白洋

傳統(tǒng)訂單管理主要目的為“壓貨”

與國(guó)外家電市場(chǎng)直營(yíng)的形式所不同，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)自誕生以來(lái)，就形成了具有本土特色的產(chǎn)、供、銷一條涉及廠商、上下游、終端等多方的供應(yīng)鏈條。在這個(gè)鏈條上，消費(fèi)者看到的是品牌的影響力和在終端的號(hào)召力，而處于產(chǎn)業(yè)鏈中間層的代理商群體，最初很少有人關(guān)注。

實(shí)際上，代理商也是具有中國(guó)特色的家電群體。由于我國(guó)終端形態(tài)復(fù)雜，廠家為了適應(yīng)各地終端和消費(fèi)市場(chǎng)的這種多元化業(yè)態(tài)，同時(shí)為化解鋪貨和資金壓力，必須通過(guò)若干個(gè)代理商承接各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，并將產(chǎn)品從生產(chǎn)線上輸送到代理商的庫(kù)房中。

于是，最原始或者最傳統(tǒng)的廠商合作，就圍繞產(chǎn)品的“轉(zhuǎn)移”而展開。鋪貨、壓貨，成為一種市場(chǎng)常態(tài)，只要廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理完成貨品的“轉(zhuǎn)移”，基本上就算完成了年度任務(wù)。

一段時(shí)間內(nèi)，這種原始的廠商合作關(guān)系進(jìn)展的還算順利。尤其是上世紀(jì)八十到九十年代，我國(guó)依然處于物資匱乏階段，家電產(chǎn)品的銷售也是“賣方市場(chǎng)”，供不應(yīng)求的局面持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間，只要代理商手中有貨，就不愁銷售。

這種局面以改革開放為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一方面，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)的普及，制造生產(chǎn)效率極大提高，另一方面，招商引資等開放政策下一大批外資、合資家電品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，家電產(chǎn)業(yè)“百家爭(zhēng)鳴，百花齊放”的時(shí)代來(lái)臨。一些國(guó)產(chǎn)家電品牌率先開始樹立品牌意識(shí)、營(yíng)銷意識(shí)，并將這種發(fā)展觀念傳遞給合作的代理商群體。而代理商群除了接受庫(kù)存累積之外，也開始想辦法如何更好的、更多的將產(chǎn)品銷售出去。

進(jìn)入21世紀(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步刺激了家電市場(chǎng)，伴隨供大于求現(xiàn)象日趨明顯的，是代理商的庫(kù)存數(shù)量。更為確切的說(shuō)，是傳統(tǒng)代理商的庫(kù)存壓力倍增。一方面，市場(chǎng)需求在縮緊，產(chǎn)能卻隨著效率的提升、設(shè)備的改進(jìn)不斷擴(kuò)大；另一方面，電子商務(wù)的來(lái)勢(shì)洶洶打破了原有的渠道平衡，線上活動(dòng)花樣的層出不窮一時(shí)間讓以傳統(tǒng)為重的商家慌了手腳。

面對(duì)中國(guó)家電前所未有的壓力和變革，一些優(yōu)秀家電品牌已經(jīng)在探索一條新形勢(shì)下的廠商合作關(guān)系。一味的壓貨或者轉(zhuǎn)移庫(kù)存很顯然已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)。一手抓品牌宣傳的同時(shí)，一手開始在“動(dòng)銷”上做文章。因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)，空前開放，也空前激烈，代理商、尤其是優(yōu)質(zhì)代理商更是稀缺資源，廠家不再一味的將合作商家當(dāng)做庫(kù)存轉(zhuǎn)移和資金平臺(tái)，而是需要集結(jié)雙方的力量，共同撬動(dòng)市場(chǎng)。

現(xiàn)代化的管理手段是“服務(wù)”

