林棋

摘要：資金是企業(yè)的血液，加強(qiáng)資金集中管理，長(zhǎng)期以來(lái)一直是大集團(tuán)公司達(dá)成的共識(shí)。如何選擇正確的集中管理模式、低成本、有效的資金集中管理，確保資金集中管理的運(yùn)作，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，已成為資金集中管理的難題。A公司為上市公司，為發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，降低融資成本，公司從2008年開(kāi)始按照“結(jié)算中心”模式實(shí)行資金集中管理，在確保下屬公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“貸款高”、“財(cái)務(wù)費(fèi)用高”），提升公司資金管理水平。本文主要介紹A公司資金集中管理模式，提出問(wèn)題、提升建議。

關(guān)鍵詞：集中管理；問(wèn)題；建議

一、A公司實(shí)行資金集中管理的背景及目的

A公司是在上海證券交易所上市的集團(tuán)型股份有限公司，主要從事有色金屬冶煉及深加工等，2009年A公司營(yíng)業(yè)收入超過(guò)60億元，歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)超過(guò)2億元，年現(xiàn)金流超過(guò)100億元。

A公司下屬共有分、控股子公司13家，子公司既有由原國(guó)有企業(yè)改造而成立的，也有新設(shè)立的企業(yè)，還有中外合資企業(yè)，行業(yè)不同，企業(yè)管理方式也不盡相同。一直以來(lái)，公司的資金管理較為松散，各公司的資金自行籌集、自行使用，不足的部分直接向銀行或通過(guò)總部向銀行籌集，閑置的資金不能得到有效利用。

為發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，降低融資成本，公司從2008年開(kāi)始按照“結(jié)算中心”模式實(shí)行資金集中管理，在確保下屬公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“貸款高”、“財(cái)務(wù)費(fèi)用高”），公司資金管理水平不斷提高。

二、“結(jié)算中心”模式的特點(diǎn)：

（一）集團(tuán)內(nèi)各成員單位都擁有自己的財(cái)務(wù)部門和獨(dú)立的銀行賬號(hào)，實(shí)行獨(dú)立核算，擁有一定的資金決策權(quán)；

（二）結(jié)算中心對(duì)各成員企業(yè)的資金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，并以企業(yè)集團(tuán)的名義統(tǒng)一辦理對(duì)外融資（但可以根據(jù)需要由各相應(yīng)公司承擔(dān)負(fù)債）；

（三）各成員企業(yè)根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各成員企業(yè)需要的現(xiàn)金超過(guò)定額時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)，只有審批通過(guò)后方可超額使用現(xiàn)金；

（四）通過(guò)結(jié)算中心與戰(zhàn)略合作銀行協(xié)議統(tǒng)一集中開(kāi)銷戶，避免了各成員單位出現(xiàn)了“開(kāi)了不該開(kāi)的賬戶、銷了不該銷的賬戶“的現(xiàn)象，從非降低了資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)，減少資金流失和沉淀，提高資金使用效果和效益。

三、A公司實(shí)行資金集中管理的具體做法

公司從2008年元月份起利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)組織實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，目前集團(tuán)所有單位均納入人民幣資金集中管理系統(tǒng)。

（一）資金集中管理總體實(shí)施思路

總部設(shè)立資金歸集賬戶（根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需要，目前選擇戰(zhàn)略合作銀行開(kāi)立歸集賬戶），下屬各公司資金實(shí)行限額管理，超過(guò)限額部分通過(guò)網(wǎng)銀每日自動(dòng)歸集到總部集中使用；各公司大額或超過(guò)限額的支付向總部申請(qǐng)撥款；除技改項(xiàng)目貸款、貼息貸款、低息貸款、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款等特殊項(xiàng)目貸款及外幣貸款、銀行票據(jù)外，各公司融資逐步由總部統(tǒng)籌操作。

（二）資金集中管理具體操作流程

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)希望通過(guò)有效的管理和控制，加強(qiáng)資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體融資，優(yōu)化資本支出結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力：

（1）總部設(shè)立資金歸集賬戶，用于歸集各公司資金；下屬各公司在總部開(kāi)設(shè)虛擬子賬戶，用于核算在總部“存款”（負(fù)數(shù)為“貸款”）明細(xì)。

（2）下屬各公司資金實(shí)行限額管理，日終對(duì)下屬各公司資金進(jìn)行歸集或下?lián)芄芾恚^(guò)最高限額部分自動(dòng)歸集到總部資金歸集賬戶，低于最低限額部分自動(dòng)下?lián)艿礁鞴举~戶。根據(jù)不同企業(yè)的業(yè)務(wù)量及資金需求不同，下屬各公司最高的資金限額為200萬(wàn)元，最低的僅為10萬(wàn)元，有效地控制了集團(tuán)各單位的存款余額，減少了不必要的存款并降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（3）各公司大額支付由總部于每日上午9點(diǎn)統(tǒng)一撥付，各公司應(yīng)于每日下午16點(diǎn)前向總部財(cái)會(huì)中心報(bào)送下一工作日申請(qǐng)撥付總金額。其中金額超過(guò)2，000萬(wàn)元（含）的應(yīng)至少提前3個(gè)工作日向總部財(cái)務(wù)中心申請(qǐng)撥付。

