王偉+黃江林

摘要：目前，隨著監(jiān)管部門和企業(yè)自身發(fā)展的要求，內(nèi)部控制體系建設工作越來越受到重視，也是提升企業(yè)管理水平重要措施和必然趨勢。內(nèi)部控制體系建設是一項系統(tǒng)工程，是一個逐步優(yōu)化固化的過程，如何建設高效、完善和規(guī)范的內(nèi)部控制體系至關(guān)重要。本文在認真分析我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設現(xiàn)狀的基礎上，研究發(fā)現(xiàn)了內(nèi)控體系建設現(xiàn)存問題，從提高認識、加強人才隊伍建設、完善規(guī)范內(nèi)控體系建設適應環(huán)境變化、協(xié)調(diào)內(nèi)控體系與風險管理體系、統(tǒng)籌內(nèi)部控制體系和規(guī)章制度建設有效融合、改進內(nèi)控評價方式方法等方面提出了完善企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的建議。

關(guān)鍵詞：完善；內(nèi)部控制體系；建設

作為企業(yè)提高經(jīng)營效率效果的重要措施和經(jīng)營管理的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制在企業(yè)的發(fā)展壯大中具有重要作用。國務院國資委2006年發(fā)布《中央企業(yè)全面風險管理指引》，于2008年和2010年財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及配套指引，財政部2012年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實施中的相關(guān)問題解釋第1號》，2012 年國資委、財政部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》，從監(jiān)管和制度層面直接推動了我國企業(yè)內(nèi)控體系建設的實施工作進程。

一、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設現(xiàn)狀

自《內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布以來，隨著一系列的制度完善、宣傳貫徹、交流培訓和建設實踐等工作促進，我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設逐步梯次展開，穩(wěn)步推進，取得了顯著進步和明顯效果。主要表現(xiàn)在：

（一）內(nèi)控認識持續(xù)提升，內(nèi)控理念逐漸深化

1.從內(nèi)部控制體系的認識和理解來看，內(nèi)部控制理念的滲透范圍已逐步從管理層滲透到全體員工，尤其是企業(yè)管理層在對內(nèi)部控制的認識，經(jīng)歷了從“基本不信”到“半信半疑”，再到“真信真干”的觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理層逐步認識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)控體系建設和實施的積極性顯著提升，自愿進行內(nèi)控體系建設和進行內(nèi)部控制評價的企業(yè)顯著增加。

2.從內(nèi)部控制體系建設的出發(fā)點來看，企業(yè)從最初的滿足監(jiān)管部門要求逐步向注重實效轉(zhuǎn)變。越來越多的企業(yè)開始探索建立內(nèi)部控制長效機制，持續(xù)改進完善內(nèi)控體系，變“被動控制”為“主動控制”，促使企業(yè)內(nèi)部控制由合規(guī)型、監(jiān)督型向管理型、價值型過渡，逐步實現(xiàn)向風險預警型轉(zhuǎn)變。

（二）內(nèi)控體系初步建立，管理流程初步實施

1.從內(nèi)控組織機構(gòu)體系和人才隊伍建設情況來看，大多數(shù)企業(yè)成立了內(nèi)部控制體系管理委員會（或內(nèi)控體系建設領導小組）等領導機構(gòu)，明確了內(nèi)部控制體系建設實施職能部門、崗位和職責范圍；內(nèi)部控制專職人員普遍增加，其中央企（含各級法人單位）內(nèi)部控制體系建設實施團隊專兼職人員接近萬人。

2.從內(nèi)控制度體系建立健全情況看，大多數(shù)企業(yè)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身實際和管控模式，細化、豐富企業(yè)整體層面和業(yè)務層面具體流程。目前，大部分企業(yè)編制并逐步修訂完善了《內(nèi)部控制體系》、《內(nèi)部控制手冊》、《內(nèi)控與風險管理手冊》和《內(nèi)部控制評價》等體系流程和手冊，并實踐中對內(nèi)控流程持續(xù)進行優(yōu)化和固化。

3.從內(nèi)控體系工作覆蓋面情況來看，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制工作己經(jīng)從“整體（梯次）推進、試點先行”，向全級次全面推進。以前只在企業(yè)集團總部做或者試點企業(yè)（業(yè)務）做，目前發(fā)展為覆蓋集團所有單位、所有業(yè)務。工作覆蓋范圍“橫到邊、縱到底”，不斷拓展，有效延伸，逐步向真正意義上的“全級次、全員、全面、全過程”轉(zhuǎn)變。

