陳曉

【摘要】當(dāng)企業(yè)具備了一定的資本積累后，為了進(jìn)一步的擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，這時(shí)企業(yè)決策者就會(huì)考慮采取多元化戰(zhàn)略，以此通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)影響力來(lái)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)資源也會(huì)得到充分利用，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益。而根據(jù)美國(guó)著名學(xué)者錢(qián)德勒的觀點(diǎn)，他認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。表明企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，并且組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相符。另一方面，組織結(jié)構(gòu)決定了一個(gè)企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部分工、權(quán)責(zé)劃分和流程設(shè)計(jì)，只有與企業(yè)戰(zhàn)略相符合的組織結(jié)構(gòu)，組織才能有效實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)；而且適合企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通，進(jìn)而提高企業(yè)績(jī)效。

【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)績(jī)效

一、研究對(duì)象的界定

（一）多元化戰(zhàn)略

1.多元化戰(zhàn)略的收益。

（1）多元化戰(zhàn)略能擴(kuò)大市場(chǎng)影響力

當(dāng)一家公司能以高于現(xiàn)有的市場(chǎng)價(jià)格出售某種產(chǎn)品或者是能通過(guò)減少主要和輔助的成本而以低于產(chǎn)品在市場(chǎng)上出售價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)，則這家公司就具有市場(chǎng)影響力。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，在一定程度上可以提高企業(yè)的市場(chǎng)影響力，當(dāng)企業(yè)將其銷(xiāo)售的產(chǎn)品價(jià)格低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至不能盈利的情況下銷(xiāo)售產(chǎn)品，繼而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)時(shí)，這時(shí)就達(dá)到了在某一產(chǎn)品市場(chǎng)上懲罰甚至驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)者的目的。

（2）多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置

內(nèi)部資本市場(chǎng)的配置包括內(nèi)部交易、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，可以通過(guò)資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資本、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的交易內(nèi)部化，不僅可以減少融資成本和交易費(fèi)用，將其作為一個(gè)重要的利潤(rùn)來(lái)源，還可以使企業(yè)員工在各個(gè)事業(yè)部之間調(diào)劑和轉(zhuǎn)移，這樣不僅節(jié)約了雇傭和解雇員工的成本，而且還可以增強(qiáng)員工的工作能力，為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)和高級(jí)能人才。資本市場(chǎng)通過(guò)合理配置資源為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)，也會(huì)在一定程度上分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)多元化，企業(yè)可以把利潤(rùn)流互不相關(guān)的數(shù)項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)有效結(jié)合在一起，雖然不一定能創(chuàng)造更多的效益，但可以降低企業(yè)的利潤(rùn)率的波動(dòng)。

2.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題。

（1）多元化使管理跨度增大、管理層次增多，產(chǎn)生X-非效率帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)過(guò)度有研究表明，企業(yè)的低回報(bào)率往往和公司的多層次過(guò)高有關(guān)，當(dāng)公司管理層次增多時(shí)，企業(yè)績(jī)效會(huì)得到提升，但到達(dá)一定程度后，企業(yè)績(jī)效卻會(huì)隨之減少，所以過(guò)度多元化的企業(yè)其績(jī)效可能低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也隨之增多，使得企業(yè)內(nèi)部信息的傳達(dá)與溝通難度加大，影響力企業(yè)的有效管理，這時(shí)容易產(chǎn)生X-非效率，即大企業(yè)存在的資源配置的非效率性。

（2）多元化戰(zhàn)略勢(shì)必造成資源的分散化

企業(yè)的資源是有限的，包括資金、人才、設(shè)備、土地等有形資產(chǎn)，以及商譽(yù)、品牌、專(zhuān)有技術(shù)、管理能力、銷(xiāo)售渠道等無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，在充分利用剩余資源和能力的同時(shí)，多度的多元化勢(shì)必會(huì)減少對(duì)某些業(yè)務(wù)甚至是重要業(yè)務(wù)的資源與能力的投入，減低其對(duì)這些業(yè)務(wù)的管理水平，從而削弱了其在市場(chǎng)上的影響力以及降低了在當(dāng)前市場(chǎng)上的發(fā)展速度。因此，企業(yè)可以實(shí)施多元化戰(zhàn)略，但不能過(guò)度的多元化，否則在通過(guò)多元化戰(zhàn)略降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、希望獲得更大績(jī)效的同時(shí)，可能也會(huì)導(dǎo)致資源的不合理使用以及企業(yè)價(jià)值的減少。

