楊東

摘 要：近年來，西藏經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，引來眾多商業(yè)銀行陸續(xù)進駐，加之“互聯(lián)網(wǎng)+”金融的大背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)正逐步受到同行業(yè)、大經(jīng)濟背景的巨大沖擊。對公客戶作為商業(yè)銀行發(fā)展壯大的基礎和利潤效益的核心來源，各地區(qū)有限的優(yōu)質(zhì)客戶資源更是成為各大商業(yè)銀行競相追逐的對象。銀行同業(yè)之間，存在激烈的對公客戶爭奪，中國農(nóng)業(yè)銀行昌都分行作為昌都市的主流銀行，據(jù)此，通過研究分析農(nóng)行昌都分行對公客戶營銷中出現(xiàn)的問題現(xiàn)象，結(jié)合實際情況，為昌都商業(yè)銀行乃至全區(qū)銀行業(yè)對公業(yè)務發(fā)展提供幾點建議和部分參考。

關鍵詞：商業(yè)銀行；對公客戶；競爭；發(fā)展

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.023

隨著昌都地區(qū)“撤地設市”、“十二五”規(guī)劃的圓滿落幕和“十三五”規(guī)劃的有序進行，藏東明珠昌都以其得天獨厚的水電資源優(yōu)勢及各級政府、政策的大力支持，引來諸多商業(yè)銀行的紛紛進駐。隨著銀行業(yè)市場環(huán)境的重大變化，各商業(yè)銀行之間優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪規(guī)?？涨?。各商業(yè)銀行在強化對公業(yè)務的支柱作用，著力提升對公客戶營銷、維護、管理能力等方面均暴露出諸多問題。

農(nóng)行昌都分行作為昌都市的主流銀行，其機構(gòu)規(guī)模、業(yè)務經(jīng)營、客戶群體等均同業(yè)領先，在支持昌都水電基礎建設、中小微企業(yè)金融政策、對公客戶產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設、客戶開發(fā)維護等方面已經(jīng)取得一定成績，但是在樹立“以客戶為中心”的服務意識、培養(yǎng)專業(yè)對公服務營銷人員、實現(xiàn)差異化營銷、對公業(yè)務規(guī)范化、完善對公客戶管理機制、支持昌都實體經(jīng)濟等方面仍然存在很多不足。

1 農(nóng)行昌都分行對公業(yè)務現(xiàn)狀分析

1.1 對公營銷觀念落后，員工營銷意識淡薄

當前，對公優(yōu)質(zhì)客戶滿意度不高、抱怨指責現(xiàn)象時有發(fā)生，究其首要原因，昌都分行員工沒有形成真正的市場經(jīng)營理念，對公服務營銷觀念淡薄，從組織機構(gòu)到部門分工的營銷體制還有待改進。甚至在許多員工心中，對公營銷行為就是利用關系拉存款和放貸款的觀念根深蒂固，“領導開發(fā)客戶，領導同樣維護客戶”的傳統(tǒng)模式仍然持續(xù)，從而在為大客戶提供營銷服務過程中，昌都分行多數(shù)員工仍以自我為中心、以“產(chǎn)品”為中心，從而使得對公客戶體驗性較差，容易造成優(yōu)質(zhì)客戶對昌都分行抱怨度增高。

1.2 同業(yè)競爭空前加劇，市場競爭乏力現(xiàn)象凸顯

隨著中國工商銀行的入駐，昌都商業(yè)銀行已多達6家，其中建行、西藏銀行近兩年各項業(yè)務增長迅速，西藏銀行同業(yè)間競爭規(guī)?？涨?，農(nóng)行昌都分行面對急劇加大的市場競爭，略顯乏力。尤其在針對高端客戶和重點項目營銷上，與同業(yè)相比，節(jié)奏較慢，難以在競爭中與同業(yè)抗衡，對重點客戶、重點項目的信息捕捉能力和傳導效力不強，市場響應速度慢，對客戶需求反應不靈敏，產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱，業(yè)務辦理效率低，跟蹤維護不到位。

1.3 對公客戶經(jīng)理隊伍薄弱，缺乏團隊專業(yè)營銷

目前，昌都分行客戶經(jīng)理現(xiàn)狀不甚理想，呈現(xiàn)出“賬面強大，對公客戶經(jīng)理競爭力不足”的現(xiàn)象，部分縣域支行雖已配備對公客戶經(jīng)理，并未在業(yè)務開展中真正發(fā)揮作用。對公客戶經(jīng)理隊伍建設不完善，客戶經(jīng)理作為對公營銷成功與否的關鍵因素，在業(yè)務開展中起著舉足輕重的作用，專業(yè)能力及水平有待進一步提高。昌都分行還缺乏專業(yè)營銷團隊建設，在營銷重大項目時，并未有針對性的組建專業(yè)的營銷團隊，也未對該項目制定與該項目制定與之相適應的營銷方案及策略，某些項目建立了營銷團隊，其團隊結(jié)構(gòu)也相對混亂、不盡合理。

