席銳　楊國鍵

[摘要]移動互聯(lián)時代，經(jīng)濟(jì)、文化全球化繼續(xù)加劇，八、九十年代出生的新生代員工登上職業(yè)舞臺，新思維、新方法、新需求，不斷刺激著組織傳統(tǒng)人力資源觀念。本文嘗試從這些特點中分析他們激勵中存在的問題。本文簡單介紹并討論了新生代員工相對傳統(tǒng)員工的部分特點，就該群體的特點提出了個人看法，并針對這些特點分析了其在激勵過程中存在的問題并提出對應(yīng)的解決對策。

[關(guān)鍵詞]新生代員工；員工激勵；有效性

步入2017年，一度備受關(guān)注的80后正在向組織精英和骨干成員發(fā)展，而越來越多的90后則開始了職業(yè)生涯之旅。新生代員工有其強(qiáng)烈的特殊性，但也具有普遍性，有著人類社會一直以來的生理心理追求，同樣受到地區(qū)文化觀念、生活方式的影響。歸根結(jié)底依然要以“以人為本”的方針進(jìn)行激勵和管理。

1相關(guān)概念界定

1.1新生代員工的定義

本文主要嘗試探討中國的新生代員工，并將“新生代員工”定義為結(jié)束學(xué)業(yè)后人職不超過5年，思想較為開放，接受過良好教育，成長環(huán)境與物質(zhì)生活水平普遍提高，和計劃經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的上一輩在各方面有著較大區(qū)別，并能夠自然使用新興科技產(chǎn)品的剛剛或即將進(jìn)入企業(yè)和單位的員工。

1.2激勵的內(nèi)涵

激勵與動機(jī)密不可分，從團(tuán)隊層面來講，激勵的目標(biāo)應(yīng)該與組織層面一致，且需要一定的持續(xù)性的精力投入，以完成需要完成的任務(wù)。那么所謂激勵，就是組織通過各色制度和工作環(huán)境來刺激、引導(dǎo)、鞭策和保持員工的工作行為。

2新生代員工個性特點與職場表現(xiàn)

與上一代人大相徑庭的生長環(huán)境給了新生代群體迥異的性格，這將深深地影響到他們的職場表現(xiàn)，以下給出幾點其最為顯著，在職場中起決定性作用的個性特點。

2.1自我意識較強(qiáng)

在職場中，新生代員工情緒波動較大，內(nèi)心十分渴望得到他人認(rèn)同，因此表揚(yáng)和批評相較以往有著更大的能量。較強(qiáng)的自我意識使他們不那么墨守成規(guī)，不被傳統(tǒng)觀念所束縛，表現(xiàn)在工作中就是敢于表達(dá)自己的判斷和見解。

2.2價值觀多元化

相較于傳統(tǒng)員工的逆來順受，民主與自由，個人權(quán)利神圣不可侵犯的觀念或多或少地影響了新生代員工，在開始任務(wù)之前會把條件、回報等講明白、列清楚，甚至不會放過一個細(xì)節(jié)，屬于自己的正當(dāng)利益，絕不會委曲求全，注重自我利益的實現(xiàn)，認(rèn)為有回報就有付出。

2.3更注重實效性

就現(xiàn)實情況來看，市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，倒金字塔型的家庭結(jié)構(gòu)所帶來的期望，加上自由擇業(yè)的壓力，更多的新生代員工注重實效性。他們不喜歡受到各種規(guī)矩和制度的約束，喜歡按照自己的方式學(xué)習(xí)、工作和生活。程序繁瑣的決策過程讓他們厭惡，他們喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策，他們希望看到立竿見影的效果，對那些隱藏在制度下的潛移默化的效果持消極觀望態(tài)度。

2.4可塑性強(qiáng)

新時代剛步人職場的員工往往會經(jīng)歷一段快速學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，對以往的價值觀有所取舍，形成全新的處世方式，有豐富的理論素質(zhì)和信息知識做基礎(chǔ)，新的價值觀很快能與它們?nèi)跁炌?，企業(yè)在這時進(jìn)行培訓(xùn)有著良好的效果。

