林琳

（廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司陽(yáng)江供電局，廣東陽(yáng)江529500）

國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核機(jī)制的探索
——基于平衡計(jì)分卡的角度

林琳

（廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司陽(yáng)江供電局，廣東陽(yáng)江529500）

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要的是人才的競(jìng)爭(zhēng)，不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人才的管理，以績(jī)效考核為重心，通過各種激勵(lì)機(jī)制，不斷提升員工履職能力與工作效率，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)生存發(fā)展的必然之路。職能部門績(jī)效考核對(duì)于國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核管理體系而言，既是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。針對(duì)職能部門績(jī)效管理中存在的主要問題，基于平衡計(jì)分卡的角度，探索了解決國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核難題的思路。

職能部門；平衡計(jì)分卡；績(jī)效考核；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理過程中，最難把握的無疑是對(duì)職能部門員工的績(jī)效考核，因此，探索出一套行之有效的職能部門績(jī)效考核體系十分必要。

1 國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核的現(xiàn)狀

1.1 職能部門績(jī)效考核體系存在的問題

1．1．1 考核指標(biāo)難以量化、不易控制

一般而言，職能部門的職責(zé)是為公司內(nèi)部提供決策和服務(wù)，不創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)利益，這種工作職能決定了績(jī)效考核時(shí)，很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，缺少量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。在實(shí)際考核過程中，考評(píng)人往往受主觀因素的影響，結(jié)果的公平、公正性難以保證，再加上國(guó)企的一些特殊性，企業(yè)對(duì)職能部門的績(jī)效考核過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現(xiàn)象也更為嚴(yán)重。

1．1．2 考核與激勵(lì)的關(guān)系難以平衡

在職能部門績(jī)效考核管理中，因部門或崗位不同，存在2種現(xiàn)象：①工作量大小不一。工作出錯(cuò)率與工作量往往呈正相關(guān)，容易產(chǎn)生工作量越大，考核分?jǐn)?shù)越低的現(xiàn)象。②工作難度不同。工作效率與難度相關(guān)，容易產(chǎn)生工作難度越大，考核分?jǐn)?shù)越低的現(xiàn)象。

1.2 問題原因分析

1．2．1 受職能部門工作特點(diǎn)影響

職能部門工作是為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、銷售及整個(gè)企業(yè)運(yùn)作提供服務(wù)支持的，其特點(diǎn)為：工作性質(zhì)以事務(wù)性為主，紛繁復(fù)雜；工作多為過程性，與企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)效益的相關(guān)性弱；職能部門的職責(zé)主要是提供內(nèi)部服務(wù)和決策支撐。

1．2．2 受各職能部門工作差異的影響

國(guó)企中職能部門之間分工明確，工作聯(lián)系緊密，工作量與工作難度又存在一定差異，工作成果不易顯化，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，難以量化，考核得分的可比性較差。

1．2．3 受職能部門和職能崗位領(lǐng)導(dǎo)的影響

對(duì)于職能部門員工的考核，部門主管領(lǐng)導(dǎo)可以直接決定或影響考核結(jié)果。不同領(lǐng)導(dǎo)看法、處事方法皆不同，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)自然有差異，尺度或松或緊，難以統(tǒng)一，考核結(jié)果受主觀因素影響較大。

2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

平衡計(jì)分卡（BSC）的概念是由羅伯特·卡普蘭和戴維諾頓提出的。其基本模板是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平。平衡計(jì)分卡運(yùn)用于職能部門的考核的優(yōu)勢(shì)如下：①?gòu)膽?zhàn)略層面出發(fā)，適應(yīng)職能部門過程性工作的特點(diǎn)，不局限于財(cái)務(wù)目標(biāo)，有效地評(píng)價(jià)出職能部門員工對(duì)于公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的價(jià)值，有效地解決了職能部門員工不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，難以考核的問題。②利用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考評(píng)工具，實(shí)際是對(duì)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程。在此過程中，不僅要對(duì)各職能部門中不同崗位的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，還要對(duì)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，既加強(qiáng)了各職能部門員工的崗位責(zé)任意識(shí)，又增進(jìn)了各部門之間的溝通聯(lián)系，有助于各職能部門、各崗位明晰日常工作，進(jìn)而優(yōu)化組織資源配置和提高組織效率。

3 基于平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)探索

針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績(jī)效考核存在的問題，以平衡計(jì)分卡為軸心構(gòu)建職能部門員工績(jī)效考核體系。由于職能部門崗位工作多具有過程性，更強(qiáng)調(diào)部門戰(zhàn)略的執(zhí)行力，因此，財(cái)務(wù)維度可用戰(zhàn)略維度替換。

3.1 職能部門人員平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路

從戰(zhàn)略維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度構(gòu)建起基于平衡計(jì)分卡的職能部門績(jī)效考核指標(biāo)體系。

