張君+孫健敏

摘要：隨著全球化的浪潮以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。越來越多的企業(yè)走出國(guó)門，應(yīng)對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存的背景下，人力資源管理會(huì)面臨什么樣的問題，將如何應(yīng)對(duì)？文章分析了我國(guó)企業(yè)的人力資源管理在國(guó)際化發(fā)展道路上面臨的挑戰(zhàn)，以及闡述了國(guó)際人力資源管理如何在人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)以及績(jī)效與薪酬方面做出應(yīng)對(duì)。

關(guān)鍵詞：國(guó)際人力資源管理；人力資源配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績(jī)效與薪酬

商業(yè)世界的各個(gè)領(lǐng)域都被全球化浪潮席卷。伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)成為了許多企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的選擇。在國(guó)家的戰(zhàn)略層面，習(xí)近平主席在APEC峰會(huì)上宣告：未來十年，中國(guó)對(duì)外投資將增長(zhǎng)近三倍，達(dá)到1.25萬億美元。2015年3月，“一帶一路”遠(yuǎn)景與行動(dòng)文件正式頒布，該規(guī)劃涉及60多個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)帶，將進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的更強(qiáng)勁的發(fā)展。

走出去的戰(zhàn)略為“對(duì)外投資及其他跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體指海外投資、對(duì)外工程承包和勞務(wù)合作三項(xiàng)業(yè)務(wù)”（來源：商務(wù)部網(wǎng)站）。國(guó)內(nèi)企業(yè)的“走出去”主要有兩種路徑，第一種是對(duì)外直接投資，自主擴(kuò)展模式，代表企業(yè)有華為、中興以及海爾；另一種是收購(gòu)兼并，直接收購(gòu)國(guó)外企業(yè)，代表為聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、吉利收購(gòu)沃爾沃汽車等（陳篤升，2011）。根據(jù)《2015年中國(guó)上市公司并購(gòu)專題研究報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)：2015年前三季度中國(guó)上市公司海外并購(gòu)?fù)瓿?13起，涉及交易金額106.64億美元。在如此迅猛的國(guó)際化發(fā)展浪潮下，如何在規(guī)?？焖贁U(kuò)充的同時(shí)保證企業(yè)績(jī)效的達(dá)成是當(dāng)前面臨的焦點(diǎn)問題。與國(guó)際化運(yùn)營(yíng)匹配的人力資源管理體系和相應(yīng)的組織文化往往決定了企業(yè)"走出去"的成敗。那么全球化與“走出去”對(duì)人力資源管理提出什么樣的要求與挑戰(zhàn)？人力資源管理應(yīng)該如何滿足要求、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？本文將一一闡述這些問題。

企業(yè)“走出去”之后，國(guó)際人力資源管理面對(duì)的管理環(huán)境更為動(dòng)蕩與多樣。管理環(huán)境主要面臨兩大問題：文化多元性（Multi-culturalism），即組織中的員工的文化背景不同；以及地理擴(kuò)散（Geographic Dispersion），即跨國(guó)公司在不同國(guó)家建立不同的子公司。這兩大問題提高了人力資源管理所處環(huán)境的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)以及不確定性。企業(yè)需要面對(duì)多方利益主體的問題，多方利益主體包括當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)貑T工等等，其中子公司所在地區(qū)政府的態(tài)度對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)能否成功“走出去”至關(guān)重要。與此同時(shí)，不確定與復(fù)雜環(huán)境也帶來了機(jī)遇，比如多元化能夠帶來不同的聲音和思想，能夠促進(jìn)創(chuàng)新，比如能夠更加貼切消費(fèi)者，滿足國(guó)外消費(fèi)者的需求等等。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的前提下，企業(yè)人力資源管理的水平將最終決定其是否能在經(jīng)濟(jì)上突破以及達(dá)成國(guó)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在管理職能上，走出去企業(yè)的人力資源管理在內(nèi)容上和板塊上與國(guó)內(nèi)企業(yè)一般的人力資源管理并沒有多大差異，都分為人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)、評(píng)估與薪酬管理等板塊與內(nèi)容。

