連曉衛(wèi)

一直以來，中國家電行業(yè)廠商合作的主流文化是博弈，盡管在談及廠商關系時，大家更喜歡用雙贏來說明雙方的合作關系。但，2014年成為了廠商合作關系發(fā)生變化的分水嶺。2013年末，家電節(jié)能補貼正式落幕，也意味著曾經(jīng)推動家電市場快速增長的三大惠民政策全部終結，2014年起，很多代理商感到日子越來越難過，而出于市場競爭的要求，品牌商為獲取更大的市場份額，不斷向代理商壓任務。因為，品牌商生產(chǎn)產(chǎn)品，首先都是由代理商、經(jīng)銷商來買單，以銷量為KPI指標考核代理商，代理商的銷量越大，廠家給的反利及各項政策才會越多。但在需求為導向的市場環(huán)境下，用壓庫存的方式已經(jīng)無法獲取市場更大的突破。2015年行業(yè)開始大規(guī)模推動去庫存，此時越來越多的廠商開始重新定位與經(jīng)銷商的關系，由關注訂單轉向關注終端動銷，廠商之間，作為同在一個品牌下的兩個利益主體，共同的目標是市場，是消費者。

放低自身心態(tài) 重新審視自身在市場的定位

派德是A&P國際集團旗下的廚衛(wèi)品牌，2014年才進入廚衛(wèi)市場，從河南生產(chǎn)基地的建設，至今已經(jīng)有很多員工，從普普通通的基層員工成長為部門經(jīng)理，從部門經(jīng)理又成為獨擋一面的總監(jiān)。包括很多經(jīng)銷商也是如此，與派德合作有了自己的事業(yè)。派德總經(jīng)理盧政榮提到，派德是一路傾聽消費者的聲音而得以發(fā)展，在與經(jīng)銷商的合作，實際上就是圍繞如何滿足用戶需求而展開。在過去三年多的發(fā)展中，企業(yè)也一直在尋找一個真正屬于派德的位置，不止是在本集團內(nèi)的位置，也包括在整體市場中的定位。

從廚衛(wèi)市場的競爭來看，2017年上半年，老板電器實現(xiàn)營業(yè)收入31.98億元，同比增長26.63%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.98億元，同比增長41.37%，而且兩位數(shù)的增長已經(jīng)保持七八年。國內(nèi)權威數(shù)據(jù)監(jiān)測機構中怡康監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，美的、華帝、萬和、萬家樂等的廚電銷售增長也在兩位數(shù)以上。但也經(jīng)常有某廚電電器企業(yè)的老板跑路，企業(yè)退出廚衛(wèi)市場等很多負面消息不時傳出?？梢哉f，當前的廚電市場是冰火兩重天中，這也更加說明品牌的時代真正到來。

不過，盡管消費升級是最大的風口，整體家電行業(yè)都在搶高端人群，但廚衛(wèi)電器不是時尚圈的品牌，也不是智能手機，就是在普通消費者家中幾乎每天都要使用的一個設備。所以，當品牌要蹲下身子低頭傾聽普通消費者的心聲，傾聽消費者發(fā)自內(nèi)心的聲音時，就會發(fā)現(xiàn)消費者真正想要的到底是什么。所以，在當前的市場競爭環(huán)境下，回歸事情的本質(zhì)，拋棄華而不實的做法，不用刻意的情懷去吸引消費者，而是用真實有效的產(chǎn)品，腳踏實地務實做事，廠商共同努力，就能夠把平凡的產(chǎn)品做出不平凡，打造一個中國市場中具有價值情懷，差異化的消費者廚衛(wèi)品牌。

但前提是品牌商與代理商一定是一體的，所以，派德一直強調(diào)與經(jīng)銷商要成為真正的一家人，品牌商與經(jīng)銷商是家人的關系，所以需要幫助經(jīng)銷商成長，包括生年會針對經(jīng)銷商推出一系列的培訓，組織經(jīng)銷商的業(yè)務員在廣州的黃埔軍校進行一期軍事化的培訓，工廠各個品類的產(chǎn)品工程師都要參與進來，給一線的銷售人員做產(chǎn)品培訓，專業(yè)知識培訓等。組織售后培訓，定期在河南工廠進行經(jīng)銷商售后服務人員的集中培訓。還包括為代理商提供各種費用支持，就是希望推動代理商綜合能力的提或，能夠與派德并肩而立，共同以更大的力度投入至市場中。畢竟，中國的廚衛(wèi)市場是很大，但今天有明天就不一定會有，市場蛋糕必須要提前搶到，才有可能在某個領域內(nèi)成為領導者。