1.4 部門間缺乏通力合作意識，縣域間對公業(yè)務水平差異較大

在開展對公業(yè)務時，昌都分行內(nèi)部間組織機構(gòu)相互牽制，部門間缺乏有效溝通，甚至頻頻出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，使得昌都分行辦理對公業(yè)務效率低下。加之對公業(yè)務涉及部門多，規(guī)章制度要求多，業(yè)務流程繁瑣，進而使諸多客戶望而生畏，導致昌都分行對公業(yè)務一線營銷部門難以對市場情況做出及時應對，最終造成客戶的流失和市場份額的下降。昌都轄內(nèi)各縣域?qū)珷I銷環(huán)境大相徑庭，差異較大，縣域各行部間對公業(yè)務重視程度不同，對公營銷隊伍的培養(yǎng)、客戶的開發(fā)維護、項目的跟蹤營銷均有較大差異，進而導致各行部間對公業(yè)務水平參差不齊，甚至多數(shù)行部缺乏營銷主動性、積極性，過分依賴上級行的營銷。

1.5 小微企業(yè)貸款、中間業(yè)務收入瓶頸難以突破，急需破冰

近年來，對公貸款、對公中間業(yè)務收入增收力度不夠，兩項重要對公業(yè)務指標已成為昌都分行短板，小微企業(yè)貸款更成為難以突破的瓶頸。截至目前，昌都分行轄內(nèi)仍有部分縣支行仍未辦理小微企業(yè)貸款。小微企業(yè)貸款業(yè)務開展緩慢，某些因素是小微企業(yè)自身條件較差，不能達到有關信貸政策的準入標準，昌都轄內(nèi)小微企業(yè)大多都存在經(jīng)營理念不強、財務制度不健全、管理制度混亂等普遍現(xiàn)象；另一方面是昌都分行信貸管理流程較長，產(chǎn)品種類少，擔保方式單一，導致昌都分行小微企業(yè)貸款業(yè)務進展緩慢。對公中間業(yè)務發(fā)展遲緩，現(xiàn)昌都分行的中間業(yè)務收入僅靠傳統(tǒng)業(yè)務進行支撐。

1.6 缺乏與客戶間有效溝通交流，對公客戶營銷維護未常態(tài)化

在與部分客戶訪談過程中，暴露出昌都分行部分營銷人員、客戶經(jīng)理甚至網(wǎng)點負責人并未與對公客戶建立有效溝通機制，業(yè)務、產(chǎn)品、服務理念并未真正傳達到位，客戶對昌都分行產(chǎn)品、業(yè)務一知半解，在后續(xù)的營銷推進過程中，客戶容易形成抱怨不滿。另外，機關部室、各縣域網(wǎng)點均未將營銷維護常態(tài)化，一旦項目營銷成形，部分機構(gòu)便無后續(xù)的跟進維護、二次營銷，造成大量客戶忠誠度、滿意度降低，甚至造成客戶流失。

2 對公業(yè)務發(fā)展對策

2.1 加強營銷革新轉(zhuǎn)型，提高昌都分行綜合實力

2.1.1 樹立對公營銷意識，轉(zhuǎn)變市場營銷理念

昌都分行應在全行范圍內(nèi)，樹立“以客戶為中心”的服務營銷意識，培養(yǎng)員工的對公營銷意識，尤其是善待和服務好優(yōu)質(zhì)目標客戶。部門間要學會通力合作，聯(lián)動營銷，加強溝通交流，顧全大局，對公業(yè)務相關部門應定期開展交流會，溝通致力于推動昌都分行對公業(yè)務發(fā)展?？h域機構(gòu)應加強對公業(yè)務營銷意識，組建專業(yè)營銷團隊，積極開發(fā)拓展對公客戶，努力提高對公業(yè)務水平。昌都分行營銷人員、客戶經(jīng)理甚至網(wǎng)點負責人要與對公客戶建立有效溝通機制，將客戶營銷工作常態(tài)化，定期進行營銷維護，充分把握二次營銷機會，力爭給予客戶傳達貼心、暖心、用心的服務理念。endprint

2.1.2 加強客戶經(jīng)理隊伍建設，打造專業(yè)對公營銷隊伍

應不斷補充客戶經(jīng)理隊伍，加強客戶經(jīng)理隊伍建設，充實營銷力量，用服務、用產(chǎn)品、用實際去贏得大客戶的支持青睞。昌都分行每季度的第一月，由公司業(yè)務部牽頭，開展對公客戶經(jīng)理培訓工作，重點培育客戶經(jīng)理了解客戶、了解業(yè)務、了解產(chǎn)品、產(chǎn)品組合營銷等的應解能力，客戶經(jīng)理每年脫產(chǎn)培訓不少于10天，具有信貸上崗資格的人員占比應達60%。