3新生代員工激勵存在的問題

3.1傳統(tǒng)的管理方式

現(xiàn)在大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)是“60、70后”，領(lǐng)導(dǎo)方式多半是權(quán)威命令式的家長管理，這恰恰與新生代員工自我意識強(qiáng)，追求個性化的特點產(chǎn)生沖突。新生代員工渴求的參與式的管理方式無法得到滿足，于是，他們可能尋求其他的出路，最終導(dǎo)致離職。

3.2缺乏有效的溝通機(jī)制

新生代員工是比較自我的一代，他們通常敢于提出自己不同的見解，并希望提出的想法能夠得到尊重和重視。而傳統(tǒng)的“我說你做”的管理方式使得領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏有效交流，長此以往，新生代員工開始產(chǎn)生負(fù)面情緒，直接影響其工作效率和熱情。

3.3薪酬體系不完整

當(dāng)前我國大部分企業(yè)的薪酬體系存在許多問題，其中比較突出的是可變薪酬占薪酬總額的比重較低，因為可變薪酬沒有很好的與新生代員工的個人績效掛鉤，員工的績效不能有效的體現(xiàn)出來，員工會產(chǎn)生消極怠工的行為，導(dǎo)致薪酬很難發(fā)揮真正的激勵作用。

3.4績效考核流于形式

我國企業(yè)當(dāng)中的績效考核不夠完善，沒有一套合格而且完整的績效考核制度，考核方式不夠科學(xué)，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)不清晰，大多是管理層對員工的日常表現(xiàn)作出自己的主觀判斷，其客觀性合理性受到質(zhì)疑。

4新生代員工激勵的有效性

根據(jù)新生代員工的特點，在這里分別給出了幾種相應(yīng)的激勵對策。這些對策大部分是特別適用于這些新生代員工的，但對提高組織管理水平，建立健全科學(xué)的管理制度也有一定的借鑒作用。

4.1責(zé)任心激勵

組織對新生代員工要在責(zé)任心方面進(jìn)行積極地干預(yù)和教育，培養(yǎng)員工的自我管理能力。具體來說，要抹去辦事拖拉、得過且過的投機(jī)行為，對一心升職加薪的想法也應(yīng)給予批評，建立合理的制度讓員工相互監(jiān)督、自我監(jiān)督。

4.2平等尊重激勵

淡化等級觀念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊意識，給予員工一定的自主權(quán)，尊重他們多元化的需求，通過各種正式或非正式方式進(jìn)行平等的對話與溝通。這些方式能夠營造出平等尊重的氛圍，貫徹組織價值觀和目標(biāo)，使新生代員工們產(chǎn)生融入組織的愿望，并有較高的積極性去實現(xiàn)自身和組織的目標(biāo)。

4.3物質(zhì)激勵

較之傳統(tǒng)薪酬體系，新時代的薪酬需要更大的靈活性，淡化等級意識，強(qiáng)調(diào)績效價值，決定工資的關(guān)鍵是業(yè)績而不是全靠資歷和級別。同時要注重薪酬標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度，將有關(guān)程序和資料標(biāo)準(zhǔn)化、公開化，充分考慮不同員工的付出差異，在這類與員工息息相關(guān)的問題上積極開展交流。

4.4培訓(xùn)激勵

企業(yè)在組織培訓(xùn)時要在員工中展開調(diào)查，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求選擇有吸引力的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。一般來說，新生代員工更喜歡通過實踐來進(jìn)行學(xué)習(xí)，也會使用基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的自主學(xué)習(xí)方式。同時，企業(yè)必須對員工的培訓(xùn)過程實施全面的監(jiān)控，并對員工在培訓(xùn)中的表現(xiàn)進(jìn)行獎懲，為了達(dá)到公平與效率的目標(biāo)，企業(yè)需要建立全面的考核制度，嚴(yán)謹(jǐn)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。endprint