□ （北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院北京100144）

2016年4月，我國醫(yī)療行業(yè)出臺了“兩票制”政策，即醫(yī)療器械、藥品等直接經(jīng)過一級經(jīng)銷商到達醫(yī)院，二級、三級等經(jīng)銷商將慢慢淡出市場，這意味著醫(yī)療器械流通企業(yè)面臨大洗牌的危機。為了在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的地位，結(jié)合“兩票制”政策的特點，醫(yī)療器械流通企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略導向，以“向上占有廠商資源，向下擴大醫(yī)院覆蓋率”為戰(zhàn)略目標。在這一階段，及時調(diào)整、構(gòu)建有助于其戰(zhàn)略目標達成的績效評價體系顯得至關(guān)重要。引入EVA作為BSC績效評價體系中的核心評價指標、構(gòu)建EVA-BSC綜合績效評價體系，對引導醫(yī)療器械流通企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、完成轉(zhuǎn)型有重大意義。

一、A公司背景及績效評價現(xiàn)狀

A公司是一家大型的醫(yī)療器械流通企業(yè)，行業(yè)整合的發(fā)展趨勢倒逼其轉(zhuǎn)型升級，面臨戰(zhàn)略調(diào)整的壓力。該公司主營醫(yī)療器械設(shè)備、耗材產(chǎn)品和診斷試劑，并為眾多終端醫(yī)療客戶提供集中配送、產(chǎn)品直銷、物流平臺等多種經(jīng)營方式的產(chǎn)品和流通服務(wù)。

目前，A公司并沒有形成一套完整、系統(tǒng)的公司層面的績效評價體系，僅針對職能以及業(yè)務(wù)部門進行部門層面的績效評價。績效評價存在指標設(shè)置與戰(zhàn)略目標不匹配、指標設(shè)置偏重財務(wù)指標、指標設(shè)置未突出公司特點等問題。

二、構(gòu)建EVA-BSC綜合績效評價體系

對A公司的戰(zhàn)略目標進行描述，將其分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，并分別分析其戰(zhàn)略主旨、關(guān)鍵成功因素，設(shè)置相應的績效評價指標、確定其權(quán)重。

（一）A公司戰(zhàn)略描述

2016年是我國“十三五”規(guī)劃的開局之年，A公司確定了“2052”戰(zhàn)略。 “2052”戰(zhàn)略是指：到 2020年也就是“十三五”規(guī)劃完成之年，A公司要實現(xiàn)覆蓋當?shù)?0%的三級醫(yī)院，年收入翻兩番。

圍繞“2052”戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度制定企業(yè)的戰(zhàn)略主旨。財務(wù)維度，提升企業(yè)價值，A公司建立、運營的最終目標是為企業(yè)所有者創(chuàng)造價值?？蛻艟S度，開拓市場、擴大醫(yī)院覆蓋量。內(nèi)部流程維度，重在規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由于流通企業(yè)的特點，內(nèi)部流程的運營效率對A公司至關(guān)重要，規(guī)范業(yè)務(wù)流程有助于提升工作效率，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。學習與成長維度，打造具有向心力、專業(yè)的團隊。

