馬敬霞

摘 要：在市場經濟飛速發(fā)展的現(xiàn)階段，為了能夠在激烈的市場競爭中謀求穩(wěn)定、長久的發(fā)展，供電企業(yè)的首要任務就是提升自身的市場競爭實力，增強經濟效益。鑒于此，本文對供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及員工培訓管理措施進行分析，通過闡述現(xiàn)狀及管理措施內容，展開討論。此次研究的目的是為了更好的提升現(xiàn)今供電企業(yè)人力資源管理工作的質量。

關鍵詞：供電企業(yè)；人力資源；員工培訓管理；企業(yè)管理

作為一項國家戰(zhàn)略性能源行業(yè)，電力行業(yè)發(fā)展的成功與否是直接關系到國民水平的重要因素。由于計劃經濟體制的歷史遺留問題，具有顯著的行政計劃色彩被強行烙印到傳統(tǒng)電力企業(yè)人力資源管理制度中。當前供電企業(yè)在內部的機構設置、員工任免、薪酬待遇等方面都存在嚴重的管理問題，致使供電企業(yè)人力資源配置低能，勞動力低下?；诖?，針對供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及員工培訓管理措施這一話題展開深入的探討，相當有必要。

一、供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

在供電企業(yè)人力資源管理工作中，通常存在以下三點問題。一是部門定位不準確。由于企業(yè)高級管理層對于內部人力資源管理工作的關注度不高，人力資源管理部門自身的職權受到限制，從而與企業(yè)內部其他部門之間的交流溝通存在困難。正是該種整體環(huán)境影響，造成人力資源管理部門的性質定位不明確。二是人員結構構成不合理。該種問題主要是由于供電企業(yè)內部的人力資源管理工作體制與當前社會中整個電力行業(yè)的發(fā)展需求不相符形成。企業(yè)在進行人事招聘時，對于一些職能崗位的錄取標準通常由學歷的高低作為標準，嚴重忽略了該崗位對于技術方面的要求標準，使企業(yè)內部的高級技術人才稀缺[1]。另外，企業(yè)的人力資源結構的整體構成不合理，生產與技術等崗位數(shù)量設置較少，而行政性崗位角設置過多，需要從企業(yè)發(fā)展的宏觀角度進行重新調整，但是調整工作涉及到的方面比較多，因而難度也比較大。三是考核體制不健全。在大部分供電企業(yè)人力資源績效考核管理工作中，都是由員工通過“自我評價+工作總結”模式完成的，并未建立起完善的崗位目標體系，從而致使企業(yè)的績效考核結果并不符合實際。在崗位分析工作中，考核工作的真實展開工作量少，參考價值低下，造成整個供電企業(yè)內部的績效考評體系不健全。

二、供電企業(yè)人力資源員工培訓管理措施

（一）完善績效考核機制

在供電企業(yè)展開的內部員工績效考核機制主要是指完善考核的具體管理體制，健全管理制度的具體內容，并在此基礎上將相關的考核程序規(guī)范起來。為了提升企業(yè)的整體性經營業(yè)績與管理的水準，還需要組織起科學考核評價活動，活動內容可以包括員工自身崗位勝任能力的評價、工作態(tài)度的評價以及工作績效的評價等[2]。另外，考核結果的綜合效應也必須進行強化，將真實的考核結果應用于員工具體的薪酬分配、崗位調整過程中，同時做好各個部門內部的職業(yè)發(fā)展通道，將晉升激勵融入到員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃內容中。

（二）從根源上解決人力資源結構問題

為了解決供電企業(yè)的人力資源結構分配問題，可以將全員技能培訓制度應用的實際的人力資源管理工作中。換而言之，針對企業(yè)內部無論是行政性質崗位工作人員，還是基層技術人員，都展開相應的生產經營技術培訓教育工作，從而達到整合企業(yè)內部資源、增強企業(yè)整體性的員工素質以及崗位勝任能力目標。另外，面對結構性缺員的問題，最有效的解決辦法就是將“盤活存量”模式應用到人力資源管理工作中，使員工的績效考核內容增加企業(yè)年度發(fā)展目標、專業(yè)管理、同業(yè)對標等環(huán)節(jié)，從而激發(fā)員工自主參與到工作技能學習和專業(yè)知識學習中，把供電企業(yè)內部的人力資源內涵式發(fā)展工作做到最佳狀態(tài)，進而對企業(yè)的持久性發(fā)展起到積極促進作用。

（三）強化員工的教育培訓

在進行強化員工教育培訓工作中，應該從統(tǒng)籌規(guī)劃進而整合教育資源、發(fā)揮出三級培訓網絡的作用、創(chuàng)新培訓模式三個方面入手。在第一個方面上，應該注重于教育資源投入整合，建設出全面的教育培訓設施，把目標定位在培訓設備和生產現(xiàn)場同步并適當超前的管理方向上，尤其是送電線路、繼電保護等核心工種的實訓設施建設上。第二個方面中，為了明確各個級別的管理責任，必須利用三級培訓網絡的作用制定出教育培訓的相關網絡保障方法。同時積極的建立起教育培訓績效評價體系，針對企業(yè)運行的主要工種崗位加強調考，定期以車間為單位展開技術培訓與監(jiān)督檢查工作。最后一點，也是整個培訓體系中最為重要的一點，就是進行培訓模式的創(chuàng)新。培訓模式的創(chuàng)新過程中，可以將雙師型、復合型等培養(yǎng)工作有效展開，雙師型模式中的兼職教師可以由本部門內部的高級管理人員、高級技術人員構成，輔以企業(yè)外部聘請的相關專業(yè)知名人士共同形成雙師隊伍。在此基礎上，建立出完善的兼職教師管理辦法，并利用產品廠家提供的技術培訓機會，為企業(yè)的持久性發(fā)展培訓出更多的業(yè)務骨干。以此同時，充分的利用網絡開展遠程教育并不定期在企業(yè)內部組織各類知識講座與培訓活動。

三、總結

綜合全文論述來講，為了有效解決供電企業(yè)目前存在的員工結構不合理、考核體制不健全等問題，就一定要積極的通過完善績效考核機制、全員技能培訓制度、強化員工的教育培訓等方法展開企業(yè)內部員工的工作能力強化培訓。唯有如此，才能從基礎上提升企業(yè)整體的人力資源管理水平，從而提高供電企業(yè)的經濟效益，進而對國家層面上的電力供應工作質量升高起到促進作用。

參考文獻：

[1]周革新.研究供電企業(yè)員工培訓與開發(fā)過程存在的問題[J].低碳世界，2017，（12）：92.

[2]王麗敏.員工培訓模式與人力資源開發(fā)效果的內在關聯(lián)研究[J].科技展望，2017，（01）：252.endprint