于卉+張國

[摘 要] 集團公司員工通過行政任命、崗位輪換、人員分流、內部招聘等形式在母子公司內部、母子公司之間以及所屬子公司之間流動，集團公司員工內部流動相較于單體企業(yè)來說更加普遍和復雜，在促進人力資源合理配置、組織創(chuàng)新等方面更具意義。員工內部流動有利于加強母子公司內部管控、實現(xiàn)集團人力資源共享、促進組織創(chuàng)新和激勵員工。然而目前集團公司內部員工被動流動較多，主動流動較少，內部流動機制不完善，流動結構也不合理。集團公司需要建立內部人才市場與完善員工內部流動激勵機制，同時建立集團公司人力資源管理信息系統(tǒng)，進而促進員工的內部流動。

[關鍵詞] 集團公司；員工內部流動

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2017）11-0090-02

集團公司員工流動主要分為流入、內部流動、流出三種形式，其中內部流動有所區(qū)別于單體企業(yè)，主要是指員工在母子公司內部、母子公司之間以及所屬子公司之間，通過崗位輪換、行政委派、職位升降、競聘和內部招聘等方式的流動，集團公司員工內部流動相較于單體企業(yè)說更加普遍和復雜，在促進人力資源合理配置、組織創(chuàng)新等方面更具意義。

一、集團公司員工內部流動的形式

（一）行政任命

當前我國集團公司中的絕大多數(shù)為國有企業(yè)，計劃經(jīng)濟體制的影響較深，行政任命成為實現(xiàn)員工內部流動的主要形式之一。通過行政任命的內部員工流動主要集中在中高層管理和專業(yè)技術人才中，比如子公司的董事會、經(jīng)理層、財務總監(jiān)等。集團初步醞釀，通過考察、談話等方式確定人選，召開會議研究決定任命，以實現(xiàn)子公司間的高層員工內部流動。

（二）崗位輪換

崗位輪換是員工在子公司間流動的重要形式，對新入職員工、后備人才和某些關鍵敏感的崗位人員，很多集團公司都出臺了崗位輪換制度。新入職和列入后備人才的員工，定期在子公司間流動承擔不同的工作，既可以幫助員工盡快的熟悉集團環(huán)境，也可以培養(yǎng)鍛煉員工的綜合能力，對優(yōu)秀的員工進行重點培養(yǎng)，以滿足企業(yè)人才發(fā)展的需要。子公司的財務總監(jiān)、紀委書記、監(jiān)事等關鍵敏感崗位，出于防范風險的需要，須定期在子公司間進行崗位輪換，這些崗位輪換都實現(xiàn)了員工在子公司間的內部流動。

（三）人員分流

集團公司進行產(chǎn)業(yè)結構調整、子公司改制，或通過減員增效來解決人員“冗員”問題時，有部分員工面臨“下崗”和“再就業(yè)”，為了避免引起社會矛盾，解決富余員工的安置問題，通過人員分流的方式安排到集團內其他子公司再就業(yè)，成為集團公司員工內部流動的特殊形式。

（四）內部招聘

當子公司有空缺崗位時，通過集團平臺統(tǒng)一如內部網(wǎng)站、人力資源信息系統(tǒng)等發(fā)布招聘信息，集團范圍內員工可自愿選擇報名，子公司組織規(guī)范的招聘，經(jīng)過相應的招聘流程，應聘合格的員工由集團統(tǒng)一協(xié)調，由原子公司調動到應聘子公司。內部招聘易操作，費用低，適用范圍廣，也具備企業(yè)內部人才市場特征，成為目前集團公司員工內部流動較為普遍的一種形式，但一般只有在有空缺崗位時才會發(fā)生，總體規(guī)模較小。

二、集團公司員工內部流動的作用

（一）有利于加強集團公司內部管控

集團公司通過行政任命，比如委派董事會和監(jiān)事會成員、高級經(jīng)理人員、財務總監(jiān)的方式，實現(xiàn)由母公司到子公司之間的員工流動，來自母公司的高層管理人員更容易將集團的企業(yè)文化、價值理念、戰(zhàn)略目標貫徹到子公司的運營管理中，有利于集團母子公司之間的溝通交流，以實現(xiàn)母公司對子公司的管理。

（二）實現(xiàn)集團人力資源共享和發(fā)展

當新成立子公司或子公司有用人需求時，通過內部招聘的方式，在集團內進行統(tǒng)一調配，這種員工流動到新的企業(yè)后，沒有文化差異，更容易融入到企業(yè)管理中，同時也節(jié)約了招聘成本和培訓成本。而跨公司、跨行業(yè)的內部交流，也可以使員工互相學習，豐富員工的知識技能和工作經(jīng)歷，促進員工的成長，實現(xiàn)自身潛能的最大化。