（二）A公司績效評價指標的設(shè)計

1.財務(wù)維度。財務(wù)維度在平衡計分卡體系中至關(guān)重要，是其他三個維度的最終落腳點。要達到提升企業(yè)價值的目的，采用經(jīng)濟增加值作為其關(guān)鍵成功因素最為合適。此外，關(guān)鍵成功因素也應該考核企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力。（1）盈利能力。提升盈利能力一般通過增加收入、降低成本費用來實現(xiàn)，可以用凈資產(chǎn)收益率和成本費用利潤率衡量。（2）營運能力。作為流通企業(yè)，提高運營效率對A公司具有十分重要的意義。A公司主要經(jīng)營醫(yī)療器械的銷售與配送，存貨在該公司的資產(chǎn)中所占比重較大，設(shè)置存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)來衡量經(jīng)營效率是必不可少的。此外，A公司一般以賒銷的方式進行交易，向下游終端客戶銷售時產(chǎn)生應收賬款，向上游廠商購進醫(yī)療器械時爭取應付賬款的賬期。因此，設(shè)置應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)兩項指標符合A公司業(yè)務(wù)流程的特點，較全面地評價了其營運能力。（3）償債能力。A公司目前資本來源中負債成分所占比重較大，在較高的財務(wù)杠桿帶來巨大收益的同時也帶來了較大的財務(wù)風險。降低債務(wù)風險、提高償債能力成為關(guān)鍵成功因素。指標設(shè)置為體現(xiàn)企業(yè)長期償債能力的資產(chǎn)負債率、代表企業(yè)短期償債能力的速動比率和從現(xiàn)金流量視角反映企業(yè)當期償付短期負債能力的現(xiàn)金流動負債比率。（4）發(fā)展能力?？傎Y產(chǎn)增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率主要體現(xiàn)了A公司的發(fā)展能力。為實現(xiàn)長期發(fā)展，A公司管理層鼓勵業(yè)務(wù)員多獲取具有可持續(xù)性的項目，與醫(yī)院建立長期的業(yè)務(wù)來往。基于此，A公司管理層制訂了新的銷售方式，即按照業(yè)態(tài)進行銷售，如重點發(fā)展配送、物流平臺兩種業(yè)態(tài)。業(yè)態(tài)收入占比=（配送銷售收入+物流平臺銷售收入）/總銷售收入。

A公司財務(wù)維度的績效評價指標如表1所示。

表1 財務(wù)維度績效評價指標

2.客戶維度。在“兩票制”改革背景下，醫(yī)療器械流通企業(yè)增加終端醫(yī)院的開戶數(shù)量、擴大醫(yī)院覆蓋率是其繼續(xù)生存的關(guān)鍵。A公司既要有穩(wěn)定的客戶源，又要不斷開發(fā)新客戶，提升公司的知名度。客戶維度的關(guān)鍵成功因素，主要從客戶保持能力和客戶開發(fā)能力分析。

客戶滿意度體現(xiàn)了顧客對企業(yè)業(yè)務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量的認可度，較高的客戶滿意度可以維持重點客戶、吸引新客戶的加入。重點客戶數(shù)量占比指年銷售收入超過100萬元的客戶數(shù)量在客戶總數(shù)量中的占比情況，體現(xiàn)了企業(yè)未來市場的穩(wěn)定發(fā)展能力。

A公司所在地區(qū)目前有78家三級醫(yī)院，A公司2016年已覆蓋27%，為實現(xiàn)2020年覆蓋50%三級醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，必須設(shè)置新增三級醫(yī)院開戶量。此外，市場中二級醫(yī)院的數(shù)量遠多于三級醫(yī)院，但A公司目前所覆蓋的二級醫(yī)院數(shù)量遠遠低于所覆蓋的三級醫(yī)院，隨著“分級診療”政策的出臺，A公司應關(guān)注二級醫(yī)院的覆蓋情況，因此設(shè)置新增二級及以下醫(yī)院開戶量。

A公司客戶維度的績效評價指標如表2所示。

表2 客戶維度績效評價指標

3.內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵成功因素，主要包括采購流程、營運流程和售后服務(wù)流程。完善采購流程有利于及時補貨，嚴格管控上游廠商的資質(zhì)，以確保產(chǎn)品質(zhì)量安全。重點廠商數(shù)量占比指年銷售收入超過100萬元的廠商數(shù)量在廠商總數(shù)量中的占比情況，體現(xiàn)了A公司采購流程的穩(wěn)定性。新增產(chǎn)品線數(shù)量體現(xiàn)了A公司上游市場的開發(fā)能力，增加采購產(chǎn)品的多樣性。

