崔曉明

摘 要 對設(shè)計(jì)行業(yè)來說，人是企業(yè)的首要資源，人才是高技術(shù)含量企業(yè)制勝不可或缺的戰(zhàn)略資本。但僅擁有資源和資本并不能決定企業(yè)的發(fā)展，把人管好，把人才利用好，發(fā)揮資源的效能才是關(guān)鍵，這就是績效管理?？冃Ч芾碇兄匾囊画h(huán)就是績效考核。如何通過績效考核最大限度地了解員工的真實(shí)績效，同時又通過考核促進(jìn)員工績效的提升，一直是企業(yè)管理中的一個難題。本文筆者將對所在企業(yè)CEI根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)策劃的績效考核方案進(jìn)行剖析，以便為同行業(yè)企業(yè)提供更加有效的制定績效考核方案的思路和借鑒。

關(guān)鍵詞 設(shè)計(jì)行業(yè) 績效 考核

一、企業(yè)在績效考核方面存在的問題

績效考核一直是企業(yè)管理中的難點(diǎn)，因?yàn)榭己说闹黧w和對象都是思維方式多樣化的人，且設(shè)計(jì)工作難以進(jìn)行公平的量化。另外，對于CEI這個員工關(guān)系相對穩(wěn)固的企業(yè)來說，人和人之間交織著復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，通過相互打分這種形式來評價一個人的工作和績效，難免摻雜個人感情因素，使考核結(jié)果偏離實(shí)際較大，加大了管理決策的難度，同時使考核流于形式。綜合來看，目前績效考核工作的問題主要有以下幾個方面：

（一）考核面面俱到，重點(diǎn)不突出

企業(yè)在不同發(fā)展階段，經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營策略、內(nèi)部管理模式調(diào)整等因素都會導(dǎo)致對員工的工作考核側(cè)重點(diǎn)發(fā)生變化。一套對各項(xiàng)工作面面俱到，沒有考核重點(diǎn)的考核指標(biāo)體系不但對測試員工真實(shí)績效的效用低，也會對員工的工作思路和努力方向造成引導(dǎo)偏差。

（二）考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律

一套“萬用指標(biāo)體系”考核所有同類部門，而且月月用，年年用，重復(fù)率高，考核人對指標(biāo)的關(guān)注度下降，對考核注入的個人情感越來越多，考核工作已經(jīng)偏離初衷。

（三）績效考核代替績效管理

績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環(huán)，由績效計(jì)劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)五個部分組成。原來的績效管理停留在考核評價的環(huán)節(jié)上，績效考核即績效管理，沒有配套的績效管理措施，使績效考核在管人用人、資源開發(fā)方面發(fā)揮的作用收效甚微。

二、CEI績效考核體系

（一）績效考核體系修訂背景

績效管理是推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及業(yè)績持續(xù)提升最強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)動力系統(tǒng)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性發(fā)展目標(biāo)的必要保障。作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核方案的制定是一個不斷探索和持續(xù)優(yōu)化調(diào)整的過程，CEI的績效考核也不例外。

CEI是擁有1300余名員工的國內(nèi)知名煉油設(shè)計(jì)企業(yè)，具有典型的設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)，除職能管理部門外，擁有多名國家大師、行業(yè)大師、行業(yè)知名專家等高端技術(shù)人才，同時有配套齊全、梯次完備的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍和工程項(xiàng)目管理隊(duì)伍?？冃Э己俗鳛橐豁?xiàng)月度、年度例行工作，多年來從未間斷，但考核過程中一定程度上存在上述問題，所以員工對這項(xiàng)工作的意義存在較大爭議。隨著市場面臨嚴(yán)峻的形勢以及油價的持續(xù)低迷，煉油設(shè)計(jì)的利潤空間遭到大幅壓縮。為完成營業(yè)指標(biāo)，企業(yè)不得不通過完成加倍的工作來爭取年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這為市場開發(fā)和員工的工作效率帶來空前的壓力。績效管理是在這一時期企業(yè)不得不重視運(yùn)用的一個必要手段。

基于企業(yè)所面臨的困境，CEI積極面對，開展深化人力資源改革，從績效考核方案入手，適時修訂了考核管理制度，制定了適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的指標(biāo)體系，并建立了配套措施，同時狠抓績效管理的落實(shí)。

（二）體系介紹

CEI人力資源部研究了當(dāng)前應(yīng)用比較廣泛的績效考核方法，如KPI、360度、CS、KCI等。經(jīng)綜合研討，認(rèn)為根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況，其中任何一種辦法都難以同時實(shí)現(xiàn)公平考核和激勵員工的目的。因此，CEI成立了績效考核研究小組，策劃出一套自我應(yīng)用的績效考核體系，如下：