3．1．1 戰(zhàn)略維度

從職能部門的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)員工的工作務(wù)必與部門戰(zhàn)略相和諧，圍繞綜合組織戰(zhàn)略要求、職位設(shè)計(jì)目的、個(gè)人能力水平，找到個(gè)人在組織價(jià)值創(chuàng)造過程中價(jià)值貢獻(xiàn)，確定崗位責(zé)任。

3．1．2 客戶維度

職能部門員工主要為企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)，面對(duì)的客戶主要是企業(yè)內(nèi)部員工，包括上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)以及組織內(nèi)部，重點(diǎn)考核被服務(wù)部門對(duì)象的滿意度。

3．1．3 內(nèi)部流程維度

依據(jù)組織對(duì)個(gè)人的戰(zhàn)略要求、崗位責(zé)任書中崗位職責(zé)，定位個(gè)人工作流程中最為關(guān)鍵的指標(biāo)，著重考核個(gè)人是否按照流程開展工作，以及各項(xiàng)關(guān)鍵工作的配合度與完成效率。

3．1．4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

從員工對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力方面需求出發(fā)，結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展愿景，依據(jù)職位任職要求和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)出能幫助個(gè)人在知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)、能力素質(zhì)方面獲得提升的有效指標(biāo)。

3.2 建立個(gè)人平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)流程

設(shè)計(jì)個(gè)人平衡計(jì)分卡前，先對(duì)職能部門領(lǐng)導(dǎo)、員工本人進(jìn)行訪談，明確部門戰(zhàn)略目標(biāo)、了解員工所在崗位勝任能力要求、未來職業(yè)規(guī)劃和薪酬需求等幾個(gè)方面。以此為依據(jù)，建立個(gè)人平衡計(jì)分卡。

3．2．1 訪談

對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行訪談，明確部門戰(zhàn)略目標(biāo)，了解員工職業(yè)需求，征詢員工對(duì)于績(jī)效管理的想法，最大限度地與員工達(dá)成共識(shí)。發(fā)揮平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)自我管理、自我發(fā)展和自我指導(dǎo)的功能。

3．2．2 按崗設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

有針對(duì)性地按照個(gè)人需求、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)個(gè)人平衡計(jì)分卡四個(gè)維度，是充分發(fā)揮其效用的保證。戰(zhàn)略維度，應(yīng)立足公司戰(zhàn)略定位、明確部門戰(zhàn)略目標(biāo)、尊重員工職業(yè)規(guī)劃，使得員工個(gè)人價(jià)值與公司價(jià)值緊密聯(lián)系起來；客戶維度，從價(jià)值貢獻(xiàn)層面去衡量員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大小，把職能部門與業(yè)績(jī)部門績(jī)效考核聯(lián)系起來；內(nèi)部流程維度，厘清各部門之間的關(guān)系，區(qū)分員工職責(zé)，以任務(wù)為抓手，重點(diǎn)考核部門間的相互配合滿意度及員工履職能力；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，充分考慮員工職業(yè)定位與發(fā)展計(jì)劃，抓好崗位勝任能力的考核，合理地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

3．2．3 把握好關(guān)鍵指標(biāo)的選擇

對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確設(shè)定各標(biāo)準(zhǔn)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要盡量詳盡地描述其各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的要求以及完成狀態(tài)，并采用等級(jí)評(píng)價(jià)法分出等級(jí)，并定義各等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍。

3．2．4 形成考核流程

為了保證平衡計(jì)分卡考核體系的有效性，需要分別以月度、季度及年度為階段建立平衡計(jì)分卡溝通機(jī)制。月底收集各職能部門員工考核數(shù)據(jù)，監(jiān)控實(shí)施效果、分析不足；季度匯總各月份監(jiān)控結(jié)果，分析實(shí)際執(zhí)行情況；年度組織開展全面考核，將平衡計(jì)分卡考核結(jié)果歸入職能部門員工績(jī)效管理中，以此作為員工個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的重要依據(jù)，以及次年各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的參考標(biāo)準(zhǔn)。

4 結(jié)束語(yǔ)

運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)國(guó)有企業(yè)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核，能較好地結(jié)合職能部門工作的特性，有效解決職能部門績(jī)效考核與激勵(lì)過程中的難題。但平衡計(jì)分卡并非“萬金油”，不同企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處行業(yè)的特性以及企業(yè)自身的特點(diǎn)，按照實(shí)際需要，選擇合適的績(jī)效考核方法。

［1］姚迎春.基于個(gè)人平衡計(jì)分卡的職能部門員工績(jī)效管理有效途徑探討［J］.科學(xué)與管理，2008（06）.

［2］孫巧.職能部門績(jī)效管理的探索與實(shí)踐［J］.經(jīng)濟(jì)師，2010（05）.

〔編輯：張思楠〕

F272

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10.15913/j.cnki.kjycx.2017.15.101

2095-6835（2017）15-0101-02