（4）為了減少集團(tuán)整體資金周轉(zhuǎn)量，總部及下屬各公司之間經(jīng)營(yíng)性資金收付，通過(guò)總部進(jìn)行掛賬結(jié)算，付款方于付款日填寫(xiě)“內(nèi)部結(jié)算通知單”，傳真總部財(cái)會(huì)中心辦理“虛擬付款”（減記付款方在總部“存款”余額，加記收款方在總部“存款”余額），總部財(cái)會(huì)中心受理后將簽字確認(rèn)后的“內(nèi)部結(jié)算通知單”傳真付款方及收款方進(jìn)行賬務(wù)處理。

（5）下屬各公司在總部“存款”及“貸款” 均按照總部同期融資綜合利率計(jì)算利息。為了及時(shí)準(zhǔn)確計(jì)息，總部單獨(dú)設(shè)立“關(guān)聯(lián)往來(lái)明細(xì)”備查賬，由會(huì)計(jì)、出納等相關(guān)人員及時(shí)登記，并按時(shí)與各公司及時(shí)核對(duì)，做到日清月結(jié)。一般情況下各公司的當(dāng)月的資金占用費(fèi)可在次月1號(hào)前結(jié)算完畢。

（6）為統(tǒng)籌管理，下屬各公司開(kāi)立和注銷銀行賬戶應(yīng)經(jīng)總部財(cái)會(huì)中心批準(zhǔn)。這樣即可保證有關(guān)融資業(yè)務(wù)的必要開(kāi)展，又可減少銀行存款不必要的沉淀，保證了資金的安全。

（7）由于廈鎢的資金集中管理是“相對(duì)集中，計(jì)劃驅(qū)動(dòng)”，為提高資金管理水平及資金使用效益，總部加強(qiáng)資金的計(jì)劃管理，要求各公司及時(shí)、準(zhǔn)確的做好年度、季度、月份和周資金計(jì)劃，并把資金計(jì)劃編制的及時(shí)性、準(zhǔn)確性列入對(duì)各公司財(cái)務(wù)部考評(píng)內(nèi)容，并定期公布和反饋。

（三）籌、融資及存款管理及實(shí)施效果

在實(shí)行資金集中管理前，各公司自行向銀行融資或通過(guò)總部向銀行籌集，各行其是，所需資金不能統(tǒng)一籌措。除個(gè)別企業(yè)效益較好、銀行信譽(yù)度較高能籌措到與總部融資成本相當(dāng)?shù)馁Y金外，大部分企業(yè)的資金使用成本較高。

實(shí)行資金集中管理后，總部整合了集團(tuán)整體融資平臺(tái)，統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)綜合授信額度，即減少各公司自行申請(qǐng)的麻煩和繁瑣，又增加了企業(yè)與銀行談判的法碼，有效地提高了集團(tuán)資金使用率及借貸信譽(yù)度，集團(tuán)全體成員均能享受與總部一致的較低的融資成本。資金集中管理后，各銀行給予廈鎢的集團(tuán)綜合授信額度超過(guò)人民幣100億元，融資成本也為市場(chǎng)上同資質(zhì)集團(tuán)公司最低水平，在保障集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)同時(shí)，充分降低了集團(tuán)融資成本。

四、A公司資金集中管理模式提升建議

A公司為集團(tuán)公司，控股公司較多，各公司所處產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)，效益參差不齊，資金壓力不一樣，管理難度也不盡相同，會(huì)出現(xiàn)如下情形：

集團(tuán)統(tǒng)一解決資金壓力，各公司集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，較好地發(fā)揮了集團(tuán)統(tǒng)一管理優(yōu)勢(shì)，但不可避免的會(huì)出現(xiàn)一部分公司盈利一般，現(xiàn)金流持續(xù)負(fù)數(shù)，長(zhǎng)期占用集團(tuán)資金，吃大鍋飯現(xiàn)象長(zhǎng)期存在；同時(shí)集團(tuán)對(duì)各公司資金管理考核獎(jiǎng)懲措施較少，造成資金集中管理全壓在集團(tuán)層面，部分公司資金需求長(zhǎng)期依賴集團(tuán)解決。

針對(duì)上述情況，集團(tuán)需強(qiáng)化資金考核細(xì)則，對(duì)于各公司資金占用分項(xiàng)核算，測(cè)算各公司合理資金需求量，其中營(yíng)運(yùn)資金需求按銷售收入/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)估算，超過(guò)合理資金需求量，按高利率計(jì)息，同時(shí)設(shè)定一定期限的整改期，超過(guò)整改期，再加收罰息；同時(shí)針對(duì)長(zhǎng)期現(xiàn)金流管控較好公司，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，并定期交流分享管理經(jīng)驗(yàn)，定點(diǎn)幫助扶持，以不斷提升集團(tuán)資金水平。

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（作者單位：廈門鎢業(yè)股份有限公司）endprint