劉菲

摘 要 進(jìn)入20世紀(jì)以后，各類科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)模式也發(fā)生了一系列的改變，企業(yè)迫切需要引入一種能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不足的新型績(jī)效考核體系。平衡計(jì)分卡從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，多角度、多維度綜合地反映了企業(yè)的整體績(jī)效，從而達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 企業(yè) 績(jī)效管理

一、引言

平衡計(jì)分卡有效地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理相結(jié)合，幫助企業(yè)立足于長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)將戰(zhàn)略達(dá)成指標(biāo)進(jìn)行分解且加以實(shí)施，并進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)修正、完善的一種管理制度。這是一個(gè)通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等維度將企業(yè)戰(zhàn)略分解至各部門(mén)、員工，形成多元指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

二、平衡計(jì)分卡概念的引入

平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱BSC）作為一種新型的績(jī)效管理工具，是由管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與美國(guó)復(fù)興公司戴維·諾頓（David Norton）根據(jù)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等方面企業(yè)外部環(huán)境的變化于20世紀(jì)90年代提出的一種績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡不同于其他績(jī)效管理方式，它突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，將客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)納入績(jī)效管理范疇。其核心思想是通過(guò)四個(gè)維度之間的平衡和驅(qū)動(dòng)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，展示企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理過(guò)程。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

（一）各指標(biāo)維度之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是一個(gè)整體，是互相促進(jìn)、具備邏輯關(guān)系的。為了在市場(chǎng)上獲得良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，企業(yè)必須要有良好的市場(chǎng)關(guān)注度和接受率，必須關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)有客戶和發(fā)掘潛在客戶；為了獲取市場(chǎng)關(guān)注度和接受率，就必須要不斷改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，提升內(nèi)部管理水平，在同類企業(yè)中贏得比較優(yōu)勢(shì)。而員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的人員保障。

財(cái)務(wù)維度：財(cái)務(wù)維度的績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)利益相關(guān)者，即股東、投資者最關(guān)注的指標(biāo)，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)?？蛻艟S度：客戶維度績(jī)效指標(biāo)反映了公司外部需求作出的變化，只有提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低產(chǎn)品成本等。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度是為了滿足客戶需要，發(fā)掘潛在客戶，提高企業(yè)的知名度和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此類指標(biāo)的重點(diǎn)是通過(guò)不斷改善企業(yè)內(nèi)部管理、優(yōu)化資源組合，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：為提升內(nèi)部管理水平，企業(yè)需要注入新的活力并且不斷成長(zhǎng)，此類指標(biāo)是針對(duì)人的。

（二）平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的作用

1.促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。首先，平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)部門(mén)分工將任務(wù)分解至部門(mén)及個(gè)人，同時(shí)它還會(huì)關(guān)聯(lián)指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，并根據(jù)績(jī)效指標(biāo)有效配置企業(yè)資源，確保各維度的平衡及各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成。其次，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各層面績(jī)效分解、實(shí)施過(guò)程監(jiān)控與溝通，修正績(jī)效指標(biāo)，反饋績(jī)效結(jié)果，以確保達(dá)成短期業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，平衡計(jì)分卡的考評(píng)結(jié)果最終需要與薪酬激勵(lì)、職位晉升等方面有效地結(jié)合，才能發(fā)揮效果。

2.通過(guò)平衡各維度關(guān)系，實(shí)現(xiàn)保護(hù)相關(guān)者利益并創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡要求從利益相關(guān)者，即股東角度重點(diǎn)部署戰(zhàn)略、調(diào)整四個(gè)層面的維度指標(biāo)，以及設(shè)置、分解績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施，使企業(yè)管理者關(guān)注企業(yè)的均衡、健康、持續(xù)發(fā)展，同時(shí)通過(guò)平衡計(jì)分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的層層分解和日常管理，保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)獲取的利益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的目標(biāo)。

（三）建立平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的程序

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，在建立和分解指標(biāo)體系的過(guò)程中，需要兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期以及內(nèi)外關(guān)系。同時(shí)，平衡計(jì)分卡的維度之間存在著因果聯(lián)系，維度相互支持、相互依存。

第一，企業(yè)在使用應(yīng)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中，首先需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)愿景，對(duì)企業(yè)進(jìn)行明確定位，并對(duì)其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行具體描述、定義和細(xì)化，提取戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定之后，首先將其分解至各個(gè)維度，其次根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的分工，將每一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都落實(shí)到具體部門(mén)，最后由部門(mén)整理該目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)所需物質(zhì)資源、人員協(xié)調(diào)等必備要素，由此形成各部門(mén)每年的重點(diǎn)工作。

第三，部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)部門(mén)內(nèi)部人員劃分，將關(guān)鍵指標(biāo)分解至具體工作人員，并監(jiān)督執(zhí)行。部門(mén)負(fù)責(zé)人經(jīng)過(guò)與員工充分溝通后分解的指標(biāo)即為本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)體系，根據(jù)本部門(mén)年度績(jī)效指標(biāo)體系形成部門(mén)年度工作計(jì)劃。具體內(nèi)容包括任務(wù)指標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)措施、考核標(biāo)準(zhǔn)以及內(nèi)外部資源支持等。

第四，將各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)匯總、總結(jié)后形成企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。平衡計(jì)分卡使用的過(guò)程是自上而下、自下而上的循環(huán)過(guò)程。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門(mén)、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，從部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)匯總形成企業(yè)的指標(biāo)體系，這是一個(gè)不斷修正、不斷完善的過(guò)程。

四、實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該注意的問(wèn)題

首先，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)應(yīng)用平衡計(jì)分卡。通過(guò)四個(gè)維度的指標(biāo)體系，分解、量化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期目標(biāo)、日常行為相聯(lián)系，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，避免其在具體實(shí)施過(guò)程的脫節(jié)與失控。企業(yè)中使用平衡計(jì)分卡，首先要取得經(jīng)營(yíng)層與管理層的充分認(rèn)可和支持，要求建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制，將平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的完成情況與個(gè)人的激勵(lì)相聯(lián)系。

其次，平衡計(jì)分卡各維度、各指標(biāo)的創(chuàng)建和量化要靈活、可操作。對(duì)于某些長(zhǎng)期指標(biāo)，如企業(yè)人力資源的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，效果的不確定性較大，并且在分解、考評(píng)過(guò)程中不容易實(shí)現(xiàn)量化指標(biāo)和結(jié)果，在具體應(yīng)用過(guò)程中，需要企業(yè)根據(jù)具體情況進(jìn)行分解和設(shè)置考評(píng)指標(biāo)。

最后，要實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的作用，需要企業(yè)建立完善的內(nèi)部管理過(guò)程，并實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。平衡計(jì)分卡各個(gè)維度之間是互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)的，從財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)體系出發(fā)，形成其他三個(gè)維度的指標(biāo)體系。其他三個(gè)維度的指標(biāo)最終是為了促進(jìn)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡是幫助企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)有效工具，但任何一個(gè)系統(tǒng)、工具都不可能是完美的，它同樣存在短板和局限性，在使用過(guò)程中要不斷完善。在使用過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定平衡計(jì)分卡的時(shí)機(jī)和具體運(yùn)作模式。平衡計(jì)分卡的具體應(yīng)用還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)背景、人員構(gòu)成等方面進(jìn)行具體分析。

（作者單位為西安市常寧開(kāi)發(fā)建設(shè)有限公司）

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