2.1.3 深化客戶關系管理，整合和豐富營銷模式

昌都分行應積極轉(zhuǎn)變營銷模式，合理優(yōu)化資源配置。一是堅持全面細分與特色經(jīng)營并重。在全面細分市場的基礎上，按照總分行制定的重點客戶聯(lián)動營銷實施方案，突出營銷重點，引導特色經(jīng)營。借助總分行的營銷支持，以部隊、政府部門和醫(yī)院為目標，把系統(tǒng)性客戶的金融業(yè)務做成品牌業(yè)務、特色業(yè)務和支柱業(yè)務。加強與政府相關部門溝通與聯(lián)系，及時掌握客戶信息，爭取有影響力的重大項目、標桿企業(yè)落戶昌都分行。二是加強客戶信息平臺維護。完善客戶關系管理系統(tǒng)，廣泛搜集客戶信息，為維護老客戶、發(fā)現(xiàn)新客戶提供技術支撐。三是重點是可調(diào)營銷聯(lián)動，構(gòu)建立體營銷網(wǎng)絡，通過多機構(gòu)、多渠道、多手段、多產(chǎn)品的整體協(xié)作，提高營銷效率，強化產(chǎn)品創(chuàng)新。

2.1.4 做好小微企業(yè)、對公中收的營銷管理工作

針對小微企業(yè)，應以專業(yè)市場、開發(fā)區(qū)入駐企業(yè)、駐藏央企、招商引資企業(yè)為突破口，積極推進小企業(yè)貸款工作進度。同時認真落實農(nóng)總行和人行、銀監(jiān)局關于中小微企業(yè)金融服務政策，嚴格按照“好中選優(yōu)”的市場導向，依托“簡式貸、連貸通、廠房貸、智動貸”等特色產(chǎn)品，找準小微企業(yè)融資需求，深入挖掘供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，重點營銷大型客戶的上下游企業(yè)和重點民生、特色旅游開發(fā)客戶，積極探索銀政、銀擔合作新思路，支持小微企業(yè)發(fā)展。另一方面，昌都分行應加強中間業(yè)務指導和管理能力，在風險可控條件下加強研究金融產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其做好傳統(tǒng)業(yè)務的同時，大力發(fā)展三方存管、代理保險、投資銀行等業(yè)務。

2.1.5 優(yōu)化產(chǎn)品組合，突出重點項目營銷

突出項目營銷，積極營銷對公貸款，增強對公貸款的價值創(chuàng)造能力。昌都分行要緊緊圍繞昌都經(jīng)濟發(fā)展大局，充分把握好昌都地處三江流域和豐富水利礦產(chǎn)資源帶的優(yōu)勢，針對重點客戶、重點項目建立營銷團隊，各責任部門要明確責任，依據(jù)客戶自身需求，制定綜合營銷方案，力爭做到“一戶一案”、“一戶一冊”，“一戶一案”指的是一個客戶制定一份專門營銷和維護方案，“一戶一冊”指的是一個客戶建立一份專門檔案。特別是對區(qū)分行或總行營銷的重點客戶、重點項目，牢固樹立“一盤棋”的思想，認真落實聯(lián)動營銷機制，對優(yōu)質(zhì)重點客戶嚴格按照上級要求實行名單制管理，對重點行業(yè)和潛力客戶重點予以關注，把握營銷機會。

2.2 加強西藏金融環(huán)境認知學習，助力金融業(yè)營銷良性發(fā)展

2.2.1 貫徹學習各級、各項、各類金融政策，提高昌都分行對公營銷科學性、規(guī)范性、合理性

建立“學習”常態(tài)機制，有昌都分行公司業(yè)務部牽頭，全轄對公條線全體人員按月進行金融政策學習交流，并定期向分行領導報送學習情況。學習內(nèi)容不僅包括黨中央、總分行的各項規(guī)章制度，了解和掌握好國內(nèi)外的金融經(jīng)濟形勢和政策，更要包括自治區(qū)、西藏等各級政府的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟政策、人民銀行昌都中心支行以及林芝銀監(jiān)分局的各項規(guī)章條例，并充分貫徹應用到營銷實踐中，確保昌都分行的對公營銷既響應各級政府的決策號召，又符合各級監(jiān)管部門的要求，真正做到合規(guī)、合理、科學、有效。

2.2.2 加強同業(yè)間溝通交流，共同促進西藏金融服務發(fā)展

當前，西藏金融同業(yè)所面臨的壓力空前，在對優(yōu)勢資源的激烈競爭中，不可否認，也存在個別的不良競爭現(xiàn)象。對此，作為西藏金融同業(yè)的“領頭羊”，昌都分行應當帶頭轉(zhuǎn)變思想觀念，積極加強與同業(yè)間交流合作，促進“在競爭中合作，在合作中競爭”的良性競爭模式的形成。

3 總結(jié)

對公業(yè)務是商業(yè)銀行今后工作的重點和難點，對公優(yōu)質(zhì)客戶營銷工作的好壞也直接決定了各商業(yè)銀行日后的發(fā)展。面對同業(yè)日益加劇的競爭，農(nóng)行昌都分行必須樹立理性科學的營銷理念，不斷優(yōu)化營銷模式，創(chuàng)新營銷模式，自身謀發(fā)展，求轉(zhuǎn)變。著重為核心客戶提供一流的金融服務，與核心客戶之間構(gòu)建良好穩(wěn)定的公共關系，方才能在同業(yè)激烈競爭中立于不敗。在開展對公營銷過程中，也要加大與各商業(yè)銀行的溝通合作，從而促進昌都金融同業(yè)的良性發(fā)展，更好的為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務。

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