（三）內(nèi)控方法不斷創(chuàng)新，逐步對標國際企業(yè)

1.風險評估和風險預警體系方面。嘗試將集中趨勢法、壓力測試失效模式與影響分析、杜邦分析法和蒙特卡羅模擬方法等各種管理工具運用到內(nèi)部控制工作中，豐富和完善了內(nèi)部控制技術(shù)手段。嘗試開展風險預警指標庫建設，探索重大風險動態(tài)預警機制，通過建立重大風險動態(tài)應急預防機制，及時發(fā)布預警信號，決策層或高管層啟動應急機制進行預控，減少重大風險損失，降低風險發(fā)生頻率。

2.內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)建設方面。企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP、OA等企業(yè)資源信息系統(tǒng)，共享信息資源，促進內(nèi)控體系信息化管理和運行水平。并緊緊圍繞價值管理，嘗試建立內(nèi)部控制體系管理流程信息系統(tǒng)，推動內(nèi)控體系在線運行和實時動態(tài)管控，逐步做到管理的制度化、制度的流程化、流程的信息化。

二、企業(yè)內(nèi)控體系建設現(xiàn)存問題

總體上來說，在近幾年內(nèi)部控制體系建設取得較大進步的同時，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設實施情況和內(nèi)部控制水平并沒有和發(fā)展速度相匹配。一是在認識層面上，一些企業(yè)對內(nèi)部控制的理解不到位，重視程度不夠，工作積極主動性不足。二是內(nèi)部控制體系建設層面上，部分企業(yè)內(nèi)部控制組織體系不健全，內(nèi)控部門的職責定位沒有理順，導致內(nèi)部控制體系運行不暢或失效；一些企業(yè)內(nèi)部控制體系與企業(yè)現(xiàn)有管理制度沒有實現(xiàn)有效銜接融合。具體來講，企業(yè)在內(nèi)控體系建設五要素方面普遍存在以下主要問題：

（一）內(nèi)部環(huán)境方面

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，控制權(quán)過于集中于決策層，職能層虛位；企業(yè)高管層凌駕于內(nèi)控之上，超越制度，逾越流程，權(quán)力不能得到有效監(jiān)督；企業(yè)管理模式分散，投資產(chǎn)權(quán)管理方式簡單；企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃但缺少管理，戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃目標脫節(jié)；企業(yè)人力資源政策不透明，組織機構(gòu)、崗位設置分析不足，激勵機制單一僵化；企業(yè)過分相信能人經(jīng)濟和大拿文化，崇尚模糊、感情和經(jīng)驗的管理風格，員工守則規(guī)定不清，內(nèi)控意識薄弱。

（二）風險評估方面

企業(yè)沒有客觀地、系統(tǒng)地開展風險評估，高層無法根據(jù)風險評估基礎做出合理決策；企業(yè)缺少風險評估的流程、標準和工具，評估方法單一，過多依賴定性分析，定量分析應用較少；企業(yè)風險評估結(jié)果無法落地，重大風險評估出來，預防、監(jiān)控和動態(tài)管理缺乏統(tǒng)一的操作流程；企業(yè)風險應對措施難以與戰(zhàn)略目標、業(yè)務決策、資源配置機制和監(jiān)督機制結(jié)合；企業(yè)不重視損失事件的收集和組織學習。endprint

（三）控制活動方面

企業(yè)內(nèi)控審核、審批過多，控制責任上移，過多依賴高層領導的權(quán)力和控制能力；企業(yè)授權(quán)體系和職責分工體系不明確，不相容職務分離頻出問題；企業(yè)缺乏系統(tǒng)的流程設計，導致控制片段化、零碎化，導致執(zhí)行時無法遵循；企業(yè)缺乏定期梳理和評估，沒有固化的控制優(yōu)化機制。

（四）信息與溝通方面

企業(yè)信息系統(tǒng)組織架構(gòu)較分散，導致多個需要評估和測試的系統(tǒng)控制環(huán)境；企業(yè)倉桶式組織機制，科層制的管理職能過深，部門墻阻礙了正常的業(yè)務決策信息流轉(zhuǎn)，跨部門銜接地帶往往是控制薄弱區(qū)；企業(yè)總部和基層單位之間信息溝通機制不清晰；企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的信息系統(tǒng)規(guī)劃，缺少機制推動信息系統(tǒng)控制功能的優(yōu)化，控制自動化與業(yè)務管理系統(tǒng)信息化差距較大；企業(yè)信息化程度不高，信息化產(chǎn)品和應用水平較低，信息系統(tǒng)的可依賴性和有效性較低，過度依賴手工操作。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

