張曉慧

摘 要 在油（氣）田企業(yè)經(jīng)歷整合重組后，目前國(guó)際油價(jià)的低迷，國(guó)內(nèi)石油行業(yè)處于持續(xù)寒冬的新形勢(shì)下，面對(duì)企業(yè)融合管理的內(nèi)部條件發(fā)生變化，其中由慣性思維和慣性行為悄然帶來(lái)的“慣性危機(jī)”現(xiàn)象，正成為這一特殊階段企業(yè)管理中的隱形阻礙。筆者試圖以適時(shí)的切入與正面引導(dǎo)來(lái)改善這種狀況。

關(guān)鍵詞 規(guī)避 慣性 危機(jī)

歷經(jīng)了以區(qū)域性整合重組為重要特征的各油（氣）田企業(yè)改革，在其融合發(fā)展進(jìn)程中，基于來(lái)自于不同企業(yè)或單位傳統(tǒng)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制的多樣性和歷史的傳承性，不可避免地產(chǎn)生了一些“慣性”影響，并從組織的體制、機(jī)制到人員的思想、行為等不同程度地出現(xiàn)“慣性”危機(jī)，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)條件下和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展產(chǎn)生阻滯和負(fù)面影響?！皯T性”是一柄“雙刃劍”，好的慣性對(duì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用，并可迅速緩解或消除發(fā)展過(guò)程中的各種矛盾，保證企業(yè)健康運(yùn)行。但當(dāng)這種“慣性”來(lái)自不良的“潛意識(shí)”“潛規(guī)則”時(shí)，則會(huì)在潛移默化之中制約企業(yè)健康成長(zhǎng)，甚至影響其未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的走向。我們認(rèn)為，以下兩個(gè)方面和八個(gè)具體環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)，并輔之以積極的正面引導(dǎo)，不失為有效扼制“慣性危機(jī)”對(duì)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的現(xiàn)實(shí)途徑。

一、培育“四個(gè)自我”，應(yīng)對(duì)“潛意識(shí)”帶來(lái)的慣性危機(jī)

我們常常會(huì)注意到這樣一種現(xiàn)象，但凡有一定歷史傳承和經(jīng)驗(yàn)積淀的企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，許多員工基于對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、方式方法的固化式認(rèn)同與依賴，會(huì)形成一定的思維定式和心理暗示，并持續(xù)地堅(jiān)守這種潛意識(shí)的“底線”，進(jìn)而發(fā)展為以另一種形式“經(jīng)驗(yàn)論”，排斥新觀念、新舉措、新方法，客觀上掣肘企業(yè)實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。而要有效化解這種“潛意識(shí)”慣性中隱匿的管理危機(jī)，仍應(yīng)依托解放思想這一利器，在凸顯及時(shí)性、引導(dǎo)性和“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”中促其落實(shí)“四個(gè)自我”。

（一）認(rèn)識(shí)自我，勤于“歸零”

俗話說(shuō)“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，大到一個(gè)企業(yè)，小至崗位員工，如果總是停滯于過(guò)去的業(yè)績(jī)上，停留于守業(yè)看攤狀態(tài)，則實(shí)質(zhì)已經(jīng)無(wú)形中進(jìn)入慣性的軌道，開始囿于以往的經(jīng)驗(yàn)而止步不前，長(zhǎng)此以往，這種潛意識(shí)將使企業(yè)乃至員工隊(duì)伍失去創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理及基層一線骨干隊(duì)伍中的有識(shí)之士，具有責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任，不僅要有引領(lǐng)企業(yè)走出低谷的勇氣，更要有成功之后重歸于零的心態(tài)，這樣才能不拘泥于已有的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)刻保持一種放眼天下、持續(xù)學(xué)習(xí)的精神和魄力，更清醒地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)變化，找出發(fā)展的新思路、新辦法，找回創(chuàng)業(yè)的激情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）否定自我，敢于挑戰(zhàn)

就如中石化企業(yè)發(fā)展的曲折歷程一樣，不少國(guó)有企業(yè)在發(fā)展中，由于受潛意識(shí)的慣性驅(qū)動(dòng)，管理模式十多年甚至幾十年一成不變，企業(yè)昔日的輝煌漸漸變?yōu)樯娴缆飞系牧b絆。要改變這種慣性，企業(yè)管理者，特別是負(fù)有導(dǎo)向職責(zé)的企業(yè)黨組織，要居安思危，從善如流，勇于否定自我，不為昔日的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)所困，應(yīng)適時(shí)通過(guò)定期盤點(diǎn)，認(rèn)真分析，隨時(shí)診斷企業(yè)現(xiàn)狀，從中找出企業(yè)發(fā)展面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出解決的辦法，明確發(fā)展的方向，不斷加快企業(yè)發(fā)展。