回歸產(chǎn)品本質(zhì) 打造出足夠鋒利的箭

箭之所以飛得快，是因為頭很尖，產(chǎn)品就是廠商手中的箭。在2014年派德剛進入廚衛(wèi)市場時，并沒有想到能夠有如此快的發(fā)展速度，用6個多月的時間 做到1個億的規(guī)模?？梢哉f，當戰(zhàn)術、配置、武器全部都規(guī)劃好以后去打仗時，會發(fā)現(xiàn)打一場仗沒有想象中的那么難。但當市場發(fā)展到一定階段，處于升級的過程中，需要連續(xù)打多場仗時，很多代理商會感覺到，各種方法都用過之后，并沒有太多的效果。其根本原因就在于，無論用什么樣好的方法，始終還是需要一個好的產(chǎn)品。

所以，增長的瓶頸就在于產(chǎn)品的創(chuàng)新力，如果產(chǎn)品只是跟隨，代理商與品牌合作是看不到未來的。因此，在千億級的廚衛(wèi)市場中想做萬綠叢中一點紅，既要把消費者引到自己的品牌中，又不想陷入價格戰(zhàn)，就唯有產(chǎn)品的差異化才能夠避開價格鋒芒。但產(chǎn)品的差異化不能是為了差異化而差異化，為了做出不同而去不同的差異化，是要有在市場中真正使產(chǎn)品性能更好，但又獨具特色的差異化。中國的地域廣大，用戶廚房形態(tài)多元化，烹飪方式就更為多元化，但無論什么廚房，吸油煙機最核心的本質(zhì)是吸油煙的效果到底怎樣，因此，真正的差異化是在提高產(chǎn)品的吸油煙效果上形成差異化。

派德做過相應調(diào)查，對于吸油煙機，95%的用戶只使用最高檔的風量，90%的用戶沒有用過照明燈，好的產(chǎn)品就是效果好，但操作卻極簡單。所以，派德推出的大煙機，突破常規(guī)煙機80～90cm的寬度，寬度達到110cm，采用廣角設計，吸力均勻覆蓋，攏煙效果提升，一次油煙吸凈率的表現(xiàn)異常優(yōu)秀，而且在同等風量下噪音降低8分貝，最大噪音降低3分貝，同時，今年的新品還重點解決了易清洗的問題，擁有智能全自動蒸汽熱水洗功能，先通過高溫蒸汽軟化油煙，再用沸水進行葉輪的沖刷，并智能循環(huán)前兩步至水杯中的水用完之后，再進行烘干。

產(chǎn)品回歸本真，讓產(chǎn)品附有靈魂，把文化和理念融入進產(chǎn)品中，才能夠服務于更最廣大的消費者。所以，大煙機這款產(chǎn)品就成為派德提供給代理商的箭，它足夠震撼，足夠有區(qū)別于其他產(chǎn)品的符號，會讓廠商的路會越走越遠。而事實證明，差異化的產(chǎn)品定位之路是能夠做的，在今天8月的派德經(jīng)會議上，企業(yè)做了一個15分鐘的現(xiàn)場眾籌，實現(xiàn)近8000臺的訂貨量。

目標明晰可行 給代理商以具體的發(fā)展指引

其實，對于如派德這樣的后進入市場的廚衛(wèi)品牌來講，大部分的合作客戶是做水暖、衛(wèi)浴、花灑的商家，從未接觸過家電行業(yè)，品牌商是手把手的教經(jīng)銷商怎么經(jīng)營廚衛(wèi)電器 。在此過程中客戶忠誠度非常高，有感情基礎存在。但很多客戶原來就是夫妻店，習慣于從廠家進貨批發(fā)給下級村鎮(zhèn)的客戶，不會維護市場，不會精耕細作。所以，很多經(jīng)銷商在第一年發(fā)展速度很快，第二年就保持原狀，第三年還是沒有太大的發(fā)展，在這種情況下，就會失去持續(xù)投入的心態(tài)。此時，品牌商就要給客戶框定一個發(fā)展的路徑模板，如果按此模板走，一定可以做起來。endprint