（三）有利于組織創(chuàng)新

在有關流動理論的研究中，美國學者庫克認為員工在新的工作環(huán)境接受新的工作任務，其創(chuàng)新能力能夠得到快速提升，通過員工流動開辟新的工作領域，能夠激發(fā)和保持員工的創(chuàng)造力。員工流動可以打破組織的路徑依賴和結構惰性，彌補組織的知識缺口，優(yōu)化知識分布，促進知識創(chuàng)新。

（四）激勵員工，防止人才流失

員工因無法適應子公司工作環(huán)境或者因子公司職位有限，員工發(fā)展空間有所限制時，員工認為升職無望，往往就會消極怠工，甚至離職謀求更好的發(fā)展。通過競聘選拔、行政任命等方式流動到集團其他有職位空缺的子公司，既可以減少原子公司組織晉升的壓力，也可以有效的激勵員工，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，防止人才的流失。員工在內部的流動中也有利于人才的識別，使有才干、有能力的員工得到提拔，更加激發(fā)員工的進取心和工作的積極性。

三、集團公司員工內部流動存在的問題

（一）被動流動較多，主動流動較少

往往是在子公司人員冗余或者業(yè)務調整需要進行人員分流，開展、并購新業(yè)務需要增加人員時，子公司間不得不進行員工被動流動，而主動流動往往調入和調出單位持消極態(tài)度，有些子公司為了自身利益會阻礙員工尤其是優(yōu)秀骨干員工流入到其他子公司，要依靠行政命令才能推進，無法實現(xiàn)調入調出子公司的雙向選擇性，違背了選拔合適人才，實現(xiàn)崗位二次調整的初衷。

（二）內部流動機制不完善，導致渠道不暢通

子公司之間的內部流動沒有建立規(guī)范、靈活的流動機制，員工流動程序繁瑣，直接影響子公司之間的員工流動。集團公司內部的員工流動和所在子公司自身的人員流動機制密切相關，子公司內部員工流動不暢通，“能上能下”、“崗位輪換”等選人用人機制沒有很好的落實，間接影響子公司之間的員工流動。

（三）流動結構不合理endprint

內部流動局限于行政任命、分流等方式，人員的流動要么只在高層管理人員之間流動，要么在素質較低員工中進行流動，使得該流出企業(yè)的員工不能流出，而優(yōu)秀員工不能充分被任用，造成員工逆向淘汰而主動流出企業(yè)。另外子公司間收入水平、文化氛圍、行業(yè)和區(qū)域分布等因素的差異也影響著流動的結構，收入水平高、地域位置佳的子公司流動較多，而其他子公司相對較少。

四、促進集團公司員工內部流動的措施

（一）建立集團公司內部人才市場

內部人才市場即通過市場化的方式來進行集團人力資源的配置。首先，人才市場的構建圍繞子公司空缺崗位內部招聘、選拔，競聘方式遵循市場規(guī)則。其次，在集團建立配套的人員調配制度，打破子公司之間員工流動的障礙，建立公正透明的員工流動流程和規(guī)則，為員工流動創(chuàng)造通暢的通道。

（二）建立完善的員工內部流動激勵機制

為了鼓勵子公司間核心員工的內部流動，可以在集團建立鼓勵子公司人才流動的激勵機制，將子公司核心員工的流動與子公司負責人考核掛鉤，并給予一定的獎勵。另外為了子公司間人員流動的暢通，子公司間應該建立相對公平合理的薪酬和較為統(tǒng)一的干部管理制度。

（三）建立集團公司人力資源管理信息系統(tǒng)

建立集團人力資源管理信息系統(tǒng)，模塊涵蓋人員信息、薪酬管理、績效考核、人才招聘、人才庫等，通過信息系統(tǒng)管理實現(xiàn)內部人才的信息和資源共享。子公司有崗位需求時，可以通過人才招聘模塊發(fā)布招聘、選拔、競聘上崗等信息，其他子公司收到信息后組織本公司內員工報名參與，子公司組織面試選拔等，合適的員工經(jīng)雙方子公司同意后，由集團統(tǒng)一在系統(tǒng)內進行調配。集團層面也可以通過信息系統(tǒng)找到所需的人才并在子公司間進行統(tǒng)一的調配和管理，實現(xiàn)子公司間員工的有效流動。

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[責任編輯：史樸]endprint