雷勇

摘 要 加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)一管理是大型企業(yè)集團(tuán)降低資金成本、提高資金使用效率、加強(qiáng)集團(tuán)控制能力、發(fā)揮集團(tuán)整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要管理手段。本文以“囚徒困境”基本博弈理論為視角，分析了資金集中度不高是財(cái)務(wù)公司面臨的普遍問(wèn)題，結(jié)合財(cái)務(wù)公司自身特點(diǎn)，探索如何提高資金集中度問(wèn)題。

關(guān)鍵詞 囚徒困境 財(cái)務(wù)公司 資金集中

談到財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的問(wèn)題，資金集中度是最受關(guān)注的一個(gè)話(huà)題。筆者以“囚徒困境”基本博弈理論為視角，簡(jiǎn)單分析為什么資金集中度不高是財(cái)務(wù)公司面臨的普遍問(wèn)題，并提出改進(jìn)對(duì)策。

一、囚徒困境

“囚徒困境”是博弈論的“非零和博弈”中具有代表性的例子，反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇，或者說(shuō)在一個(gè)群體中，個(gè)人作出理性選擇卻往往導(dǎo)致集體的非理性?！扒敉嚼Ь场奔俣總€(gè)參與者（成員單位）都是利己的，即都尋求最大的自身利益，而不關(guān)心另一參與者的利益，這也就是經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人假設(shè)”。

二、模型假設(shè)

第一，假設(shè)某集團(tuán)有甲、乙兩個(gè)成員單位，且這兩個(gè)單位都是理性的，在資金存放方面不受集團(tuán)公司行政干預(yù)自由經(jīng)營(yíng)。

第二，集團(tuán)公司年底按收益考核這兩個(gè)單位，收益多的單位將獲得集團(tuán)額外物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

第三，假設(shè)甲、乙兩個(gè)成員單位選擇是獨(dú)立的，且只能選擇將資金存放于財(cái)務(wù)公司或外部商業(yè)銀行。

第四，假設(shè)財(cái)務(wù)公司是新設(shè)立的，其收益來(lái)源于成員單位吸收存款放在銀行存放同業(yè)的利息收入，且財(cái)務(wù)公司因資金存量?jī)?yōu)勢(shì)可以獲得更多的收益。

第五，外部商業(yè)銀行提供的金融服務(wù)優(yōu)于新設(shè)財(cái)務(wù)公司，且能提供收益可觀的理財(cái)產(chǎn)品。

三、問(wèn)題描述

此集團(tuán)新設(shè)財(cái)務(wù)公司，在不受集團(tuán)行政干預(yù)的前提下，甲、乙單位可自由選擇存放存款。

如果甲方選擇將存款集中存放在財(cái)務(wù)公司，乙方將存款存放在外部商業(yè)銀行，甲方受限于財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)將獲得1分收益，乙方因享受銀行更多金融理財(cái)服務(wù)將獲得2分，而財(cái)務(wù)公司只吸收了甲方資金僅獲益1分，整個(gè)集團(tuán)獲得4分。如果甲、乙雙方都選擇將資金集中在財(cái)務(wù)公司，他們都可獲得1分，財(cái)務(wù)公司因“資金池”效應(yīng)可獲得3分收益，整個(gè)集團(tuán)獲得5分。如果甲、乙雙方都選擇將資金存放在外部商業(yè)銀行，他們都可獲得2分，財(cái)務(wù)公司獲分0分，整個(gè)集團(tuán)獲得4分。

甲、乙雙方的策略收益用矩陣簡(jiǎn)單描述如表1：

表1

乙集中 乙不集中

甲集中 1，1 1，2

甲不集中 2，1 2，2

從甲單位的角度看，如果乙單位選擇資金集中于財(cái)務(wù)公司，那邊甲選擇不集中將會(huì)獲得更多的收益，從而年底能獲得集團(tuán)公司的獎(jiǎng)勵(lì)，但整個(gè)集團(tuán)利益卻只得到4分。同樣，如果乙單位選擇將資金不集中于財(cái)務(wù)公司，那么甲單位也會(huì)選擇不集中使其境況更好一些，因?yàn)檫@樣做，甲的收益為2分而不是1分，但整個(gè)集團(tuán)收益卻只得到4分。同樣的情形也適用于乙單位，不將資金集中于財(cái)務(wù)公司會(huì)使得乙單位的境況更好一些。但是甲、乙雙方都將資金集中于財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)公司將獲得最大的收益5分。因此，這個(gè)博弈唯一的納什均衡是兩個(gè)單位都不將資金集中于財(cái)務(wù)公司。實(shí)際上，甲、乙雙方都不將資金集中于財(cái)務(wù)公司不僅是納什均衡，也是占優(yōu)策略均衡，因?yàn)槊總€(gè)參與單位都擁有相同的獨(dú)立于另一個(gè)參與單位的最優(yōu)選擇。