由結(jié)果考核到過(guò)程考核。

過(guò)去，廠家對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的考核是“今年完成多少任務(wù)？”，確切的說(shuō)是“今年廠家清空了多少庫(kù)存”，績(jī)效考核的是單方面的結(jié)果，而非雙向考核。而從前兩年開始，很多廠家已經(jīng)從內(nèi)部改變了這種業(yè)務(wù)考核機(jī)制，轉(zhuǎn)而增加“今年代理商庫(kù)存消化了多少？”的考核方向?？己梭w制的改變直觀的說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，廠商合作關(guān)系發(fā)生了一個(gè)最明顯的由單項(xiàng)結(jié)果向雙向結(jié)果的轉(zhuǎn)移。

好太太電器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)深耕十幾年，近兩年的變化在業(yè)界有目共睹，這種變化不僅僅在于品牌知名度的提升、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大以及銷售網(wǎng)點(diǎn)的布局，更重要的是，好太太代理商群體的轉(zhuǎn)變。

2015年，好太太電器提出了“我變，世界變！”的轉(zhuǎn)型宣言，并以此為分水嶺，展開一系列的市場(chǎng)動(dòng)作，其中最顯著的是對(duì)代理商群體的重新梳理和定位。

改變從觀念開始，改變過(guò)去傳統(tǒng)代理商“小富即安”的心態(tài)，不斷進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的講解，同時(shí)配合新品的持續(xù)推出，向商家傳遞改變的信號(hào)。同時(shí)好太太電器高層發(fā)出“一定要讓代理商跟上市場(chǎng)、跟上廠家發(fā)展變化腳步”的決心。

在這場(chǎng)改革中最為突出的，是好太太電器在全國(guó)范圍內(nèi)幫扶代理商開展的持續(xù)“伙拼”營(yíng)銷推廣活動(dòng)。2016年全年，好太太電器在全國(guó)市場(chǎng)開展百場(chǎng)巡回“伙拼”活動(dòng)。廠家市場(chǎng)部派出專項(xiàng)小組帶隊(duì)，營(yíng)銷老總包括董事長(zhǎng)亦親自上陣助威，幫扶代理商制定詳細(xì)的活動(dòng)方案，持續(xù)不斷的推進(jìn)全國(guó)活動(dòng)進(jìn)程。

過(guò)去，代理商、尤其是做三四級(jí)城市的商家，總認(rèn)為市場(chǎng)空間有限、消費(fèi)能力有限、銷售提升有限，缺乏主動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)。實(shí)際上，廠家站在全國(guó)統(tǒng)籌的角度，眼光、遠(yuǎn)見以及戰(zhàn)略規(guī)劃要高于代理商，將這種角度和資源聚焦在某一市場(chǎng)，改變過(guò)去的訂單管理，主動(dòng)走到市場(chǎng)一線服務(wù)于代理商，幫扶、甚至倒逼商家的發(fā)展。相信一些同樣有眼光、有見地的商家勢(shì)必追隨。

2013年，在由《現(xiàn)代家電》在廣州順德舉辦的中國(guó)家電營(yíng)銷年會(huì)上，蘇泊爾高層曾經(jīng)在會(huì)上發(fā)言明確表示，蘇泊爾代理商要做好渠道扁平的準(zhǔn)備。所謂的渠道扁平，即要求代理商深耕區(qū)域市場(chǎng)，包括三、四級(jí)乃至五、六級(jí)市場(chǎng)，將其品牌和產(chǎn)品做到市場(chǎng)的每個(gè)角落。并且強(qiáng)調(diào)如果代理商不“扁平”，那廠家就“扁平你”。其改革的決心可見一斑。實(shí)際上，之所以蘇泊爾敢“放話”代理商，很大程度上在于品牌做好了幫扶、服務(wù)商家的具體規(guī)劃和措施。

較早的，蘇泊爾預(yù)見了國(guó)內(nèi)廚房電器市場(chǎng)的變化，并提前進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組建。首先從相對(duì)薄弱的市場(chǎng)出發(fā)，派駐專門服務(wù)小組，幫助當(dāng)?shù)卮砩涕_展渠道深耕。當(dāng)然，如果商家不是太弱勢(shì)的話，一般經(jīng)過(guò)幾次點(diǎn)撥，絕大多數(shù)的商家便會(huì)自己摸清套路，繼而以此進(jìn)行復(fù)制，服務(wù)于自己的下級(jí)分銷商客戶。

