鐘錦云

摘要：施工企業(yè)管理層績效考核體系在獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)以傳統(tǒng)的報表利潤作為考核指標(biāo)，在公司治理機(jī)構(gòu)不夠完善的分支機(jī)構(gòu)采用這一指標(biāo)考核有其局限性。本文引入管理利潤及管理利潤率這一指標(biāo)對施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)管理層績效進(jìn)行考核，分析運(yùn)用本指標(biāo)的具體實施方法與實施注意事項，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)引入本指標(biāo)后能夠激勵以往用傳統(tǒng)報表利潤提出異議的被管理者，對其一個報表周期內(nèi)的實際經(jīng)營成果進(jìn)行反饋，有效改善管理層績效考核的可信度。

關(guān)鍵詞：管理利潤 績效考核 評分體系

一、施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)概況及管理層績效考核現(xiàn)狀

（一）施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)概況

大中型施工企業(yè)作為大集團(tuán)公司下屬全資子公司，在子公司層面實行企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核綜合評分體系，得分分為A、B、C、D、E共5個級別。分別從營業(yè)收入、利潤總額及利潤率指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)、資本占用考核效益指標(biāo)及基礎(chǔ)管理指標(biāo)等五大體系按不同的企業(yè)規(guī)模分檔計算各指標(biāo)的分值，再乘以各大指標(biāo)的權(quán)重得出最終得分，根據(jù)得分對應(yīng)分檔計算企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人薪酬。這種績效考評體系每年根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況及上級主管部門的管理要求進(jìn)行小的變動，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)、資本占用考核效益指標(biāo)就是最近兩年引入的新的考核指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營成果更科學(xué)更客觀的評價提供了數(shù)據(jù)參考?？墒亲鳛楦鳘?dú)立核算的非法人機(jī)構(gòu)，即各分公司的領(lǐng)導(dǎo)層，因為納稅主體采用的是“兩級核算、三級管理”的管理模式，各項財務(wù)指標(biāo)由分公司報表匯總而成，以分公司作為基層核算主體，由于行業(yè)特性和公司發(fā)展階段的影響，照搬子公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核體系明顯不合適，為此，各子公司間有著大同小異的目標(biāo)管理責(zé)任書，以此來約束評介分公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營成果。

（二）分支機(jī)構(gòu)管理層績效考核現(xiàn)狀分析

在傳統(tǒng)的施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)業(yè)績評價體系中，傳統(tǒng)的報表利潤考核指標(biāo)考核目的不夠明確，非獨(dú)立法人的分支機(jī)構(gòu)管理層提出各種各樣的理由為完不成的管理目標(biāo)進(jìn)行開脫。其中，會計記賬原則——權(quán)責(zé)發(fā)生制原則經(jīng)常成為非財務(wù)專業(yè)管理層抵制報表利潤的一大因素，同時，因建筑產(chǎn)品施工工期長，施工企業(yè)成本票據(jù)的回收滯后，暫估成本入賬的核算方法導(dǎo)致報表利潤作為業(yè)績考核的重大指標(biāo)的合理性也常常被質(zhì)疑。隨著施工企業(yè)長期自發(fā)形成的經(jīng)營規(guī)則，原來的業(yè)績評價體系已經(jīng)不能正確評價分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果，管理者的管理目的難以實現(xiàn)，被管理者時常在業(yè)績兌現(xiàn)環(huán)節(jié)對舊的評價體系提現(xiàn)出異議，為此，引入管理利潤指標(biāo)考核分支機(jī)構(gòu)管理層的業(yè)績非常有必要。

二、引入管理利潤指標(biāo)重構(gòu)分支機(jī)構(gòu)管理層績效考核體系

（一）管理利潤及管理利潤率指標(biāo)簡析

分公司經(jīng)營過程中由于成本費(fèi)用暫估入賬的情況長期存在，項目精細(xì)化管理程度不高，用報表利潤來衡量一個分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果存在很大的人為因素。所以，在目標(biāo)管理責(zé)任書中引入管理利潤的概念，用以計算分支機(jī)構(gòu)年度管理利潤的金額，項目目標(biāo)管理責(zé)任書的簽訂是一個首要問題，各分支機(jī)構(gòu)管理水平不均衡，項目承包模式多種多樣，所以還是要針對每個分支機(jī)構(gòu)的實際情況進(jìn)行編制管理責(zé)任書，無論是過重或者過輕的責(zé)任書，都是不利于分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展，必須要從實際出發(fā)，因地制宜。管理利潤計算公式：本年管理利潤=本年各項目確認(rèn)營業(yè)收入×項目目標(biāo)管理責(zé)任書上繳技術(shù)服務(wù)費(fèi)比例-（應(yīng)上交公司管理費(fèi)用+分公司層面管理費(fèi)用）。管理利潤的計算關(guān)鍵點(diǎn)是來自于項目管理目標(biāo)責(zé)任書中確定的每個項目應(yīng)上繳的技術(shù)服務(wù)費(fèi)的比例，長期以來，公司經(jīng)營部門沒有對公司承接的項目進(jìn)行分類管理，所收取技術(shù)服務(wù)費(fèi)比例比較隨性，有些分公司甚至未簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，待項目結(jié)算時才根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示確定服務(wù)費(fèi)的比例，項目未完工前沒法計算分公司當(dāng)年能收的應(yīng)收的服務(wù)費(fèi)是多少，更無從得知分公司的實際經(jīng)營成果。管理利潤計算的另一個關(guān)鍵因素是如何劃分分公司層面與項目層面的費(fèi)用問題，重中之重是人員的劃分及人員的調(diào)動比較頻繁，如果未及時將人工成本區(qū)分好，將會給費(fèi)用劃分帶來一定的困難。公司勞動人事部門與財務(wù)部門將會盡快制定費(fèi)用劃分指導(dǎo)意見，統(tǒng)一分公司的費(fèi)用歸口問題。

