馮國(guó)華

[摘要]在分析KPI考核和360°考核特點(diǎn)基礎(chǔ)上，對(duì)兩種考核方法的考核原則、設(shè)計(jì)方法、組織實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行了探討，并針對(duì)國(guó)有企業(yè)中層干部考核提出了一些具有實(shí)際操作性的方法。

[關(guān)鍵詞]組織績(jī)效；中層干部；考評(píng)

國(guó)有企業(yè)引入績(jī)效考核制度有著深刻的歷史原因和現(xiàn)實(shí)背景。一方面國(guó)有企業(yè)尤其是大型國(guó)有企業(yè)往往多存在人員素質(zhì)參差不齊、各項(xiàng)規(guī)章制度繁多、人員整合效率低、缺乏活力等問題，引入績(jī)效考評(píng)制度有利于轉(zhuǎn)變員工觀念、提高工作效率、激發(fā)企業(yè)活力等作用；另一方面國(guó)有企業(yè)特有的身份，在其中推行績(jī)效考評(píng)阻力很大，一般的目標(biāo)管理手段并不能真正實(shí)現(xiàn)“落地”，而面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何將這種壓力轉(zhuǎn)換為員工的動(dòng)力尤為關(guān)鍵。考慮到中層領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)中的特有作用，國(guó)有企業(yè)將績(jī)效考評(píng)制度推向深入，首先要做好中層領(lǐng)導(dǎo)干部的考核。筆者結(jié)合所在國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況，逐步探討設(shè)計(jì)一些操作性強(qiáng)、導(dǎo)向作用明顯的中層干部考核方法。

一、中層干部考核的目標(biāo)與方法

1、績(jī)效考核的目標(biāo)。按考核的目標(biāo)導(dǎo)向性一般將績(jī)效考核的方法劃分為：一是控制導(dǎo)向型，其主要側(cè)重于對(duì)常規(guī)性工作、程序性工作的考核；二是戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)）導(dǎo)向型，其主要側(cè)重于對(duì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)完成的各要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考核；三是個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向型，其注重對(duì)員工行為和能力的考核?？紤]到目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理現(xiàn)狀以及領(lǐng)導(dǎo)干部的使用現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向型為主、個(gè)人發(fā)展型為輔的考核模式更為貼近國(guó)有企業(yè)的實(shí)際。

2、中層干部績(jī)效考核方法概述。在對(duì)多家國(guó)有企業(yè)的實(shí)際調(diào)研中，筆者認(rèn)為對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核可采用基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和3600績(jī)效考核法相結(jié)合的方法，這樣能夠更好地改進(jìn)國(guó)企現(xiàn)有考核方法。這種考核方法的實(shí)施，首先要求在國(guó)企中樹立團(tuán)隊(duì)績(jī)效的理念，并將中層干部所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效做為個(gè)人績(jī)效考核的重要組成部分來(lái)加以考核。其次，考慮到國(guó)企工作范圍廣、工種復(fù)雜、支持環(huán)節(jié)較多的客觀現(xiàn)實(shí)，僅僅依靠KPI考核體系無(wú)法全面評(píng)價(jià)中層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的作用和價(jià)值，而360°考核對(duì)KPI考核而言是個(gè)有益的補(bǔ)充。兩種考核方法結(jié)合起來(lái)使用，要以KPI考核為主、360°考核為輔。再次，KPI法和360°考評(píng)法相結(jié)合的考核方法在實(shí)質(zhì)上是針對(duì)結(jié)果和行為兩個(gè)維度的分類考核，但又不局限于單一方面。

二、基于KPI考核的基本做法

l、確定KPI考核的基本方法

在國(guó)企中，KPI考核方式通常采用分層考核和直接考核，但在實(shí)際工作中，一方面企業(yè)高管工作多、任務(wù)重，另一方面則是由于中層干部人數(shù)眾多，考核工作量大。因此建議組建一支由干部管理部門和企業(yè)高級(jí)主管共同組成的考評(píng)小組，由常務(wù)辦事機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)考核工作。

基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的KPI法的基本做法是：每年年初根據(jù)企業(yè)一級(jí)目標(biāo)分解到部門，通過協(xié)商議定年度績(jī)效合約，再由部門第一負(fù)責(zé)人將部門年度績(jī)效目標(biāo)按團(tuán)隊(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子分工和角色分解到人，再按考核周期分解到季度或半年度。根據(jù)分解的目標(biāo)，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)值、詳細(xì)的評(píng)價(jià)方法，并按重要程度賦予考核的權(quán)重，最終形成考核的依據(jù)。每個(gè)考核周期結(jié)束后，由相關(guān)部門完成數(shù)據(jù)測(cè)量，反饋至各部門和考核考評(píng)小組進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。