（三）把握自我，善于取舍

取與舍是管理的大智慧，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的成敗往往取決于其適應(yīng)變化的能力，作為“當(dāng)局者”，必須學(xué)會(huì)放棄曾擁有并習(xí)慣了的東西。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其職能部門：一要有前瞻的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠認(rèn)清行業(yè)發(fā)展前景和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，敏于發(fā)現(xiàn)、捕捉和創(chuàng)造機(jī)遇，在對(duì)現(xiàn)狀深刻分析和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)做科學(xué)預(yù)測(cè)之后制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；二要有非凡的經(jīng)營(yíng)膽略，識(shí)天時(shí)、用地利、促人和，敢為人先、善為人先，清醒地認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，從容地駕馭風(fēng)險(xiǎn)；三要有過(guò)硬的管理與疏導(dǎo)能力，對(duì)人、財(cái)、物、信息等各種資源進(jìn)行有效整合，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)和員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，以員工的發(fā)展保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）超越自我，勇于創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，是打破慣性的銳利武器，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有培育創(chuàng)新精神的強(qiáng)烈意識(shí)。一是加強(qiáng)思想觀念上的創(chuàng)新意識(shí)，尤其是管理者率先創(chuàng)新的觀念，努力構(gòu)建創(chuàng)新企業(yè)文化，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，激發(fā)創(chuàng)新活力，使“敬業(yè)、奉獻(xiàn)、拼搏、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，以及“精細(xì)、規(guī)范、求真、務(wù)實(shí)”的企業(yè)作風(fēng)等得到全員的高度認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為積極行動(dòng)。二是在制度建設(shè)上革故鼎新，勇于突破固化了的一些管理體制和機(jī)制，切實(shí)建立一系列具有動(dòng)態(tài)發(fā)展特點(diǎn)的鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)和保障機(jī)制。同時(shí)，在三支隊(duì)伍中廣泛宣傳和灌輸“無(wú)功則是過(guò)”“守?cái)傄灿绣e(cuò)”的觀念，加大對(duì)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效的投入和獎(jiǎng)罰力度，積極營(yíng)造激發(fā)員工創(chuàng)造性地開展工作，努力實(shí)現(xiàn)自我超越的“小氣候”。

二、把握和處理好四個(gè)關(guān)系，化解“潛規(guī)則”慣性危機(jī)

企業(yè)中存在的潛在危機(jī)，就像一只“看不見(jiàn)的手”，時(shí)時(shí)支配著員工的行為，左右著企業(yè)的發(fā)展。對(duì)追求基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)而言，就必須突破“潛規(guī)則”帶來(lái)的思想習(xí)慣和行為慣性，壓縮其負(fù)面作用發(fā)揮的空間，用科學(xué)的手段和方法保證與時(shí)俱進(jìn)。

（一）正確處理好“帕金森定律”與“奧卡姆剃刀”的關(guān)系

管理學(xué)中有一個(gè)“帕金森定律”，揭示了組織人浮于事、效率低下的弊病和成因，認(rèn)為從簡(jiǎn)單到復(fù)雜很容易，從復(fù)雜到簡(jiǎn)單很難。而“奧卡姆剃刀定律”則主張對(duì)無(wú)用的累贅進(jìn)行無(wú)情剃除。如果“帕金森”慣性積弊已久，那么刪繁就簡(jiǎn)的“奧卡姆剃刀”也會(huì)逐漸生銹、鈍化，使企業(yè)陷入“精簡(jiǎn)—膨脹—再精簡(jiǎn)—再膨脹”的困局。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抓好以下幾方面工作：一是要獨(dú)具慧眼，學(xué)會(huì)相馬、賽馬，有用人之膽、容人之量，放手讓他們大膽工作，為其展示作為、體現(xiàn)價(jià)值搭建舞臺(tái)；二是要加快完善公正、科學(xué)的選人用人機(jī)制，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，公開選拔，擇優(yōu)任用，營(yíng)造人盡其才、才盡其用的良好環(huán)境；三是要推進(jìn)扁平化管理，壓縮層級(jí)，縮短流程，突出解決機(jī)構(gòu)重疊、管理鏈條長(zhǎng)、重復(fù)管理嚴(yán)重等問(wèn)題，增強(qiáng)管理的執(zhí)行力和持續(xù)性，形成更加簡(jiǎn)潔、高效的管理體系和管理流程，促進(jìn)人才脫穎而出，企業(yè)良性發(fā)展，從而走出“帕金森定律”的怪圈。endprint

