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01 經(jīng)銷(xiāo)商不是去中間化，而是再中間化

文/陳凱文

互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)的到來(lái)，直接倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷(xiāo)商原有的存在價(jià)值被質(zhì)疑，差價(jià)利潤(rùn)被不斷吞噬，生存空間被不斷壓縮。

而線下產(chǎn)品遇冷，銷(xiāo)量下跌；廠家壓貨，庫(kù)存難銷(xiāo)；成本高漲，利潤(rùn)下滑；渠道單一，思維固化的問(wèn)題依然沒(méi)有解決。

傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)不會(huì)就此被替代？線下的生意還能不能做？渠道商還有沒(méi)有存在的價(jià)值……

首先，中國(guó)是一個(gè)富含人情的關(guān)系社會(huì)，渠道商和線下客戶之間存在一種區(qū)域交易關(guān)系，這是廠商無(wú)法改變的；

其次，經(jīng)銷(xiāo)商憑借資源積累建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)地方利益關(guān)系處理的重要成本。

傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商多年經(jīng)營(yíng)的人脈、渠道、產(chǎn)品和市場(chǎng)資源將在電商巨浪中一去不返，甚至面臨“失業(yè)”危機(jī)，在我看來(lái)這完全是杞人憂天。相反，在分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商并不會(huì)失業(yè)，只是廠商和經(jīng)銷(xiāo)商的分工將越來(lái)越明確。

面臨空前危機(jī)的經(jīng)銷(xiāo)商們應(yīng)該何去何從？

1.自建電商平臺(tái)

流量、網(wǎng)點(diǎn)、資金、數(shù)據(jù)等等都是分銷(xiāo)商安身立命之本，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商只有把平臺(tái)控制在自己手里，才能把生產(chǎn)資料控制住，才能把未來(lái)的命運(yùn)掌握在自己手中。

2.實(shí)現(xiàn)區(qū)域聯(lián)盟

單打獨(dú)斗不如抱團(tuán)取暖，我認(rèn)為在外遇強(qiáng)敵的危急之際，區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商們不能再和從前一樣爭(zhēng)斗不休，搶占資源，窩里斗的結(jié)果往往只會(huì)讓“漁翁”得利。區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商之間通過(guò)構(gòu)建聯(lián)盟、通力合作能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，有效完成區(qū)域內(nèi)的高效貨源整合與共享。

所以，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展環(huán)境來(lái)看，現(xiàn)今面臨的經(jīng)銷(xiāo)商危機(jī)只是一個(gè)擠干水分的過(guò)程，而不是推翻與覆滅的過(guò)程。

02 為什么這些消費(fèi)升級(jí)都失敗了？

文/道明寺

大部分創(chuàng)業(yè)者對(duì)消費(fèi)升級(jí)的理解都是人們變得有錢(qián)了，應(yīng)該提高品質(zhì)和售價(jià)，讓生活變得更好。

其實(shí)從數(shù)據(jù)來(lái)看，花更多錢(qián)消費(fèi)只是一小部分人的需求（雖然絕對(duì)值也很大），大部分用戶對(duì)消費(fèi)升級(jí)的理解只是升級(jí)逼格，而不是升級(jí)價(jià)格?？纯粗袊?guó)的人口財(cái)富分配結(jié)構(gòu)吧，絲比例在擴(kuò)大，而不是在縮小。

這些年來(lái)一些提高了質(zhì)量的品牌確實(shí)取得了成功，而一些質(zhì)量不好的品牌也相應(yīng)倒閉了，不過(guò)這不是高質(zhì)量打敗了低質(zhì)量，是這些企業(yè)用更成功的方法吸引了用戶，把其他低效率的企業(yè)擠出了市場(chǎng)，但外界只看到了它們提高產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)表象而已。

而人們忽略了一個(gè)事實(shí)：有很多高質(zhì)量高價(jià)格的創(chuàng)業(yè)品牌消失了。

不要簡(jiǎn)單地理解消費(fèi)現(xiàn)象。消費(fèi)升級(jí)只是一個(gè)概念，創(chuàng)業(yè)者真正要做的還是生意。所謂生意，就是要持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。加價(jià)不一定能創(chuàng)造用戶價(jià)值和利潤(rùn)，甚至有時(shí)候，減價(jià)才能創(chuàng)造用戶價(jià)值和利潤(rùn)。

因?yàn)槎▋r(jià)影響規(guī)模。

提高效率，把原來(lái)賣(mài)20塊錢(qián)的東西降低成本，然后繼續(xù)賣(mài)20塊錢(qián)，再讓逼格和體驗(yàn)達(dá)到28塊錢(qián)的高度，這才具有巨大的殺傷力。

消費(fèi)升級(jí)不是盲目地在產(chǎn)品里增加一些可有可無(wú)的東西，增加成本其實(shí)不符合用戶價(jià)值，這樣做只是白白地增加了用戶的負(fù)擔(dān)而已，而且這些增加的成本有時(shí)候甚至是難以感知的，白白浪費(fèi)了錢(qián)，也提高了用戶的消費(fèi)門(mén)檻。

因?yàn)槟阕约哼\(yùn)營(yíng)效率低而增加用戶的消費(fèi)負(fù)擔(dān)，這不算消費(fèi)升級(jí)。

03 藍(lán)月亮自建渠道竟成竹籃打水？

文/轉(zhuǎn)型家

2015年6月，藍(lán)月亮的產(chǎn)品在大潤(rùn)發(fā)等多地連鎖超市下架。下架風(fēng)波背后的原因被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是藍(lán)月亮有意降低產(chǎn)品在大型終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售比重，并為建設(shè)社區(qū)里的月亮小屋專(zhuān)營(yíng)店鋪路。