一、 人員配置方面

1. 人員配置的類型與國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀。在國(guó)際人力資源管理的多個(gè)板塊中，人員配置板塊在以往研究中得到的關(guān)注最多（陳篤升，2011）。人員配置分為高層管理者的配置與中基層管理者以及員工的配置。中基層管理人員與員工可以使用當(dāng)?shù)厝藛T，實(shí)現(xiàn)本土化安置。而高層管理者的人員配置則需要更加細(xì)致地考慮。Tayor（1986）提出了安置高層管理者的三種類型：民族中心型（Ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地理中心型（Geocentric）。民族主義思想關(guān)注對(duì)集團(tuán)總部的權(quán)威維護(hù)，通過控制性的策略在海外分支機(jī)構(gòu)全面推行母國(guó)總部的人力資源管理體系，海外子公司的絕大多數(shù)管理人員也由母國(guó)選派。民族主義的優(yōu)點(diǎn)在于人員易于管理，能夠?yàn)閱T工建立長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。多元主義思想既關(guān)注對(duì)母國(guó)總部權(quán)威的維護(hù)，也會(huì)給予海外子公司必要的自由。海外分支機(jī)構(gòu)在接受母國(guó)總部的人力資源管理總體理念的同時(shí)也會(huì)因地制宜地結(jié)合本地環(huán)境制定具體政策。相比于民族主義，多元主義思想的高管配置更依靠于屬地化的人才。地理中心型強(qiáng)調(diào)母國(guó)總部和海外分支之間雙向的吸收和接納人力資源管理政策和實(shí)踐，也就是說，海外分支接受總部的人力資源管理政策和實(shí)踐的同時(shí)，也會(huì)向總部輸送人力資源管理政策和實(shí)踐。地理中心思想的有點(diǎn)在于員工并不因?yàn)閲?guó)籍的差異而受到不一樣的待遇，能夠有助于企業(yè)招聘到優(yōu)秀的本地員工。本地員工熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z言文化與價(jià)值觀，也了解政府和當(dāng)?shù)乩嫒后w的需求與意志，有利于本地業(yè)務(wù)的順利開展。但是相比于民族中心型，地理中心型可能存在難以管理本地員工的缺點(diǎn)，本地員工與母公司員工文化上的差異性導(dǎo)致公司很難把握住本地員工的需求，做到面面俱到。因此當(dāng)了解和適應(yīng)本地文化非常必要時(shí)，也即海外子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)與銷售時(shí)，可以較多地使用本地員工。采用這個(gè)策略的代表公司是阿里巴巴公司與中興公司（Cooke，2011）。

企業(yè)的人員配置類型隨著國(guó)際化的深入會(huì)不斷轉(zhuǎn)型，大多數(shù)走出去的企業(yè)會(huì)經(jīng)歷從民族中心型、地理中心型到多元中心的轉(zhuǎn)型。在國(guó)際化的早期，企業(yè)一般會(huì)分配母國(guó)的員工擔(dān)任海外分支的主要管理職務(wù)。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，海外子公司會(huì)逐步過渡到由大量屬地化的人員擔(dān)任管理者。隨著進(jìn)一步的國(guó)際化，跨國(guó)公司會(huì)吸納總部和東道國(guó)的有關(guān)合適的人員，采取多元主義。對(duì)于母國(guó)在我國(guó)的跨國(guó)公司而言，目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展尚處于早期階段，帶有“民族中心型”的色彩（韓維春，2014）。從目前來看，絕大多數(shù)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際人力資源管理傾向于使用“民族中心型”，母公司安排國(guó)內(nèi)人員前往發(fā)展中國(guó)家的子公司參與工作，很少聘用子公司當(dāng)?shù)氐膯T工。隨著國(guó)際化的深入，我國(guó)企業(yè)也逐漸從“民族中心型”到“地理中心型”和多元型轉(zhuǎn)化，尤其是財(cái)力雄厚的大型國(guó)企與央企。比如，國(guó)資委在2004年為大型央企面向全球市場(chǎng)公開招聘高管（周建倫、葉琳，2008）。