營運流程可以通過積壓庫存率、合同未歸檔率和部門協(xié)作滿意度衡量。及時清理積壓庫存有利于提高運營效率，合同未及時歸檔不利于企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運行，容易在與客戶發(fā)生糾紛、訴訟時給企業(yè)帶來不必要的麻煩。企業(yè)內(nèi)部流程的正常運營離不開各個部門間的協(xié)作、配合，提高部門協(xié)作滿意度可以使企業(yè)提高運營效率，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

售后服務(wù)滿意度可以衡量售后服務(wù)流程，調(diào)查客戶對企業(yè)提供售后服務(wù)的滿意度。

A公司內(nèi)部流程維度的績效評價指標如表3所示。

表3 內(nèi)部流程維度績效評價指標

4.學習與成長維度。學習與成長維度反映了企業(yè)的持續(xù)競爭力，關(guān)鍵成功因素在于營造良好的企業(yè)環(huán)境和提升員工能力。

戰(zhàn)略認知度對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)至關(guān)重要，表明管理層和員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的理解程度、認同程度和重視程度。戰(zhàn)略目標由公司領(lǐng)導班子層層分解至員工，在這一過程中普及越全面、理解越到位，越有助于戰(zhàn)略目標的落地和達成。企業(yè)文化認同度表明企業(yè)員工對企業(yè)文化的了解程度和認可程度，是企業(yè)向心力和凝聚力的體現(xiàn)。

人才是最重要的資源，員工具備良好的專業(yè)技能和知識水平是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。員工產(chǎn)出價值指每位員工對公司凈利潤的貢獻程度，計算公式為“企業(yè)凈利潤/在崗員工總數(shù)”。員工知識水平=本科及以上學歷員工數(shù)/員工總數(shù)。員工不斷地學習才能提高自身的產(chǎn)出價值，為客戶提供高價值的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

A公司學習與成長維度的績效評價指標如表4所示。

表4 學習與成長維度績效評價指標

（三）A公司績效評價指標權(quán)重的確定

績效評價指標權(quán)重的確定采用模糊層次分析法。由2名A公司高管、1名高校企業(yè)績效評價研究方向的教授組成A公司績效評價專家組，通過各層級之間重要性的兩兩比較，構(gòu)造一級指標層相對于戰(zhàn)略層、二級指標層相對于一級指標層、三級指標層相對于二級指標層的模糊判斷矩陣，并分別計算出其所對應的綜合模糊判斷矩陣（見表5、表 6）。

表5 G1—G4對G的模糊判斷矩陣

表6 G1—G4對G的綜合模糊判斷矩陣

計算每個一級指標同所有其他一級指標相比較的綜合重要程度：

images/P18_8251.jpg［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.2035，0.4243，0.8523）

S2=（3.64，6.44，8.83）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.1237，0.3036，0.6362）

S3=（2.23，3.42，4.47）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.0758，0.1612，0.3220）

S4=（2.02，2.35，4.30）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.0686，0.1108，0.3098）

通過由綜合程度值Si構(gòu)成的模糊判斷矩陣計算其第i個元素Ai重要于其他元素的可能性程度，將其歸一化后得到權(quán)重向量。

M1≥M2的可能性程度被定義為：

由公式1得：

V（S1≥S2）=V（S1≥S3）=V（S1≥S4）=1

V（S2≥S1）=（0.2035-0.6362）/［（0.3036-0.6362）-（0.4243-0.2035）］=0.7819

V（S2≥S3）=V（S2≥S4）=1

V（S3≥S1）=（0.2035-0.3320）/［（0.1612-0.3220）-（0.4243-0.2035）］=0.3105

V（S3≥S2）=（0.1237-0.3220）/［（0.1612-0.3220）-（0.3036-0.1237）］=0.5820

V（S3≥S4）=1

V（S4≥S1）=（0.2035-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.4243-0.2035）］=0.2532

V（S4≥S2）=（0.1237-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.3036-0.1237）］=0.4912