企業(yè)內(nèi)部審計獨立性不足，內(nèi)部監(jiān)督工作分散，缺乏有效手段進行集中管理或者共享信息，重復檢查，重復發(fā)現(xiàn)；監(jiān)督檢查的標準和依據(jù)不足，監(jiān)督結(jié)果無法應用，與績效考核掛鉤情況不好；內(nèi)控評價手段主要集中在審閱測試，缺少實質(zhì)性測試，分析性復核機制在內(nèi)控評價中應用較少；企業(yè)缺陷認定標準寬泛或者缺陷認定過程隨意性較大，對問題和缺陷的管理區(qū)分度不明顯，缺陷整改流于形式，屢查屢犯或僅限于針對發(fā)現(xiàn)缺陷的整改，不能舉一反三。

三、完善內(nèi)部控制體系建設的建議

內(nèi)部控制體系建設是一項長期的、系統(tǒng)的、逐步優(yōu)化固化的過程。如何建設高效、完善和規(guī)范的內(nèi)部控制體系，主要建議有：

（一）進一步提高對內(nèi)部控制體系建設的認識

企業(yè)決策層（高管層）要深刻認識到內(nèi)部控制體系建設對企業(yè)做強做優(yōu)的深遠意義，重視和加強內(nèi)部控制體系建設工作，持續(xù)推進，逐步完善規(guī)范。企業(yè)應該進一步明確內(nèi)部控制體系建設領導機構(gòu)和內(nèi)控職能部門的定位，內(nèi)控體系建設領導機構(gòu)逐步由管理層提升到?jīng)Q策層，單位負責人要親自抓內(nèi)部控制工作，提升內(nèi)部控制體系建設工作地位。內(nèi)控體系建設和管理模式上逐步由內(nèi)控職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)控部門牽頭、所有部門單位按照職責分工共同參與。

（二）加強內(nèi)部控制體系人才隊伍建設，培育內(nèi)部控制文化

內(nèi)部控制體系建設人員要有先進的管理理念，開闊的視野思路，扎實的理論知識，較強的研究能力和豐富的實踐經(jīng)驗；同時還要掌握科學方法和管理技術(shù)工具。企業(yè)要建立內(nèi)部控制人才培養(yǎng)體系，定期培訓學習，組織經(jīng)驗交流，借鑒吸收優(yōu)秀企業(yè)和行業(yè)對標企業(yè)的成功做法，逐步打造一支先進的內(nèi)部控制管理體系建設團隊，尤其在國際化經(jīng)營、并購重組等高風險業(yè)務領域要重點培育領軍人才。要做好內(nèi)部控制，必須深入推動內(nèi)部控制文化建設，企業(yè)要加強面向全體員工的內(nèi)部控制宣貫、培訓工作，提高全員對內(nèi)部控制體系文化的理解和認識，逐步培育內(nèi)控文化。逐漸將內(nèi)部控制理念、意識和文化融入企業(yè)管理全過程和業(yè)務全鏈條，確保內(nèi)部控制文化與企業(yè)文化的真正融合，切實實現(xiàn)內(nèi)部控制文化落地。

（三）協(xié)調(diào)處理完善規(guī)范內(nèi)控體系建設，適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化

內(nèi)部控制體系建設要適應企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化要求。針對變化的環(huán)境勢必調(diào)整經(jīng)營策略，業(yè)務形式越來越豐富，業(yè)務領域不斷突破，商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新；內(nèi)部控制體系可能因為經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務拓展的改變而削弱或失效，新業(yè)務不被原有的控制程序控制，在變化的過程中可能會發(fā)生差錯或者不合規(guī)行為；這些都要求內(nèi)部控制體系不斷進行修改優(yōu)化以適應新的變化。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)控體系健康有效運行的基礎和保障，內(nèi)部控制體系的實施依賴于良好的控制環(huán)境，如果控制環(huán)境任何一項要素出現(xiàn)缺損都會給企業(yè)正常經(jīng)營管理活動帶來風險內(nèi)部控制體系構(gòu)建是一個螺旋式上升過程，企業(yè)不可能構(gòu)建一種滿足將來和現(xiàn)在所有環(huán)境的、一成不變的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設應與企業(yè)發(fā)展、管理水平相適應，是一個不斷優(yōu)化、精益求精、適應發(fā)展和逐步固化的過程。