（二）正確處理好“二八規(guī)則”與“馬太效應(yīng)”的關(guān)系

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)著名的“二八規(guī)則”，即80%的效益來(lái)源于20%的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考慮，往往會(huì)對(duì)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目、優(yōu)秀人才給予傾斜性投入和支持，以求取得更大的增效率。但如果這種支持和投入過(guò)度，“二八規(guī)則”的慣性就會(huì)演變成強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的“馬太效應(yīng)”，使具有潛力的項(xiàng)目和員工喪失成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而影響企業(yè)的均衡發(fā)展和整體進(jìn)步。好比“木桶理論”指出的，一只木桶盛水多少，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而恰恰取決于最短的那一塊。企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)都存在相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，它決定著一個(gè)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的綜合實(shí)力，也決定著企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。因此，企業(yè)管理者既要尊重“二八規(guī)則”，認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的不平衡性，也要充分考慮“馬太效應(yīng)”的負(fù)面影響，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的整體發(fā)展，努力做到：一是牢固樹立科學(xué)的發(fā)展觀，以全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思維謀劃企業(yè)發(fā)展，避免急功近利；二是深入分析每個(gè)管理流程、環(huán)節(jié)、崗位對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和效率的貢獻(xiàn)度，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵流程和關(guān)鍵員工采取傾斜性措施，形成帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心力；三是加強(qiáng)危機(jī)管理，變“揚(yáng)長(zhǎng)避短”為“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”，科學(xué)配置企業(yè)資源，狠抓薄弱環(huán)節(jié)，把優(yōu)勢(shì)變強(qiáng)，劣勢(shì)變優(yōu)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)整體均衡的發(fā)展。

（三）正確處理好人本管理與“人情化”管理的關(guān)系

隨著科學(xué)發(fā)展觀中“以人為本”理念的突顯，這些年來(lái)，人本管理越來(lái)越受到企業(yè)的青睞和推崇，但仍有一些企業(yè)受傳統(tǒng)處世哲學(xué)的慣性影響，誤將人本管理簡(jiǎn)單理解為“人情化”管理，從而軟化和弱化了企業(yè)的制度管理，淡化了員工奮斗的激情和意志，損害了企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和開拓力。要推進(jìn)企業(yè)的人性化管理，必須做到：一是致力于把尊重人、理解人、發(fā)展人作為企業(yè)的第一使命，將人作為管理活動(dòng)的核心，尊重人的本性，滿足合理需求，激發(fā)工作熱情，發(fā)揮創(chuàng)造潛能，通過(guò)情感溝通、相互協(xié)調(diào)、道德培養(yǎng)和價(jià)值認(rèn)同來(lái)提高企業(yè)的凝聚力、向心力和員工的歸屬感。二是致力于人性化管理與制度化管理相輔相成、相得益彰，既要建立決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)督制度化、考核系統(tǒng)化的剛性管理制度，又要充分信任和尊重員工，保證其權(quán)利和義務(wù)對(duì)等，使員工充分釋放能量，向建設(shè)富裕公司、和諧企業(yè)奮斗目標(biāo)邁進(jìn)。三是致力于員工與企業(yè)共同發(fā)展，以挖掘工作潛力、拓展創(chuàng)造潛能、激發(fā)創(chuàng)新潛能為目標(biāo)，制定企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏戰(zhàn)略，制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)，使企業(yè)在不斷提升員工價(jià)值的過(guò)程中贏得持續(xù)發(fā)展。

（四）正確處理好“一體化”整合與“集權(quán)化”模式的關(guān)系

現(xiàn)階段，包括油（氣）田企業(yè)在內(nèi)的眾多國(guó)企正走向強(qiáng)強(qiáng)合作和專業(yè)整合的快速發(fā)展階段，在推進(jìn)這類深層次改革的進(jìn)程中，受過(guò)去傳統(tǒng)管理模式的慣性驅(qū)使，企業(yè)優(yōu)化整合往往容易嬗變?yōu)椤凹瘷?quán)化”管理。由于不同企業(yè)，多種文化的交融，不可避免地出現(xiàn)文化、理念、行為方式等差異化的碰撞，要解決這種慣性問(wèn)題，保證企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，亟須從三方面入手加以改進(jìn)：一是遵循趨利避害、取長(zhǎng)補(bǔ)短、攜手共進(jìn)的原則，以企業(yè)資本為紐帶，以合理結(jié)構(gòu)為支撐，以科學(xué)機(jī)制為保障，以區(qū)域協(xié)作和經(jīng)營(yíng)分工為結(jié)點(diǎn)，建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新型互動(dòng)式運(yùn)作模式，并凝聚行業(yè)中同專業(yè)各成員單位力量，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)所屬各單位要以提高增盈能力為目標(biāo)，確保收益水平，構(gòu)建好各具特色的區(qū)域化聯(lián)動(dòng)平臺(tái)。二是按照企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工與優(yōu)化組合，通過(guò)合理、有效的管理體制和監(jiān)控管理模式，對(duì)所屬各單位人、財(cái)、物等資源進(jìn)行優(yōu)化配置，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，形成可持續(xù)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。三是正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，正確對(duì)待在組織中的不同定位、在管理中的不同角色而產(chǎn)生的矛盾，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性和主觀能動(dòng)性，致力于化解相互之間的信任危機(jī)，增強(qiáng)整體功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康和科學(xué)的發(fā)展。

（作者單位為中國(guó)石化西南石油工程公司測(cè)井分公司）endprint