持續(xù)不斷的培訓(xùn)是服務(wù)的主要手段。

奧普，作為我國(guó)的浴霸品牌，是當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)頭把交椅。而在熱水器行業(yè)來(lái)講，奧普卻是“后來(lái)者”。其熱水器事業(yè)部總經(jīng)理傅扣林在2014年全盤接手之后，在他的行程中就馬不停蹄的展開“培訓(xùn)”的腳步。

2017開年，奧普熱水器亮相全國(guó)各地展會(huì)，與此相呼應(yīng)的，是各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)分銷會(huì)議的召開。每場(chǎng)會(huì)議，傅總最主要的任務(wù)就是“教會(huì)代理商賣貨！”奧普的品牌紅利，電熱、速熱、燃熱的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，本區(qū)域市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)的變化，消費(fèi)者喜好需求，等等。各種與市場(chǎng)銷售相關(guān)的信息源源不斷的向代理商群體輸送和傳遞。傅總強(qiáng)調(diào)，依托奧普的品牌優(yōu)勢(shì)，奧普熱水器有很大的市場(chǎng)空間，但對(duì)于從未接觸奧普或者熱水器的商家、尤其是下級(jí)市場(chǎng)的商家來(lái)講，已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的自然銷售模式。而今天的市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，消費(fèi)者信息來(lái)源、產(chǎn)品選擇均呈現(xiàn)碎片化和多元化，如果不幫助商家樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和主動(dòng)營(yíng)銷的意識(shí)以及方法，不會(huì)加快市場(chǎng)的推進(jìn)速度。endprint

實(shí)際上，培訓(xùn)的目的不僅在于“授人以漁”，還有一種很重要的作用在于進(jìn)行廠家思想觀念和行動(dòng)的傳遞。2014年，安吉爾提出“蝶變”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，一直致力“高端凈飲水專家”的傳遞和推廣。圍繞產(chǎn)品線的迭代更新，安吉爾在代理商內(nèi)部展開持續(xù)不斷的培訓(xùn)會(huì)議，反復(fù)強(qiáng)調(diào)品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位。去年，安吉爾再次提出渠道策略，在傳統(tǒng)終端零售賣場(chǎng)之外，擴(kuò)展商用、地產(chǎn)、建材家居和O2O渠道，今年再次組織核心代理商集中討論渠道裂變的可能性和可行性。

如果說(shuō)安吉爾的變化從品牌定位開始，那么對(duì)于來(lái)自意大利的品牌法羅力來(lái)講，其變化則來(lái)自各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的裂變。

今年，法羅力集團(tuán)突出“聚焦中國(guó)，聚焦樣板市場(chǎng)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是繼法羅力進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十幾年以來(lái)一次非常大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。今年上半年，法羅力在內(nèi)蒙古呼和浩特、山西陽(yáng)泉、陜西渭南三地舉辦三場(chǎng)“樣板市場(chǎng)”區(qū)域會(huì)議以及一場(chǎng)北區(qū)代理商峰會(huì)，法羅力亞太區(qū)總裁、中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理、北區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理隨之出席，并用兩天時(shí)間走訪終端，同時(shí)，周邊以及全國(guó)重點(diǎn)代理商均參加了區(qū)域樣板會(huì)議，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的推進(jìn)情況，取經(jīng)學(xué)習(xí)。