（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘

多元化戰(zhàn)略要克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘就必須付出成本，這些成本可能是資金、人才、時(shí)間等。企業(yè)要想進(jìn)入該行業(yè)，首先自身需具備這方面的能力：是否了解該市場(chǎng)、企業(yè)資金是否充足、對(duì)這一行業(yè)的認(rèn)識(shí)程度、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、專(zhuān)業(yè)人才的管理水平與業(yè)務(wù)能力、該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況以及國(guó)家在相關(guān)方面的政策規(guī)定等，這些都需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間、精力、人力、資金去做深入的調(diào)查與了解，做出相應(yīng)的決策。這其中的困難和矛盾更是需要企業(yè)管理者從中調(diào)節(jié)，從中尋找現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

（二）組織結(jié)構(gòu)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)。直線制組織結(jié)構(gòu)是最簡(jiǎn)單和最基本的組織結(jié)構(gòu)，是小型企業(yè)慣用的組織形式，所有者掌管著組織大部分權(quán)利，也承擔(dān)著組織的大部分管理責(zé)任。組織從最高管理層到最低管理層的各個(gè)職位均按垂直系統(tǒng)直線排列，形成高度統(tǒng)一的指揮結(jié)構(gòu)，下屬必須聽(tīng)從上級(jí)的所有指示并接受上級(jí)的監(jiān)督，但下屬只對(duì)其直接上級(jí)負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)剛性較強(qiáng)，組織成員權(quán)責(zé)明確，使得組織整體運(yùn)行有序，管理成本較少，但也造成了企業(yè)缺乏創(chuàng)造性，管理者任務(wù)重，以至于管理者沒(méi)有時(shí)間和精力思考和制定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和策略。這種結(jié)構(gòu)一般適合于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種單一、管理方式簡(jiǎn)單的小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.職能制組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)相比于直線制有了很大提高，在保留了直線制的優(yōu)點(diǎn)上，也克服了其某些方面的不足，它是根據(jù)組織所展開(kāi)的主要活動(dòng)劃分的。此時(shí)的最高管理者不再全面考慮組織的所有事項(xiàng)，組織通過(guò)設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，幫助管理者處理某些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，這些專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)提供建議和指導(dǎo)，提高了組織的專(zhuān)業(yè)化管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得管理者任務(wù)減少，同時(shí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有了一定的認(rèn)識(shí)和思考，但這種結(jié)構(gòu)也存在不足，雖然組織設(shè)立了職能部門(mén)，職責(zé)明確，但卻存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，而且職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間也存在某些方面的溝通障礙，協(xié)同性較差，較難應(yīng)付組織內(nèi)的多樣性。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定階段，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域由原來(lái)的單一產(chǎn)品逐漸發(fā)展為多樣化經(jīng)營(yíng)，前兩種組織結(jié)構(gòu)模式不能適用時(shí)，企業(yè)就必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，否則會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的失敗，企業(yè)難以獲得更高的績(jī)效。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)能在某些方面彌補(bǔ)上述兩種組織結(jié)構(gòu)的不足。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶等為依據(jù)，將相關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)結(jié)合成獨(dú)立的單位的組織結(jié)構(gòu)。

4.混合型?；旌闲涂赡苁莾蓛山M合，也可能是三種結(jié)構(gòu)組合到一起，企業(yè)選擇如何組合，還得根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇最能與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。此外，還可能從中演變出更多類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，但企業(yè)也并非一定要選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)，只要設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)戰(zhàn)略，不需要一定是哪一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，只要組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)偏向于企業(yè)戰(zhàn)略一樣可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。endprint

通過(guò)對(duì)比分析上述幾種組織結(jié)構(gòu)，可看出，直線型和職能型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)業(yè)化的分工和集權(quán)化的管理，對(duì)于業(yè)務(wù)單一、品種較少的規(guī)模較小的企業(yè)更為實(shí)用；而事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的模式讓高層管理者有更多的時(shí)間和精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，各個(gè)事業(yè)部則負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)為管理者考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)績(jī)效提供依據(jù)，集權(quán)和分權(quán)的程度與多元化戰(zhàn)略更匹配，更利于崗位、部門(mén)和流程的劃分和規(guī)范；而分權(quán)化程度較高的公司型則因分權(quán)程度太高，不適用于多元化戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)績(jī)效