如果合作的客戶只是個體經(jīng)營，當生意做150萬就到了極限，如果想進一步提升業(yè)績，就必須要有配套的組織體系，有相應的市場運作機制。派德雖然2014年才進入廚衛(wèi)市場，但比較幸運的是同集團兄弟品牌在前邊已經(jīng)總結出的一些成功模式，能夠引用至企業(yè)當中，可以讓廠商都走了很多彎路。今年，派德就給代理商制定發(fā)展指導方案，對不同經(jīng)營規(guī)模的代理商都有相應的指導方案。比如，每年要開多少場大會，要配幾名銷售人員，要開幾場圓桌會議，要做多少場促銷活動，要建多少個終端網(wǎng)點，要投幾個點的廣告等，總結出一些市場動作及數(shù)據(jù)要求。

并且，派德的經(jīng)銷商當中，已經(jīng)有按照此發(fā)展路徑執(zhí)行獲得成功的相應樣板，這些客戶不僅在派德體系內(nèi)金額占比大，而且在他自己的生意中，派德的銷售額已經(jīng)超過50%，因為這些商家能夠認真執(zhí)依據(jù)這些標準動作操作，雖然不能說百分之百就可以達到目標，但至少有75%～80%的回報是可以做到的。所以，通過具體的要求來讓代理商在發(fā)展過程中努力的方向更加清淅，想要達到什么樣的目標，就要做什么樣的事情，以此來補足經(jīng)銷商在管理方面的欠缺。

利益共享風險共擔 讓代理商的事業(yè)更具未來

對于企業(yè)的發(fā)展需要多方面去衡量，派德認為，一是企業(yè)的規(guī)模增長是來自于新開發(fā)客戶規(guī)模的增長，還是縱向原有客戶的增長，品牌商會更加注重老客戶正向的增長。二是產(chǎn)品的貢獻中核心產(chǎn)品能夠占多少的比例，這決定了企業(yè)的一個轉型階段，決定了企業(yè)的差異化是否成功。三是關注產(chǎn)品的返修有多少，每天都要看有多少的返修，客戶是企業(yè)的衣食父母，反修率這很重要。四是看客戶的滿意度，以保證企業(yè)必須走得穩(wěn)走得正。通常，品牌商都會建立核心客戶群，讓這些核心客戶參與至品牌的管理當中，在如新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場政策等方面會先征求經(jīng)銷商的意見。比如，派德已經(jīng)有計劃，未來再做產(chǎn)品時，從模具設計開始，就把消費者和客戶邀約至工廠，甚至就某款產(chǎn)品與經(jīng)銷商一起做眾籌的嘗試。以讓經(jīng)銷商真正感覺到與品牌是一家人的企業(yè)的文化。

其實，從品牌商的角度來看，廠商關系并沒有那么復雜，就是將代理商凝聚起來干事業(yè)。而代理商與品牌商合作，也會看品牌商有沒有做事業(yè)的理想，與你合作有沒有安全感等等。雖然代理商自己做老板也是一個事業(yè)，但這個事業(yè)可以跟你的品牌有關系，也可以跟別的品牌有關系，但當大家站在同一條船的時候，就是為了一個事業(yè)而發(fā)展。所以，廠商間共擔風險共享利益的合作模式被越來越受到品牌商所采用。比如，派德已經(jīng)有這樣的計劃，如果經(jīng)銷商的年進貨規(guī)模做到多少時，就具備成為派德股東的資格，派德希望能夠跟自己一起干大事業(yè)的一部分人先富起來，富起來才有資本做更大的事情，否則一切都是紙上談兵。為此，2017年，派德不僅砍掉了40%的產(chǎn)品，將產(chǎn)品聚焦于大煙機，而且同時將資源聚焦標桿客戶，把標桿客戶納入到企業(yè)的成長體系來中，明年將投入大量的費用來打造標桿客戶，從店面形象的投入、廣告的投入，到甚至團隊的建設，都會全力去扶持樣板客戶。

這種合作模式，不是品牌做大了才把股份給代理商，而是從起步開始就愿意和經(jīng)銷商一起做，這就是關系的轉變，品牌商必須要有這樣的境界，才能夠與經(jīng)銷商真正成為一體，使企業(yè)的增長成為一種有機增長。endprint