（四）協(xié)調(diào)統(tǒng)一風險管理體系與內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系是風險管理的基礎和手段，其建設應以風險管理為目標導向，二者密不可分，是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機體。防范和管理風險的主體是風險管理和內(nèi)控職能部門，企業(yè)可以將二者結(jié)合起來，整合機構(gòu)和業(yè)務，明確職能和職責，統(tǒng)一目標和要求，規(guī)范管理和程序；以此減少職能重疊，降低企業(yè)成本和提高管理效率。企業(yè)要實現(xiàn)內(nèi)部控制體系與風險管理體系有效融合，必須將內(nèi)部控制體系建設與風險管理有機結(jié)合，通過對管理制度整理和業(yè)務流程梳理，找出重要控制活動和關(guān)鍵控制點，重塑再造優(yōu)化流程，采取有效控制措施，防范預防重大風險，建立科學的內(nèi)部控制體系。

（五）統(tǒng)籌處理管理制度和內(nèi)部控制體系建設，促進有效銜接和融合

內(nèi)部控制體系是以各項規(guī)章制度為基礎，按照流程特點，直觀反映管理和控制要求，有些內(nèi)容可以直接引應用。企業(yè)管理制度是內(nèi)部控制體系組成部分，內(nèi)部控制體系手冊又是企業(yè)管理制度的具體體現(xiàn)。企業(yè)管理制度更多的是做出規(guī)定，關(guān)注目標實現(xiàn)；而內(nèi)部控制更多的是注重流程和過程管理，通過過程管理保證目標實現(xiàn)。建立健全內(nèi)控體系不僅僅是建立各項管理制度，也不是單獨額外的活動，而是一個過程，應內(nèi)置于日常管理過程中作為一種常規(guī)運行機制來建設，讓內(nèi)部控制體系在企業(yè)落地。在內(nèi)部控制體系建立前，企業(yè)的內(nèi)部控制是通過各項規(guī)章制度來實現(xiàn)的。從長遠來看，應當做到二者有效銜接、有效融合，逐步實現(xiàn)合二為一，最終實現(xiàn)內(nèi)控“無形化”管理境界。

（六）改進內(nèi)控評價方式方法，提高內(nèi)控評價效率效果

改進現(xiàn)行內(nèi)部控制評價方式方法。內(nèi)部控制評價工作應貫穿年度始終，采用日常監(jiān)督、專項監(jiān)督和年終內(nèi)控評價相結(jié)合的方式進行。按照內(nèi)控評價要求，應考慮分清企業(yè)整體層面和具體業(yè)務操作層面的內(nèi)部控制，并給予整體層面內(nèi)部控制更大的關(guān)注。在內(nèi)控評價方法的運用上，在目前主要采用調(diào)查問卷法、穿行測試法、實地查驗法、比較分析法和抽樣等方法基礎上，應大量采取全面了解法、個別訪談法、背靠背打分法、專項討論法、重新執(zhí)行等方法。

加強內(nèi)控缺陷分析認定，對內(nèi)控缺陷整改要舉一反三。要在分析認定企業(yè)內(nèi)控缺陷的類型基礎上，對被評價企業(yè)內(nèi)部控制的有效性做出評價，并據(jù)以有針對性的整改建議。被評價企業(yè)應在認定內(nèi)控缺陷進行整改基礎上，舉一反三，全面系統(tǒng)整改，提高內(nèi)控評價的效率效果。

改進現(xiàn)行內(nèi)部控制評價報告的披露和考核制度?；诂F(xiàn)行內(nèi)部控制評價報告的主要內(nèi)容，借鑒上市公司對內(nèi)控缺陷制定具體的財務報告和非財務報告缺陷認定標準，開展內(nèi)控評價、缺陷認定和整改等。要逐步完善企業(yè)尤其是上市公司內(nèi)控自我評價報告的披露制度，規(guī)范報告披露標準，統(tǒng)一信息披露基本格式和內(nèi)容，及時披露信息。同時，積極探索內(nèi)控體系激勵約束機制，逐步建立內(nèi)部控制評價考核制度并納入企業(yè)績效考核指標體系中。

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（作者單位：王偉 山東農(nóng)業(yè)工程學院；黃江林 瑞昌市財政局）endprint