實(shí)際上，從2015年法羅力推出煙灶系列廚電產(chǎn)品之后，已經(jīng)開始釋放一種品牌轉(zhuǎn)型信號(hào)，無(wú)論在零售賣場(chǎng)還是終端專賣店，可以看到煥然一新的產(chǎn)品陳列、終端形象和品牌營(yíng)銷。伴隨樣板市場(chǎng)區(qū)域培訓(xùn)會(huì)議的推進(jìn)，主動(dòng)營(yíng)銷小分隊(duì)也隨之成立。主動(dòng)營(yíng)銷小分隊(duì)的主要任務(wù)就是協(xié)助廠家服務(wù)于區(qū)域樣板市場(chǎng)的代理商老板，共同制定并開展活動(dòng)，并將活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)梳理，以便迅速?gòu)?fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，形成星火燎原之勢(shì)。法羅力亞太區(qū)總裁反復(fù)強(qiáng)調(diào)，真正的銷售不是產(chǎn)品從廠家?guī)旆哭D(zhuǎn)移到代理商的庫(kù)房，而是走進(jìn)用戶家中，用戶開啟并使用。

從以上幾個(gè)品牌的市場(chǎng)動(dòng)作已經(jīng)不難看出，代理商的資金、物流周轉(zhuǎn)的職能雖然沒(méi)有轉(zhuǎn)變。但是，這個(gè)過(guò)程卻已經(jīng)在發(fā)生改變，越來(lái)越多的品牌商開始意識(shí)到，主動(dòng)營(yíng)銷、服務(wù)管理的重要性。一味“壓貨”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，打造良性盈利鏈條上的商業(yè)法則是：讓對(duì)方先賺到錢。而服務(wù)是一種更為先進(jìn)的管理方式，服務(wù)管理以不同方式呈現(xiàn)，但最終目的只有一個(gè)——廠商共贏。

調(diào)整方向繼而提升品牌溢價(jià)

所謂品牌，至少要滿足兩個(gè)條件，第一，知名度；第二，溢價(jià)能力。在形成并滿足這兩個(gè)條件的過(guò)程中，廠家始終占據(jù)著主導(dǎo)地位。

好太太電器湛江代理商黃總，是與好太太合作十多年的老客戶，也可以說(shuō)是好太太合作時(shí)間最長(zhǎng)的老朋友。在品牌提出改革變化的戰(zhàn)略之后，需要代理商的響應(yīng)和承接。于是，黃總率先開始在公司內(nèi)部進(jìn)行改革，第一步就是擴(kuò)招人員，組建團(tuán)隊(duì)，繼而在廠家的協(xié)助下展開市場(chǎng)推廣活動(dòng)。一年時(shí)間，銷售額翻倍增長(zhǎng)，打破了過(guò)去其認(rèn)為“市場(chǎng)空間有限，難以增長(zhǎng)。”的認(rèn)識(shí)。像黃總這樣的案例以及千萬(wàn)級(jí)的商家，這兩年在好太太代理商群體中層出。而越來(lái)越多的代理商表示，終端形象、特別是專賣店形象的升級(jí)改善，已經(jīng)成為吸引高端消費(fèi)者的第一要素，“產(chǎn)品提升、形象提升，服務(wù)提升，高端產(chǎn)品銷售提升水到渠成。今年上半年，高端機(jī)的銷售在我們整體銷售中的占比已經(jīng)達(dá)到了35%?！焙锰娖骰窗泊砩谈嬖V記者。

而對(duì)于安吉爾來(lái)講，其A6產(chǎn)品在凈水市場(chǎng)上的大獲成功，意味著安吉爾在中國(guó)凈飲水行業(yè)中的品牌地位。在品嘗到轉(zhuǎn)型成功之后，安吉爾嘗試著推出全新的直飲水機(jī)、管線機(jī)以及商用凈水機(jī)，進(jìn)一步充實(shí)了產(chǎn)品線。對(duì)代理商來(lái)講，產(chǎn)品線的豐富給商家?guī)?lái)更多可操作的市場(chǎng)空間，也為渠道多元化的嘗試提供了可能。在行業(yè)品牌銷售、尤其是高端機(jī)型銷售數(shù)據(jù)中，安吉爾一直名列前茅。

無(wú)論是整體品牌形象的提升、營(yíng)銷質(zhì)量的提升、終端占有率的提升，還是高端機(jī)市場(chǎng)份額的提升，都是品牌溢價(jià)力形成的原因和市場(chǎng)回饋，一切的結(jié)果都來(lái)自于廠商合力，抱團(tuán)發(fā)展。endprint