文/楊東文

創(chuàng)維CEO楊東文：為什么潮州企業(yè)管理那么爛還能賺錢？

文/楊東文

一個(gè)小小的企業(yè)，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，忘記了經(jīng)營(yíng)和管理的邏輯關(guān)系。

產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶是中心

企業(yè)經(jīng)營(yíng)針對(duì)的是什么？

是資產(chǎn)的效益。

作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營(yíng)工作其實(shí)就是兩件事兒，一是產(chǎn)品，二是客戶。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶（用戶）是中心。

1．一把手必須是產(chǎn)品專家，親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。

凡是成功的企業(yè)，它們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。你可能會(huì)覺(jué)得任正非不是專家，但是跟他見(jiàn)面聊聊你就會(huì)知道，他那才叫通信專家！馬化騰就不用說(shuō)了，騰訊負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的張小龍，更是地地道道的產(chǎn)品專家。

我本人是學(xué)財(cái)務(wù)和社會(huì)學(xué)出身的，但在電視這個(gè)行業(yè)，無(wú)論是技術(shù)、結(jié)構(gòu)、零部件等等，我認(rèn)為自己至少是半個(gè)專家了，我會(huì)花很多時(shí)間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃，不要委托給別人，沒(méi)有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，哪一年我一放手，肯定會(huì)吃虧。

2．客戶（用戶）是中心。

一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時(shí)間花在了拜訪客戶上，無(wú)論是到國(guó)內(nèi)出差還是到國(guó)外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊?？蛻粲肋h(yuǎn)是你的方向。

我也是這樣。我出差到了一個(gè)地方，就立馬去找當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)客戶聊天，聊完以后再回當(dāng)?shù)氐姆止?，組織分公司所有員工開會(huì)，我會(huì)說(shuō)：“我剛剛?cè)チ丝蛻裟抢?，客戶反映了幾個(gè)問(wèn)題，你們看怎么樣解決？”

一把手一定要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，客戶絕對(duì)是你的頭等大事，因?yàn)樗麄儾攀翘湾X買你東西的人。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準(zhǔn)確把握者和提出者。

如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，我們要仔細(xì)想想，如果自己是一個(gè)消費(fèi)者，這樣一個(gè)產(chǎn)品你會(huì)不會(huì)買？

產(chǎn)品和客戶（用戶），這是經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本點(diǎn)。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個(gè)地方產(chǎn)生，其他地方都不會(huì)產(chǎn)生。

經(jīng)營(yíng)與管理的邏輯

經(jīng)營(yíng)的邏輯很簡(jiǎn)單，以利潤(rùn)表（損益表）為基礎(chǔ)，收入減去成本費(fèi)用等于利潤(rùn)，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個(gè)簡(jiǎn)單的損益表，代表了人們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的智慧。

損益表永遠(yuǎn)是從上往下看的，先關(guān)注收入，再關(guān)注成本，再關(guān)注費(fèi)用，最后到利潤(rùn)。但是往往很多人在實(shí)際工作中就走了樣。

比如企業(yè)請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)，出臺(tái)一大堆制度、流程，有客人來(lái)訪馬上有迎賓的迎上來(lái)，“您要見(jiàn)老板嗎？請(qǐng)您等一下，我?guī)湍匆幌滤臅r(shí)間?！薄皩?duì)不起，今天他的日程排滿了，您明天再來(lái)好不好？”流程很復(fù)雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來(lái)是在工作，其實(shí)都在上網(wǎng)看閑篇，這樣的企業(yè)要掙到錢很難，他們過(guò)于管理導(dǎo)向了。

我們看很多潮州企業(yè)，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒(méi)有，一進(jìn)門就是兩個(gè)蘋果兩炷香，一個(gè)觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死，還賺錢。

經(jīng)營(yíng)是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒(méi)有收入，談不上管理。只有產(chǎn)生收入了，在控制成本的基礎(chǔ)上，才有毛利；這時(shí)再管控好三大期間費(fèi)用，才能得到更好的凈利潤(rùn)。

管理本質(zhì)上是對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)，管理相對(duì)于經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對(duì)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)傷害。

先有經(jīng)營(yíng)，后有管理。經(jīng)營(yíng)定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個(gè)邏輯，一些企業(yè)出現(xiàn)“廟小和尚多”的現(xiàn)象，一個(gè)小小的企業(yè)，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，忘記了經(jīng)營(yíng)和管理的邏輯關(guān)系。

經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。經(jīng)營(yíng)主要涉及市場(chǎng)、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵(lì)等。經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)的生存和盈虧，管理則關(guān)乎企業(yè)的效率和成本。當(dāng)管理水平高于經(jīng)營(yíng)水平，往往出現(xiàn)過(guò)度管理，反而導(dǎo)致企業(yè)的虧損。

我們不要把這個(gè)邏輯搞錯(cuò)了，所以經(jīng)營(yíng)一定是在管理前面的。

這個(gè)邏輯不能錯(cuò)，不能倒過(guò)來(lái)，把收入忘記了，說(shuō)，哎呀我們管理不行。問(wèn)題往往在于，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營(yíng)不行。你收入都沒(méi)有，還玩什么管理？

還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”。結(jié)果呢？基本上是抓死了。

不能推動(dòng)業(yè)績(jī)和銷售收入增長(zhǎng)的管理，都是不好的管理、無(wú)效的管理。

收入和費(fèi)用的關(guān)系

如果期末擴(kuò)大產(chǎn)量，但不擴(kuò)大銷量，會(huì)不會(huì)增加毛利？不會(huì)，那只會(huì)增加庫(kù)存。

擴(kuò)大銷量但不增加產(chǎn)量，會(huì)不會(huì)增加毛利？有可能。所以銷售還是關(guān)鍵。有人說(shuō)蘋果公司不用銷售，那都是騙人的。

費(fèi)用是指三大期間費(fèi)用，即銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。它們是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的減項(xiàng)，是侵吞毛利的。

期間費(fèi)用的管控方法有很多，其中預(yù)算管理是常用的方法，但預(yù)算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預(yù)算。實(shí)踐當(dāng)中預(yù)算的剛性往往不足。

預(yù)算最大的問(wèn)題是要防止兩個(gè)踏空，一個(gè)叫收入踏空，另外一個(gè)叫費(fèi)用踏空。

收入踏空是什么意思呢？

收入高估而不達(dá)標(biāo)，指標(biāo)年年下，年年完成不了。收入指標(biāo)定下了，配置的資源跟上了，目標(biāo)1個(gè)億，結(jié)果年終只做了200萬(wàn)元，人呢，錢呢，全部花完了。費(fèi)用呢？永遠(yuǎn)傾向于高估而達(dá)標(biāo)，進(jìn)而超標(biāo)。

如何防止收入踏空？

我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個(gè)收入的單項(xiàng)考核，那是很嚴(yán)肅的，所以他們報(bào)數(shù)就不會(huì)那么隨便拍腦袋了。

如何防止費(fèi)用踏空？

最關(guān)鍵的，首先要控制預(yù)算的超支部分。超過(guò)的部分怎么辦呢？

我的辦法是宣布“由董事會(huì)決定”：上報(bào)給董事會(huì)。

董事會(huì)什么時(shí)候開？

誰(shuí)知道呢？董事們都很忙，近期可能開不了。

——這樣，超出預(yù)算的開支就沒(méi)辦法批，也就是想辦法堅(jiān)決不給。你不批，天也不會(huì)塌下來(lái)。