2. 國(guó)際化員工的勝任力。什么樣的員工與管理者能夠滿足企業(yè)國(guó)際化的需求？國(guó)際人力資源管理同樣需要確定員工的勝任力。以往研究多從文化智力等方面闡述國(guó)際化員工的勝任力。文化智力高的員工能夠在新的文化背景下，收集有效的信息，做出有利決策以及采取相應(yīng)的措施，使用新的文化環(huán)境；文化智力高的員工更能較好地認(rèn)知以及理解異質(zhì)文化，具有較高的敏感度與領(lǐng)悟力?；舴蛩固┑轮赋?，不同文化在權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、集體主義、男性-女性化以及長(zhǎng)期導(dǎo)向上存在明顯的差異。中國(guó)人與美國(guó)人相比，中國(guó)人在權(quán)利距離和集體主義上得分較高，美國(guó)人在權(quán)力距離與集體主義得分較低。在使用民族主義策略時(shí)，中國(guó)的管理者在管理美國(guó)員工時(shí)可能會(huì)期待美國(guó)員工忠誠(chéng)以及服從，但是美國(guó)員工更希望上級(jí)能夠給與他們更多自主性。所以在選派管理者時(shí)，管理者需要具有較高的文化智力，懂得員工內(nèi)部的需求，激發(fā)員工的動(dòng)力。有學(xué)者研究了韓國(guó)在華企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理，研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)員工重視福利高薪等因素。特別是，員工的集體主義水平高，對(duì)平均的福利水平要求比較高。因此，文章建議跨國(guó)人力資源管理需要“量體裁衣”、“因地制宜”，管理者不應(yīng)該脫離當(dāng)?shù)氐奈幕尘?。畢竟，在中?guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升是促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。還有研究強(qiáng)調(diào)了員工文化適應(yīng)性的重要，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全員文化管理，指出在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，大多數(shù)企業(yè)偏向于對(duì)員工的技能或管理知識(shí)等方面進(jìn)行培訓(xùn)，卻常常忽視對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。實(shí)證研究結(jié)果說明，管理者需要了解到員工的文化價(jià)值觀，擁有較高的文化智力與領(lǐng)導(dǎo)力。endprint

除文化智力與領(lǐng)導(dǎo)力之外，學(xué)者還提出了靈活性作為人力資源的重要?jiǎng)偃翁卣?。靈活性是指管理者能夠在實(shí)踐發(fā)生變化時(shí)對(duì)其進(jìn)行及時(shí)整合（Morris & Calamai， 2009）。具體來說，人力資源管理者需要具備創(chuàng)業(yè)者和網(wǎng)絡(luò)者的能力。創(chuàng)業(yè)型的人力資源管理者要求其相當(dāng)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，能夠快速適應(yīng)國(guó)外分支所在地的環(huán)境，積極主動(dòng)地根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境尋求已有經(jīng)驗(yàn)以外的最佳實(shí)踐，以滿足當(dāng)?shù)貑T工和業(yè)務(wù)開展的需求。也就是說，人力資源管理者的定位需要超越簡(jiǎn)單的事務(wù)性管理者，擔(dān)當(dāng)直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)伙伴。創(chuàng)業(yè)型的人力資源管理強(qiáng)調(diào)了本土的適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)對(duì)子公司情況的了解與掌控，強(qiáng)調(diào)對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的熟悉。網(wǎng)絡(luò)型人力資源管理者則更多強(qiáng)調(diào)全球整合與多元整合。網(wǎng)絡(luò)型的人力資源管理者需要具備跨邊界的強(qiáng)大整合能力，積極主動(dòng)尋找跨行業(yè)跨區(qū)域的最佳人力資源管理理念和實(shí)踐，將其優(yōu)化引入并應(yīng)用到各類情境中。

3. 我國(guó)跨國(guó)企業(yè)員工的新來源。隨著企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的深入，人員的配置將從國(guó)際化早期的“民族主義”到“地理中心主義”再到“多元主義”。在這一過程中，企業(yè)人力資源管理不僅僅安排國(guó)內(nèi)的管理者與員工去子公司工作，還需要招募到真正了解母國(guó)和子公司兩個(gè)國(guó)家文化的人。如何吸引、開發(fā)國(guó)際人才并且保持國(guó)際人才的獨(dú)特性，開展人才管理活動(dòng)非常重要。在人才來源方面，韓維春（2014）錨定了來華留學(xué)生，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)該把來華留學(xué)生的教育視為國(guó)際化人力資源管理體系的關(guān)注范疇。留學(xué)生在國(guó)外生長(zhǎng)，在華接受教育，是二者我國(guó)和國(guó)外交流的重要紐帶。研究者對(duì)在華留學(xué)生的教育提出了幾點(diǎn)建議。首先，相關(guān)行政主管部門應(yīng)鼓勵(lì)來華留學(xué)生參與企業(yè)專業(yè)實(shí)習(xí)與實(shí)踐，以加深對(duì)中國(guó)文化與企業(yè)的認(rèn)識(shí)。其次，加強(qiáng)課程教育的實(shí)踐部分，加深實(shí)習(xí)實(shí)踐在課程中的內(nèi)容，培養(yǎng)留學(xué)生的實(shí)務(wù)能力，在相關(guān)課程增加有關(guān)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展案例的內(nèi)容。再次，促進(jìn)教育機(jī)構(gòu)與企業(yè)、政府合作辦學(xué)。高校可以根據(jù)用人單位的要求，有側(cè)重地招收、選拔某些區(qū)域的留學(xué)生，在人才培養(yǎng)過程中多安排他們參加實(shí)踐活動(dòng)等。對(duì)于用人單位來說，企業(yè)可以優(yōu)先選拔、聘用來華留學(xué)生，政府則可以因需扶持來華留學(xué)生的培養(yǎng)。

