，追求成就的員工；易用的系統(tǒng)工具支撐。

我們正處在一個快速變化、充滿不確定性的VUCA時代，對企業(yè)而言，對外要確保整個組織能靈活應(yīng)對外部環(huán)境的變化，對內(nèi)要確保每個員工的持續(xù)成長和潛力開發(fā)，最終實現(xiàn)人才與企業(yè)的共贏才是績效管理的本質(zhì)。因此以對齊、透明、挑戰(zhàn)的目標(biāo)驅(qū)動員工工作，執(zhí)行過程中快速持續(xù)地反饋，不斷為員工賦能，促進(jìn)員工成長，提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以先進(jìn)的新一代目標(biāo)和績效系統(tǒng)讓績效簡化運行，這才是VUCA時代企業(yè)敏捷績效管理的正確姿勢。分析到這個本質(zhì)，HR同仁們大可不必過于執(zhí)著于紛繁多樣的工具名稱，關(guān)于績效管理模式的選擇，只要根據(jù)自身的企業(yè)文化，企業(yè)所處的階段，管理的成熟度，從自身需要出發(fā)，本著“敏捷”的王道，即可找到最適合自己企業(yè)的績效管理變革路徑。只有這樣才能保證激勵員工取得更多的成就，保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下保持創(chuàng)新能力和生產(chǎn)力，不斷突破邊界，實現(xiàn)持續(xù)增長。 責(zé)編/寇斌

注：本文所用數(shù)據(jù)出自北森《2017中國本土企業(yè)績效管理成熟度報告》