甲、乙面對(duì)的情況一樣，所以甲、乙的理性思考都會(huì)得出相同的結(jié)論——選擇不集中資金。因?yàn)榧?、乙雙方為了年底考核爭(zhēng)優(yōu)獲得集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)，都希望資金效益最大化，都會(huì)選擇將資金存放在外部商業(yè)銀行。不集中資金是兩種策略之中的支配性策略，但不集中策略的整體收益為4分，明顯低于集中策略的收益5分。這里（集中，集中）是帕累托有效率的策略組合，因?yàn)闆](méi)有其他策略選擇能夠使它們的境況變得更好，而（不集中，不集中）則是帕累托低效率的策略組合。

四、解決對(duì)策

要解決以上困境，首先要明確模型的假設(shè)，從分析假設(shè)條件入手，打破假設(shè)條件，解決方案就迎刃而解了。

（一）加強(qiáng)集團(tuán)公司的行政干預(yù)，明確財(cái)務(wù)公司的定位

針對(duì)假設(shè)條件一，因?yàn)榧?、乙成員單位在資金存放方面不受集團(tuán)公司行政干預(yù)，都為了自己利益最大化而忽視了整個(gè)集團(tuán)的利益，利小我，舍大家，所以集團(tuán)公司要明確財(cái)務(wù)公司定位，以集團(tuán)文件或政策明確財(cái)務(wù)公司在資金管理、資金集中和資金監(jiān)督方面的核心地位，以集團(tuán)行政命令的方式要求成員單位將資金集中于財(cái)務(wù)公司，并且按日均考核，落實(shí)違規(guī)責(zé)任，有獎(jiǎng)有懲，確保財(cái)務(wù)公司真正擔(dān)起資金管控的職能，而不是形同虛設(shè)的事業(yè)部門(mén)。

（二）改善下屬單位考核方式，提高資金集中水平

針對(duì)假設(shè)條件二，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司年底按收益考核這兩個(gè)單位，收益多的單位將獲得集團(tuán)額外物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，所以甲、乙雙方無(wú)暇顧及集團(tuán)大局。誠(chéng)然，收益考核固然重要，但不是全部。集團(tuán)公司應(yīng)將資金集中度列入考核標(biāo)準(zhǔn)，按照資金集中度高低或在資金鏈維護(hù)方面貢獻(xiàn)度大小編訂考核指標(biāo)，提高成員單位做好資金集中的積極性。

（三）拓展財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍，提高金融服務(wù)質(zhì)量

針對(duì)假設(shè)條件五，外部商業(yè)銀行提供的金融服務(wù)優(yōu)于新設(shè)財(cái)務(wù)公司，且能提供收益可觀的理財(cái)產(chǎn)品。因?yàn)樨?cái)務(wù)公司的金融服務(wù)能力不及商業(yè)銀行，所以成員單位不愿意將資金存放于財(cái)務(wù)公司。打鐵還需自身硬，財(cái)務(wù)公司應(yīng)在《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》規(guī)定的范圍內(nèi)，按照“立足集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的發(fā)展定位，開(kāi)拓業(yè)務(wù)發(fā)展范圍，提高金融服務(wù)水平，將自身打造成為“全牌照”的非銀行金融機(jī)構(gòu)，為成員單位提供一流的金融服務(wù)，全面提高自身的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)水平，才能從根源上留住成員單位，達(dá)到共贏的局面。

（四）全力推進(jìn)資金計(jì)劃，完善資金預(yù)算管理

為了推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債管理，積極推進(jìn)集團(tuán)成員單位的資金計(jì)劃，完善資金預(yù)算管理，形成“年度規(guī)劃預(yù)計(jì)、月度匡算分析、每周?chē)?yán)格控制”三層級(jí)集團(tuán)資金計(jì)劃管理體系，為資金計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理提供了第一手信息素材。有效的資金計(jì)劃是把握資金池心跳脈搏的有效手段，資金計(jì)劃為科學(xué)開(kāi)展資產(chǎn)負(fù)債管理提供了決策基礎(chǔ)。

（五）實(shí)施主動(dòng)負(fù)債策略，精細(xì)資金頭寸管理

一方面，繼續(xù)深化資金歸集，把資金歸集作為集團(tuán)資金池的基本層，作為財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理的立足之本；另一方面，積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過(guò)定期公布集團(tuán)成員單位資金歸集率排名、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通、說(shuō)服等手段，將資金歸集的內(nèi)部干擾因素盡可能及早消除。此外，把同業(yè)融資作為集團(tuán)資金池的有效補(bǔ)充，發(fā)揮同業(yè)融資在彌補(bǔ)資金池彈性缺口方面的作用。開(kāi)業(yè)以來(lái)，兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司通過(guò)各種同業(yè)合作途徑，累計(jì)融入同業(yè)資金超過(guò)182億元，確保了該公司剛性資產(chǎn)配置策略的有效實(shí)施；其次，通過(guò)及時(shí)的資金調(diào)撥，把頭寸的精細(xì)化管理發(fā)揮到極致，可以說(shuō)，實(shí)施主動(dòng)的負(fù)債總量管理策略，兼顧了內(nèi)部負(fù)債與外部負(fù)債，是財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債管理不可或缺的管理策略。

（作者單位為兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 陳紅.資金集中度的制約因素及對(duì)策建議[J].中國(guó)財(cái)務(wù)公司，2012.endprint