2、確定考核目標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)通常都會(huì)建立一整套測(cè)量體系，這就需要對(duì)眾多的目標(biāo)進(jìn)行識(shí)別。通常國(guó)企的目標(biāo)體系可大致分為這樣幾個(gè)類型：Ⅰ、經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)）類指標(biāo)——影響企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果的主要指標(biāo)，主要來(lái)源于年度經(jīng)濟(jì)預(yù)算。如：產(chǎn)質(zhì)耗類、費(fèi)用類、成本類；Ⅱ、戰(zhàn)略類指標(biāo)—企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展任務(wù)在當(dāng)年度的完成要求，以及企業(yè)年度重大核心工作，主要來(lái)源于董事會(huì)要求或年度工作報(bào)告確定的重大任務(wù)，包括部分不能量化的任務(wù)類指標(biāo)。如：業(yè)務(wù)拓展類、重點(diǎn)工程進(jìn)度類、新產(chǎn)品開發(fā)類、重大管理創(chuàng)新等；Ⅲ、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)——關(guān)系企業(yè)正常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的重大工作或要求，一旦工作完不成或管理失控可能造成巨大影響。如：安全、質(zhì)量事故類、違法事件等；Ⅳ、關(guān)鍵過程類指標(biāo)——為確保Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類指標(biāo)順利完成的關(guān)鍵過程的控制指標(biāo)，這類指標(biāo)涵蓋的范圍與前三類指標(biāo)在某種程度上存在一定重復(fù)。如：節(jié)約挖潛類、培訓(xùn)完成情況等；Ⅴ、關(guān)鍵行為類指標(biāo)——關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)工作行為管理的集中體現(xiàn)，如：管理體系審核通過率、政工類指標(biāo)等。

目標(biāo)識(shí)別的關(guān)鍵是要判斷與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)生存的相關(guān)度，判斷各指標(biāo)的屬性是為目標(biāo)賦權(quán)重、強(qiáng)化控制環(huán)節(jié)做準(zhǔn)備。

3、對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行分解

目標(biāo)分解要體現(xiàn)其層級(jí)。第一負(fù)責(zé)人整體承接部門分解目標(biāo)，并視其所處的位置和職責(zé)而有所區(qū)別。承擔(dān)直線職能的副職可視為“一把手”的直線下級(jí)，按一個(gè)層級(jí)來(lái)分解目標(biāo)。承擔(dān)參謀職能的副職要具體識(shí)別其職責(zé)和影響程度。除承擔(dān)部分施加影響的部門KPI外，專注過程的過程類指標(biāo)、任務(wù)類指標(biāo)則可能成為考核的主要內(nèi)容，同時(shí)還要增加協(xié)調(diào)類指標(biāo)，以強(qiáng)化其參謀職能。目標(biāo)分解的另一個(gè)難點(diǎn)是業(yè)務(wù)支持類部門，由于主要承接的是關(guān)鍵行為類指標(biāo)，在目標(biāo)的識(shí)別、量化和分解上存在困難。企業(yè)級(jí)的行為類指標(biāo)相對(duì)數(shù)量較少，在分解時(shí)就需要結(jié)合部門本身的組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)和管理模式、以及企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)進(jìn)行。關(guān)鍵行為類指標(biāo)雖然與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)度較低，但對(duì)于業(yè)務(wù)支持部門卻是工作的重點(diǎn)甚至全部，目標(biāo)分解的深度、幅度決定其完成的效果，并間接影響到業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)工作，不容忽視。

4、確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

一般的測(cè)量數(shù)據(jù)可分為以下幾類：①連續(xù)型數(shù)據(jù)——測(cè)量數(shù)據(jù)呈連續(xù)分布，如：產(chǎn)量、成本、完成率等；②離散型數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)不連續(xù)，如：標(biāo)準(zhǔn)化審核工作中的不符合項(xiàng)數(shù)等；③判斷型數(shù)據(jù)——通過主觀方式判斷真假、是否、有無(wú)、進(jìn)度、程度等。這類數(shù)據(jù)需要與評(píng)價(jià)方法相結(jié)合，并分別賦值，以消除主觀性。

關(guān)鍵行為類指標(biāo)屬模糊性數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)量化的方法可按：頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的時(shí)序、時(shí)限）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）等四種形式進(jìn)行準(zhǔn)確界定。