管理利潤率則是根據(jù)上述公司計算的管理利潤與營業(yè)收入的比率，根據(jù)對往年部分分公司的管理利潤率指標(biāo)確定不能低于0.3%。

（二）管理利潤及管理利潤率指標(biāo)實施方法

對某一施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)，根據(jù)上述管理利潤及管理利潤率指標(biāo)的計算方法進(jìn)行計算后對其計算結(jié)果按以下三點(diǎn)進(jìn)行實施。

1.完成指標(biāo)獎

完成上交管理利潤指標(biāo)并且管理利潤率達(dá)到0.3%的，按（上交管理費(fèi)+上交管理利潤）×2%計算獎勵。未完成不予獎勵。

2.超額獎勵

管理利潤率指標(biāo)獎勵。根據(jù)實際完成管理利潤率超額累進(jìn)制予以獎勵。管理利潤率0.3%（含）以下的不再計算超額獎金，0.3%-0.6%（含）之間獎勵按超額部分管理利潤額的4%；0.6%-1%以上部分獎勵6%。

3.未完成處罰

①上交管理利潤額沒有達(dá)標(biāo)的，罰金=（計劃上交管理利潤額-實際完成管理利潤額）×5%。②管理利潤不為負(fù)數(shù)但管理利潤率不達(dá)標(biāo)0.3%的，罰金=（按0.3%計算應(yīng)該完成管理利潤額-實際完成管理利潤）×10%處罰。③管理利潤為負(fù)數(shù)的，取消責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)人員的該項獎金，其他獎項的獎金沖抵管理利潤負(fù)數(shù)額，負(fù)數(shù)額下一年度中自行彌補(bǔ)，連續(xù)兩年為負(fù)數(shù)的撤換正職領(lǐng)導(dǎo)。④由于經(jīng)營責(zé)任人失職或瀆職行為造成企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)損失者，公司給予降級、免職等處罰乃至承擔(dān)法律責(zé)任的處理。

三、引入管理利潤率指標(biāo)注意事項

（一）指標(biāo)確定后的目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂

目標(biāo)管理責(zé)任書的財務(wù)核心是：目標(biāo)利潤的制定、分解、控制和考核，所以它的制定是有利于業(yè)績的提高和成本的降低的，但是更主要的是整個公司層面的向心力的提高，是分公司有效的管理工具。彼得·杜拉克說：“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與脾氣。”由此可見，目標(biāo)管理責(zé)任書的制定與管理利潤之間的聯(lián)系就很密切了。目標(biāo)管理責(zé)任書管理利潤有五大要素如表所示。

所以，在編制目標(biāo)管理責(zé)任書時，要保證總目標(biāo)中必須明確分公司年度管理利潤的金額，但是切忌盲目追求管理利潤。

（二）劃分項目成本中間接費(fèi)用與運(yùn)營費(fèi)用的界限

只有劃清了項目間接和分公司費(fèi)用的界限，才能真正體現(xiàn)管理利潤的質(zhì)量如何。施工項目成本是建筑企業(yè)以施工為成本核算對象的施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。在實際測算中，為了方便控制和核算，有些成本不列入項目成本，這部分由分公司統(tǒng)一收取，發(fā)生時由分公司統(tǒng)一支付和核算，劃清兩者界限才能正確反映項目成本和分公司費(fèi)用，便于考核分公司的管理利潤。建筑企業(yè)下屬的分公司費(fèi)用核算的內(nèi)容包括職工工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、折舊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、印花稅、壞賬損失，等等。而財務(wù)費(fèi)用包括利息支出、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等因公司籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的各項費(fèi)用。這就要求子公司要在制度上明確分公司層面對資金成本的管理、各種費(fèi)用的報銷口徑的問題，把分公司層面的管理費(fèi)用與項目發(fā)生的管理費(fèi)用區(qū)分清楚。

四、結(jié)論

通過以上論述可以看出，管理利潤的提出對施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的績效考核有其實用性，在項目承包管理責(zé)任書普及率較高的今天，計算和管理的過程中使用非常規(guī)財務(wù)措施，引入管理會計的評價指標(biāo)，能夠激勵以往用傳統(tǒng)報表利潤提出異議的被管理者，對其一個報表周期內(nèi)的實際經(jīng)營成果進(jìn)行反饋，其有效性及可接受程度較報表利潤程度要高。財務(wù)信息對一個分支機(jī)構(gòu)的持續(xù)進(jìn)步有很大的作用，包含現(xiàn)實意義的財務(wù)信息也能對未來事件提供預(yù)測和估計。在理想狀態(tài)下，可以成為分支機(jī)構(gòu)競爭優(yōu)勢的來源，滿足上級管理層決策的需要，所提供的管理會計信息與管理者相關(guān)且對管理者有用，管理水平得到進(jìn)一步的提高。

參考文獻(xiàn)：

安東尼·阿特金森，羅伯特·卡普蘭，埃拉·梅·瑪蘇姆拉，馬克·揚(yáng).管理會計[M].北京：清華大學(xué)出版社，2011-11.

（作者單位：廣西建工集團(tuán)聯(lián)合建設(shè)有限公司）endprint