V（S4≥S3）=（0.0758-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.1612-0.0758）］=0.8228

第i個元素Ai重要于其他元素的可能性程度：

由公式2計算出各一級指標重要于其他所有一級指標的可能性程度：

d（U1）=V（S1≥S2,S3,S4）=min（1，1，1）=1

d（U2）=V（S2≥S1,S3,S4）=min（0.7819，1，1）=0.7819

d（U3）=V（S3≥S1,S2,S4）=min（0.3105，0.5820，1）=0.3105

d（U4）=V（S4≥S1,S2,S3）=min（0.2532，0.4912，0.8228）=0.2532

于是，W′=（1，0.7819，0.3105，0.2532）， 經(jīng)過歸一化，得到一級指標層對于戰(zhàn)略層的權(quán)重向量W=（0.4263，0.3333，0.1324，0.1080）。

二級指標層相對于一級指標層、三級指標層相對于二級指標層的模糊判斷矩陣的構(gòu)造原理、計算方法同上。A公司EVA-BSC綜合績效評價體系權(quán)重如表7所示。

表7 EVA-BSC綜合績效評價體系 單位：%

該綜合績效評價結(jié)果采用百分制，滿分為100分。與A公司研討后，績效評價等級劃分如下：85分及以上為優(yōu)（A）；70 分及以上、不足 85 分為良（B）；50 分及以上、不足70 分為中（C）；40 分及以上、不足 50分為低（D）；40 分以下為差（E）。

三、EVA-BSC綜合績效評價體系的應用

根據(jù)各績效指標的權(quán)重可初步判斷出該綜合績效評價體系是符合A公司戰(zhàn)略導向的，然而是否能夠客觀、有效地評價A公司績效情況，還需要代入A公司的數(shù)據(jù)進行驗證，即具體考察EVA-BSC綜合績效評價體系在A公司的應用情況。本文采用A公司2013—2015年的績效數(shù)據(jù)進行應用、檢驗。A公司2013—2015年綜合績效評價結(jié)果如表8所示。A公司2013—2015年綜合績效評價結(jié)果：2013年為60.80分，等級中（C）；2014 年為 46.78 分，等級低（D）；2015 年為83.96分，等級良（B），變化趨勢如圖1所示。

圖1 2013—2015年A公司綜合績效評價結(jié)果

可知，A公司近三年綜合績效評價結(jié)果得分先大幅下降、后大幅上升，2014年較2013年下降了23.06%，2015年較2014年上升了79.48%。2014年下降的原因是A公司為了實現(xiàn)短期內(nèi)現(xiàn)金回籠，以打折的方式銷售了大量積壓存貨，導致當年凈利潤下降，財務(wù)維度、學習與成長維度得分受影響，大幅下降。2015年大幅上升的主要原因是A公司積極拓展上游供應商資源、擴大下游終端客戶覆蓋率、提倡重點發(fā)展業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略計劃，并且完成情況較好。

通過代入A公司2013—2015年的數(shù)據(jù)以及對績效評價結(jié)果的分析，本文構(gòu)建的EVA-BSC綜合績效評價體系能夠客觀、有效地評價A公司績效情況。

四、結(jié)論

本文結(jié)合A公司的實際情況，設(shè)計了以EVA為核心的考核指標，以BSC為基本框架，利用模糊層次分析法確定指標權(quán)重的綜合績效評價體系，解決了A公司現(xiàn)行績效評價存在指標設(shè)置與戰(zhàn)略目標不匹配、偏重財務(wù)指標和未突出公司特點的問題，實現(xiàn)了A公司在戰(zhàn)略目標的層層分解下對經(jīng)營績效進行全面、綜合的評價，逐漸引導A公司推進“2052”戰(zhàn)略，助力于在“兩票制”改革浪潮中順利轉(zhuǎn)型，占據(jù)行業(yè)主導地位，具有一定的理論和實踐意義。

表8 2013—2015年A公司綜合績效評價結(jié)果