5、指標(biāo)權(quán)重的確定

在準(zhǔn)確區(qū)分目標(biāo)類型后，可按關(guān)注的程度賦予各類指標(biāo)不同的權(quán)重。如：某生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)，其關(guān)注的指標(biāo)重要性依次為Ⅲ>Ⅰ>Ⅱ>Ⅳ、Ⅴ，其折算系數(shù)確定為：

建議可采用以下辦法對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)賦值：①分別統(tǒng)計(jì)各部門承擔(dān)的不同類型的指標(biāo)數(shù)量Ni，并按折算系數(shù)進(jìn)行折算，算出總值x=∑Ni*ki；②根據(jù)總值x和設(shè)定的考核辦法，確定適宜的總分，如：100分、1000分或是800分，總的要求是便于將最終的測(cè)量結(jié)果換算成得分；③每個(gè)指標(biāo)類型對(duì)應(yīng)的權(quán)重則為：，化整。則每個(gè)指標(biāo)按所對(duì)應(yīng)的類型賦予權(quán)重Xi；④對(duì)個(gè)別指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)關(guān)注的、完成具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)可調(diào)高權(quán)重，以強(qiáng)化導(dǎo)向作用。

6、確定KPI的評(píng)價(jià)方法。

KPI的測(cè)量需建立完善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系，并真實(shí)、迅速地形成報(bào)表。

三、360°考核的基本做法

360°考評(píng)法其能否實(shí)施有效關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)時(shí)是否能有效規(guī)避以上幾個(gè)考核風(fēng)險(xiǎn)，使之成為KPI考核法的有效補(bǔ)充。

1、評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)。評(píng)價(jià)大中型國(guó)有企業(yè)中層干部的通用要素有“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面，除“績(jī)”以外的都可以納入360°考核的范圍。360°考核雖然是以定性考核為主，以模糊判斷為特征，但通過合理的問卷設(shè)計(jì)、科學(xué)的人員選擇方法、有效的程序設(shè)計(jì)，一樣可以得出科學(xué)的考核結(jié)論，為持續(xù)改進(jìn)工作提供依據(jù)。

2、考核實(shí)施。一是考核時(shí)間和周期的設(shè)置。一般進(jìn)行年度考核，不宜太頻繁。二是考核人員的選擇。對(duì)中層干部實(shí)施360°考核的考評(píng)者來(lái)源于這四個(gè)方面：直接主管（企業(yè)高管）、部門內(nèi)或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門的同級(jí)干部、下屬、客戶。參與考核的人員要具有與被考核者高度的工作相關(guān)性。被考評(píng)對(duì)象的自我評(píng)價(jià)是開展考核工作的前提，匿名考核要體現(xiàn)考核人員“權(quán)力”與“責(zé)任”對(duì)等的原則。

3、對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。360°考評(píng)畢竟是人為的主觀評(píng)價(jià)，因此在處理數(shù)據(jù)時(shí)對(duì)于離散度比較大的數(shù)據(jù)要予以識(shí)別和剔除，避免對(duì)評(píng)價(jià)報(bào)告造成干擾?？己私Y(jié)果要分層次、分要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

四、中層干部考核過程中應(yīng)注意的問題

1、區(qū)分部門第一負(fù)責(zé)人和副職的考核程序。除前面提到的關(guān)于KPI分解應(yīng)注意區(qū)分外，部門第一負(fù)責(zé)人和副職在考核程序上也要區(qū)別對(duì)待。在基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的KPI考核法里，考核小組得出的結(jié)論是團(tuán)隊(duì)的結(jié)果，由第一負(fù)責(zé)人全盤承接，在團(tuán)隊(duì)集體領(lǐng)導(dǎo)班子里，副職是對(duì)第一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的，因此，KPI的分解和考核也必須是由第一負(fù)責(zé)人來(lái)進(jìn)行。而進(jìn)行360°考核時(shí)，第一負(fù)責(zé)人和副職則須納入統(tǒng)一的考核范圍，由考核小組統(tǒng)一實(shí)施。

2、關(guān)注個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核時(shí)，大多為結(jié)果導(dǎo)向型的考核，對(duì)過程的關(guān)注不全面，尤其是對(duì)發(fā)展型要素關(guān)注較少，單純的結(jié)果導(dǎo)向型考核容易產(chǎn)生“急功近利”的短期行為，所以在中層干部的考核中，個(gè)人績(jī)效不僅僅只包含團(tuán)隊(duì)績(jī)效的個(gè)人部分，也要關(guān)注發(fā)展型要素，因此360°考核要素的確立應(yīng)與“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”的要求相適應(yīng)。個(gè)人績(jī)效的提升反過來(lái)又會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高，這樣才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。