與其他洗滌品牌單純?cè)陔娚毯蛡鹘y(tǒng)商超渠道售賣(mài)產(chǎn)品的方式不同，藍(lán)月亮的自建渠道“月亮小屋”，自創(chuàng)了一種O2O＋直銷(xiāo)的新模式。

具體而言，藍(lán)月亮目前擁有微信公眾號(hào)和手機(jī)客戶端月亮小屋，消費(fèi)者可以通過(guò)這些線上平臺(tái)直接購(gòu)買(mǎi)藍(lán)月亮的產(chǎn)品。消費(fèi)者在線上完成支付后，藍(lán)月亮線下的月亮小屋將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配送。

盡管藍(lán)月亮在渠道上的創(chuàng)新精神得到了業(yè)內(nèi)的諸多好評(píng)，但渠道的建設(shè)是長(zhǎng)期過(guò)程，從目前的情況來(lái)看，月亮小屋社區(qū)店的發(fā)展由于理想與現(xiàn)實(shí)之間的差別而遇到了瓶頸。

由于藍(lán)月亮的月亮小屋社區(qū)專(zhuān)營(yíng)店是和線上的微信平臺(tái)“月亮小屋”捆綁在一起的，而線上的月亮小屋本質(zhì)上和微商差別不大?！拔⑸踢@種銷(xiāo)售模式，它的受眾群體實(shí)際上不在一、二線城市，相反集中在二、三線甚至三、四線城市，這些區(qū)域的消費(fèi)者比較喜歡通過(guò)微商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。但是，月亮小屋提供的洗衣服務(wù)等內(nèi)容又比較貼近于一線城市消費(fèi)者的需求，這導(dǎo)致月亮小屋的選址既不能太偏遠(yuǎn)，又沒(méi)有集中在核心城區(qū)?！?/p>

從創(chuàng)新意識(shí)上來(lái)講，藍(lán)月亮的這種突破是值得鼓勵(lì)的，但其中也有操之過(guò)急的部分。至少?gòu)纳鐓^(qū)服務(wù)站這個(gè)角度看，藍(lán)月亮走得有點(diǎn)“快了”。

04 別耽擱了逆襲電商的最佳時(shí)機(jī)

文/許佑宏

在過(guò)去一年中，只有32%的中國(guó)消費(fèi)者增加了在實(shí)體店的購(gòu)物頻率，與其相對(duì)的，88%的中國(guó)消費(fèi)者增加了在PC端的網(wǎng)購(gòu)行為，59%增加了在平板電腦端的購(gòu)物。移動(dòng)購(gòu)物繼續(xù)爆發(fā)增長(zhǎng)。

實(shí)體店的未來(lái)，似乎真的不樂(lè)觀。

但是，另一組最新數(shù)據(jù)又顯示，實(shí)體店的未來(lái)，依然掌握在他們自己手里。有59%的受訪者認(rèn)為在實(shí)體店購(gòu)物非常方便；而覺(jué)得移動(dòng)購(gòu)物非常方便的消費(fèi)者只有33%。

逆襲之戰(zhàn)怎么打？

務(wù)實(shí)投資數(shù)字技術(shù)

雖然移動(dòng)購(gòu)物仍將保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)，但其他購(gòu)物渠道同樣不容忽視，尤其是實(shí)體店；借數(shù)字技術(shù)和移動(dòng)技術(shù)提升實(shí)體店內(nèi)的購(gòu)物體驗(yàn)，和提升移動(dòng)端本身的購(gòu)物體驗(yàn)同等重要。

360度包圍消費(fèi)者

而作為無(wú)縫體驗(yàn)的重要一環(huán)，零售商尤其需要建立實(shí)時(shí)和透明的庫(kù)存管理體系，重新預(yù)估各個(gè)渠道的分配貨物量，打通供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)?？赏ㄟ^(guò)前店后倉(cāng)，開(kāi)發(fā)增值服務(wù)等舉措激活門(mén)店的多元化功能，把線上和線下的最后一公里同時(shí)做得更好。

抓住“挑剔”經(jīng)濟(jì)的商機(jī)

不僅要挖掘增值服務(wù)的潛力，從“商品搬運(yùn)工”向“服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變。另外，還要根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性化需求開(kāi)發(fā)特定的產(chǎn)品和增值服務(wù)。

所以挑剔的消費(fèi)者帶來(lái)挑戰(zhàn)，也意味著商機(jī)。零售商應(yīng)調(diào)動(dòng)一切線上線下資源，抓住挑剔經(jīng)濟(jì)下的增長(zhǎng)機(jī)遇；不要陷入“價(jià)格戰(zhàn)”或“移動(dòng)戰(zhàn)”的誤區(qū)，要真正以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，通過(guò)增值服務(wù)為消費(fèi)者創(chuàng)造更多價(jià)值，才能贏得無(wú)縫零售之戰(zhàn)。

隨著傳統(tǒng)零售商與電商的競(jìng)爭(zhēng)從“游牧戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“地面戰(zhàn)”，未來(lái)電商與傳統(tǒng)零售商通過(guò)積極合作，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，滿足消費(fèi)者的更高需求。