二、 培訓(xùn)與開發(fā)方面

培訓(xùn)是人力資源管理的重要板塊，其功能在于使員工獲取知識(shí)技能、改變員工的態(tài)度和行為、提升績(jī)效。培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和員工的需求和勝任素質(zhì)模型進(jìn)行開發(fā)和執(zhí)行，一般包括四個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：（1）培訓(xùn)需求的分析和確定；（2）培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的指定；（3）培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施；（4）培訓(xùn)效果的評(píng)估（周建倫、葉琳，2008）。很多研究者將培訓(xùn)開發(fā)視為最重要的國(guó)際人力資源管理活動(dòng)，不同國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視程度存在差異。

1. 培訓(xùn)內(nèi)容。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，從組織需求來說，員工與管理人員的勝任力是組織對(duì)員工能力與態(tài)度需求的主要內(nèi)容。從以往的文獻(xiàn)研究來看，學(xué)者們強(qiáng)調(diào)了文化智力與領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)于跨國(guó)公司人力資源管理者的重要性。但是值得注意的是，以往只是從邏輯和現(xiàn)象上推出來文化智力和領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性，并沒有實(shí)證證據(jù)給出到底什么樣的素質(zhì)能夠使得公司獲得長(zhǎng)期的績(jī)效與利潤(rùn)，需要今后研究深化。從員工需求來說，公司培訓(xùn)的能力不僅僅要滿足子公司的需求，還需要從員工長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展考慮。比如，使用民族中心主義外派人力資源管理者任期滿后，如何和國(guó)內(nèi)連接？如何在國(guó)內(nèi)進(jìn)一步地發(fā)展？在外派之前，對(duì)外派人員培養(yǎng)其在國(guó)內(nèi)母公司需要的能力就至關(guān)重要。由于母公司和子公司之間文化上的差異，外部環(huán)境的差異導(dǎo)致對(duì)員工的勝任力也會(huì)提出不同的要求。這也造成了對(duì)外派人員回國(guó)后的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)人才保留的消極影響。在我國(guó)，外派回國(guó)人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一，三年內(nèi)的離職率達(dá)50%（陳篤升，2011）。對(duì)于子公司的本地員工來說，不了解中國(guó)文化的差異導(dǎo)致了本地員工的高離職率。對(duì)于職業(yè)發(fā)展前景，公司治理等方面的問題，母公司應(yīng)該向本地員工更加清楚地說明。由此可見，工的一個(gè)重要培訓(xùn)內(nèi)容。

2. 培訓(xùn)計(jì)劃與方式。人力資源開發(fā)手段由單一向立體和多樣化過渡，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式之外，越來越多的跨國(guó)企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中給予了員工更多的自主性和互動(dòng)性。比如，企業(yè)讓員工自行制訂自己理想的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并提供所需的資源和支持。在比如，企業(yè)為員工打造相互之間的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，形成以專家為權(quán)威中心的管理格局（Richey & Wally，1998），這有助于推動(dòng)多文化、多國(guó)籍管理團(tuán)隊(duì)的形成。此外，跨國(guó)籍的培訓(xùn)也可以開展，讓子公司的外國(guó)員工來國(guó)內(nèi)母公司進(jìn)行培訓(xùn)，或者經(jīng)常進(jìn)行不同公司之間中短期的人員調(diào)配與培訓(xùn)、促進(jìn)不同文化之間的交流。比如，中興和華為等國(guó)際化程度較高的中國(guó)公司會(huì)將國(guó)外子公司的員工送到中國(guó)總部來接受培訓(xùn)（陳篤生，2011）。