關(guān)于企業(yè)績(jī)效也沒(méi)有一個(gè)明確的概念。一般而言，多元化戰(zhàn)略研究中主要的是指財(cái)務(wù)績(jī)效，也有考慮市場(chǎng)績(jī)效，如市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度等，也有從公司的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、成長(zhǎng)能力等不同的角度來(lái)衡量，本文主要還是考慮的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

Lang and Stulz（1994）和Servaes（1996）使用托賓Q值來(lái)衡量企業(yè)的價(jià)值。托賓Q值是公司市場(chǎng)價(jià)值和公司資產(chǎn)的重置成本之比，是公司價(jià)值和增長(zhǎng)前景的指標(biāo)，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是將財(cái)務(wù)績(jī)效和市場(chǎng)績(jī)效結(jié)合起來(lái)考慮，彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)績(jī)效和市場(chǎng)績(jī)效單個(gè)指標(biāo)的不足。但是，托賓Q值對(duì)于市場(chǎng)的有效性要求很高，而我國(guó)的制度背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)的有效性并不高，因此托賓Q值并不適合相關(guān)研究，而企業(yè)的成長(zhǎng)能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的度量也比較困難。綜合比較而言，反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)更能恰當(dāng)?shù)胤磻?yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。

二、兩者之間的相互關(guān)系

（一）多元化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)

從戰(zhàn)略管理的角度而言，企業(yè)制定戰(zhàn)略后可以通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、管理控制、人力資源管理和特定文化來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同，集權(quán)、整合、業(yè)績(jī)考核和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制都會(huì)有很大差異。依據(jù)資源基礎(chǔ)理論、代理理論、市場(chǎng)勢(shì)力理論、制度基礎(chǔ)理論等，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則意味著企業(yè)的生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)至少包括兩種，因此簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)肯定無(wú)法滿足多元化戰(zhàn)略的需求。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響著組織內(nèi)部崗位、部門(mén)和流程等方面的設(shè)計(jì)。

1.從縱向角度看，即企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)看，不同的階段企業(yè)需要制定不同的戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)管理者希望生產(chǎn)的產(chǎn)品能在市場(chǎng)上占有一定份額，企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單，并不需要十分復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，相反，企業(yè)在這一階段需要保證它的決策迅速有效，保證組織秩序的有效運(yùn)行，同時(shí)近可能減少企業(yè)在這一階段的各種費(fèi)用，使得利潤(rùn)最大化；

發(fā)展到集合階段，企業(yè)不再滿足于只是產(chǎn)品數(shù)量上的擴(kuò)張，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，這樣的戰(zhàn)略階段就需要企業(yè)能建立起一種能按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)的資源能得到最大化的利用，合理利用企業(yè)的資金、明確員工的職責(zé)和分工；

當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越成熟，到了正規(guī)化階段時(shí)，企業(yè)為了占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，節(jié)省交易費(fèi)用，規(guī)避價(jià)額波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷(xiāo)售。從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求明顯提高，因?yàn)樵谶@一階段，公司業(yè)務(wù)較多，高層管理人員要從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大問(wèn)題決策以及處理公司的例外性事務(wù)，還需要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，與員工進(jìn)行有效溝通，集權(quán)的職能制組織結(jié)構(gòu)在這一階段可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；

企業(yè)發(fā)展到精細(xì)階段，除了實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略外，企業(yè)也可以實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，以此兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)入多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段，更加強(qiáng)調(diào)人員和部門(mén)之間的合作，企業(yè)需要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并給與他們一定的權(quán)利和自由，在此階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能是分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

2.從橫向角度考慮，戰(zhàn)略涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。企業(yè)確定戰(zhàn)略時(shí)，首先確定企業(yè)的中心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工作重點(diǎn)的變化，從而引起組織設(shè)計(jì)的崗位與業(yè)務(wù)流程的改變，繼而導(dǎo)致企業(yè)管理部門(mén)與各業(yè)務(wù)部門(mén)之間關(guān)系發(fā)生變化，即組織結(jié)構(gòu)需要跟隨變革。