第一，體系架構(gòu)——按照管理職能分工負(fù)責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)績效管理體系的總體運(yùn)行管理，企業(yè)管理部（戰(zhàn)略研究部門）負(fù)責(zé)對分支機(jī)構(gòu)、短期工程項(xiàng)目以及市場開發(fā)的經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)對各設(shè)計(jì)專業(yè)室以及設(shè)計(jì)項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行考核，安全環(huán)保部負(fù)責(zé)對HSE工作開展情況進(jìn)行考核。另外，對員工的考核在人力資源部的總體指導(dǎo)下，由各設(shè)計(jì)部門和管理部門負(fù)責(zé)制定本部門績效考核細(xì)則，并組織開展對部門員工的績效考核。

第二，考核類別及頻次。類別：考核分為部門考核和員工考核。部門考核分為設(shè)計(jì)部門和管理部門分別考核；設(shè)計(jì)部門考核人由各職能管理部門、公司領(lǐng)導(dǎo)小組分別占不同權(quán)重進(jìn)行考核，管理部門由相關(guān)職能管理部門、設(shè)計(jì)部門、公司領(lǐng)導(dǎo)小組占不同權(quán)重進(jìn)行考核。員工考核分不同層級由部門各級領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行360度考核，占不同權(quán)重。頻次：考核評價按季度和年度進(jìn)行，年度和四季度考核合并開展。部門季度考核綜合得分為各單項(xiàng)考核指標(biāo)的加權(quán)得分，全年考核綜合得分計(jì)算：全年考核綜合得分=一至三季度考核平均分×60%+四季度（年度）考核得分×40%。依照部門季度或年度綜合考核得分高低，按設(shè)計(jì)部門、管理部門分別排列名次。

第三，指標(biāo)設(shè)置。對每一類考核對象，設(shè)置共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。共性指標(biāo)由各管理部門從本部門管理職能出發(fā)制定針對被考核對象在考核期內(nèi)完成工作情況的統(tǒng)一評價指標(biāo)，指標(biāo)由其制定，打分由其負(fù)責(zé)，每個部門視其對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的影響程度不同分配不同的權(quán)重，加總權(quán)重在65%～70%。個性指標(biāo)是指按照年初企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解，落實(shí)到各部門的除日常工作以外，須在月度內(nèi)完成的重點(diǎn)工作，每個部門不盡相同。這一重點(diǎn)工作事項(xiàng)由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)督辦，公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核，權(quán)重占比在30%～35%。

員工考核分不同層級，對于行業(yè)及以上大師、高級技術(shù)專家采用各職能部門、所在專業(yè)室、考核領(lǐng)導(dǎo)小組分別對其個人進(jìn)行全方位考核。在當(dāng)前的特殊時期，從指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重上突出市場開發(fā)、技術(shù)指導(dǎo)的重要性。對一般員工采用部門自行制定指標(biāo)并自行完成考核，上報考核結(jié)果的方式開展，要求在制定的指標(biāo)中突出工期和質(zhì)量的重要性。

指標(biāo)設(shè)置充分體現(xiàn)專業(yè)性、差異化，同一指標(biāo)針對不同層級人員權(quán)重占比不同。

第四，考核結(jié)果?？己私Y(jié)果按“優(yōu)秀、良好、中等、基本稱職、不稱職”5個等級進(jìn)行評價，分別對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)段。考核結(jié)果最終將分崗級進(jìn)行排名，并按照10%、45%、35%、5%、5%的比例劃分為5個級，進(jìn)行強(qiáng)制分布。

第五，信息化。為實(shí)現(xiàn)考核工作的精確、嚴(yán)密、公正，信息化是一個重要的策略，CEI開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)考核平臺，在節(jié)省考核工作時間，以及提高效率、增強(qiáng)考核人的積極性方面成效明顯，這也為考核體系的不斷完善、優(yōu)化，科學(xué)合理設(shè)置考核指標(biāo)提供了可行性。

三、績效管理體系和運(yùn)行效果

配合上述績效考核方案，人力資源部制定了績效薪酬體系和兌現(xiàn)規(guī)則，同時將考核結(jié)果與員工崗級調(diào)整、干部晉升、先進(jìn)評選等緊密結(jié)合起來，把考核的目的落到實(shí)處，也相應(yīng)地提升了員工對績效考核工作的重視和參與的積極性。這一考核體系在當(dāng)前企業(yè)倡導(dǎo)市場開發(fā)、提升工作產(chǎn)出等方面發(fā)揮了積極作用，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變遷，這一體系也應(yīng)及時作出調(diào)整和完善，使之能常用常新，成效常在。

（作者單位為中石油華東設(shè)計(jì)院有限公司）

參考文獻(xiàn)

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