三、 績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬

1. 績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)來自于員工的勝任素質(zhì)模型。對(duì)于“走出去”的跨國(guó)企業(yè)而言，其對(duì)員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了崗位所需的專業(yè)性技能以外，員工對(duì)海外分支所在的文化理解能力和環(huán)境適應(yīng)能力同樣非常重要。因此，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)包括專業(yè)技術(shù)能力、通用管理能力、文化移情能力、適應(yīng)性和靈活性、交際能力和語言能力。也有學(xué)者提出應(yīng)該將管理者對(duì)海外分支主要業(yè)務(wù)相關(guān)的環(huán)境信息的掌握程度納入考核，比如對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕瘍r(jià)值觀的理解、商務(wù)慣例的熟悉程度、員工的需求和客戶的偏好（Adler & Bartholonlew，1992）。此外，績(jī)效的評(píng)估還需要考慮到在整個(gè)公司內(nèi)部的公平性問題，這需要處理好母公司與子公司之間的關(guān)系。長(zhǎng)時(shí)間以來，大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)基本采用當(dāng)?shù)毓镜捏w系和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)會(huì)部分采用母國(guó)總部的評(píng)價(jià)體系。要實(shí)現(xiàn)將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果和人力資源管理其他版塊的銜接，需要綜合考慮東道國(guó)和母國(guó)公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬體系的結(jié)合，盡量做到既能反應(yīng)母子公司間的比較又能體現(xiàn)東道國(guó)子公司的業(yè)績(jī)和人員特點(diǎn)，既充分地體現(xiàn)子公司對(duì)企業(yè)總體的實(shí)際貢獻(xiàn)，又體現(xiàn)員工或者管理者的貢獻(xiàn)。

2. 薪酬。在薪酬和福利方面，從薪酬的水平上看，在本地市場(chǎng)上中資企業(yè)的薪酬水平和聲譽(yù)都不及發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)手，在吸引當(dāng)?shù)厝瞬派喜⒉痪哂袃?yōu)勢(shì)。從薪酬的種類與結(jié)構(gòu)上看，中資的跨國(guó)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)手段相對(duì)單一，薪酬往往成為了唯一的激勵(lì)手段。為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，中資的跨國(guó)企業(yè)可提升自己的薪酬水平，使得薪酬較其他國(guó)家的企業(yè)更具有吸引力。在薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)該因地制宜，不同文化背景下的員工對(duì)薪酬類型的偏好不同，比如在歐洲等國(guó)家，不確定性規(guī)避分?jǐn)?shù)比較高，僅僅關(guān)注物質(zhì)報(bào)酬是不夠的，在薪酬的結(jié)構(gòu)上長(zhǎng)期的福利與保障非常重要。此外，應(yīng)該豐富激勵(lì)手段，如工作輪換、工作豐富與擴(kuò)大化、個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、彈性辦公制度等。endprint

四、 討論與結(jié)論

當(dāng)前研究針對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源的實(shí)證結(jié)論鮮見。未來研究針對(duì)人力資源管理的不同板塊，還可做深入研究，比如研究在什么樣的情況下跨國(guó)企業(yè)使用“民族主義”，在什么樣的情況下跨國(guó)企業(yè)使用“多元主義”，在什么樣的情況下跨國(guó)企業(yè)使用“地理中心主義”可以獲取競(jìng)爭(zhēng)力。此外，未來研究也可以關(guān)注跨國(guó)企業(yè)管理者的勝任特征等等。在挑戰(zhàn)以及應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)這些方面都缺少實(shí)證研究?？偠灾?，中國(guó)企業(yè)走出去面對(duì)的環(huán)境會(huì)更加多變，環(huán)境的不確定會(huì)給企業(yè)帶來各種各樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理需要從人力資源的不同板塊應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：孫健敏（1961-），男，漢族，山東省萊州市人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，心理學(xué)博士，研究方向?yàn)榻M織行為與人力資源管理；張君（1984-），女，漢族，天津市人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院管理學(xué)博士生，研究方向?yàn)榻M織行為與人力資源管理。

收稿日期：2017-10-14。endprint