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，所以企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)一定是具有某種傾向的，可能偏向于“效率”，也可能偏向于“學(xué)習(xí)”方面，或者二者都包括。企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略，則企業(yè)需要注重組織的學(xué)習(xí)能力，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新和提高自身能力，在組織內(nèi)部營(yíng)造自由的氛圍，因而選取的組織結(jié)構(gòu)是一種靈活而具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)，充分放權(quán)給職工，鼓勵(lì)管理者和員工相互溝通和學(xué)習(xí)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)或混合型組織結(jié)構(gòu)能滿足這一要求，它給予員工自由和創(chuàng)新的空間，與前兩種結(jié)構(gòu)相比，這種結(jié)構(gòu)也更重視橫向的溝通和協(xié)調(diào)。

（二）多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效

實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大以及在該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，除了一般意義上的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)外，還能在一定程度上降低信息不對(duì)稱(chēng)給企業(yè)帶來(lái)的損失，因?yàn)槎嘣瘯?huì)給企業(yè)形成一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，既能節(jié)約交易費(fèi)用，又能迅速準(zhǔn)確的獲取市場(chǎng)信息，從而為企業(yè)帶來(lái)績(jī)效，也能彌補(bǔ)市場(chǎng)不完善所帶來(lái)的制度缺陷，這是單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所不能獲得的優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施多元化戰(zhàn)略帶來(lái)的不利影響，很大程度上歸因于多元化程度的提高，導(dǎo)致資源的分配出現(xiàn)問(wèn)題，影響企業(yè)績(jī)效。所以實(shí)施多元化戰(zhàn)略能在一定程度上增加企業(yè)績(jī)效，但不能超出一定的度，需要高層管理者來(lái)控制這個(gè)度，否則會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、人員要求等帶來(lái)巨大壓力，從而影響企業(yè)績(jī)效。

（三）組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效

研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的影響，就必須考慮組織績(jī)效。組織績(jī)效是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新實(shí)施成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更是組織創(chuàng)新過(guò)程中選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式的依據(jù)，間接衡量了組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)帶來(lái)的績(jī)效。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)正是規(guī)范了管理者與員工的行為、權(quán)限和職責(zé)，從而影響力結(jié)果。適合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)能起到提高企業(yè)績(jī)效的作用，例如企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，選取事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)員工有創(chuàng)新空間，對(duì)市場(chǎng)變化敏銳察覺(jué)，及時(shí)反映給領(lǐng)導(dǎo)者，并且能夠與管理者進(jìn)行有效溝通，企業(yè)就能對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，組織單獨(dú)的事業(yè)部進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，從而為企業(yè)帶來(lái)收益。endprint

三、三者之間的相互影響

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營(yíng)管理公司而設(shè)置的，因?yàn)樗苡行ПＷC管理者以及員工按企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)工作，是企業(yè)創(chuàng)造和提高績(jī)效的管理框架。有效的組織結(jié)構(gòu)能讓管理者有更多的時(shí)間和精力思考公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)才能有效保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，所以，結(jié)構(gòu)控制經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的有效進(jìn)行，直接影響是幫助組織實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，間接作用是有利于管理者和員工之間溝通交流，共同進(jìn)步，從而提升企業(yè)績(jī)效。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略中的一種，它雖然是公司層面的戰(zhàn)略，但也能企業(yè)降低單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部交易成本，幫助企業(yè)擴(kuò)大組織規(guī)模，帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。多元化戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，在很大程度上是由企業(yè)選取的組織結(jié)構(gòu)決定的，而能與多元化戰(zhàn)略最為匹配的組織結(jié)構(gòu)一般是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而且這種績(jī)效在某些方面能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)而深刻的影響。所以組織結(jié)構(gòu)也能決定組織績(jī)效，組織結(jié)構(gòu)通過(guò)影響組織內(nèi)部橫向和縱向的各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，影響生產(chǎn)率，進(jìn)一步影響企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)影響力，最終結(jié)果反映為績(jī)效的差異。所以三者之間密切相關(guān)，相輔相成。

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