顏艷

摘要：二平衡計分卡作為一種新的戰(zhàn)略管理方法，將戰(zhàn)略目標轉變?yōu)閷嶋H行動，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。本文將對平衡計分卡在商業(yè)銀行預算管理中實際應用進行闡述，以期充分提高商業(yè)銀行自身競爭力。

關鍵詞：平衡計分卡；商業(yè)銀行；預算管理；對策研究

預算管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要核心，對任何一個商業(yè)銀行的成功產(chǎn)生直接影響，隨著我國市場形勢不斷變化，商業(yè)銀行采取有效的管理措施，加強預算管理力度，構建適應自身發(fā)展的管理體系。

一、平衡計分卡相關研究

關于平衡計分卡的研究可以追溯到1992年，Robert、Norton發(fā)表了《平衡記分卡—驅動業(yè)績的指標》論文，這也是平衡計分卡概念第一次提出。至此以后，平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖相關理論逐漸發(fā)展起來，并在實踐中被有效運用。Robert、Norton認為：戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵點有三，分別是戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略以及管理戰(zhàn)略，其中衡量戰(zhàn)略則應用平衡計分卡。

平衡計分卡精髓有三，即：戰(zhàn)略性、平衡性以及協(xié)同性。由于平衡計分卡的編制是以戰(zhàn)略為主要基礎，與戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。其平衡性是指，內部與外部的平衡、財務與非財務的平衡、短期與長期的平衡等。協(xié)同性是指內部不同平衡計分卡間的相互協(xié)議。平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應用主要在以下四個方面：

（一）財務方面

就目前來看，商業(yè)銀行財務方面評價還存在一定局限性，平衡計分卡的應用表示銀行戰(zhàn)略執(zhí)行是否為銀行經(jīng)營結果的改善發(fā)揮作用。

（二）客戶方面

在客戶購買中，銀行管理人員應先對客戶合理分類，并對目標客戶群進行確定，并與客戶建立良好的關系。

（三）內部管理方面

內部管理主要是對客戶滿意度進行考察，同時也是促進商業(yè)銀行管理工作順利開展的關鍵對策。

（四）員工學習及成長方面

此外平衡計分卡還可應用在銀行員工學習與成長中，對基礎設施加以改善，為銀行預算管理所需人才加以培養(yǎng)，確保員工獲得更多新技能。

二、平摸耐分卡在商業(yè)銀行預算管理實施中的問題

（一）缺乏對平衡計分卡的認識

目前平衡計分卡在商業(yè)銀行管理中得到了有效應用，并逐漸形成銀行預算管理的重要工具，對商業(yè)銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)奠定了重要基礎。然而目前我國商業(yè)銀行對于平衡計分卡的認識不夠深入，大部分商業(yè)銀行將平衡計分卡當做績效考核工具使用，并未上升到戰(zhàn)略管理中。換言之，商業(yè)銀行僅僅借用平衡計分卡四個維度概念，并將績效考核指標納人不同維度，但相關指標未將商業(yè)銀行戰(zhàn)略清晰闡明，且指標間因果驅動關系不明。

（二）平衡計分卡實施流程有待完善

商業(yè)銀行在平衡計分卡使用中不僅對其認識不足，且實施流程不夠完善。平衡計分卡考核流程依然存在流程環(huán)節(jié)薄弱、銜接性不夠等問題。就目前來看，商業(yè)銀行平衡計分卡在實際應用中流程各有不同，且大部分銀行中平衡記分卡與戰(zhàn)略間聯(lián)系不夠，導致精確預算的缺乏，難以形成完整的閉環(huán)。

其次我國大部分商業(yè)銀行還缺乏完善的平衡計分卡體系，導致該現(xiàn)象出現(xiàn)的原因諸多，部分商業(yè)銀行僅僅制定了對針對分行考核的平衡計分卡，商業(yè)銀行員工績效考核方法更是多種多樣，這一現(xiàn)象對平衡計分卡的應用造成不良影響。

（三）平衡計分卡實施基礎相對薄弱

現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行預算管理水平相對較低，缺乏有效的戰(zhàn)略方案，平衡計分卡的作用的發(fā)揮應建立在預算管理能力基礎上，因此預算管理能力的缺乏會導致商業(yè)銀行預算準確性不高，但預算經(jīng)常性調整會對考核力度造成不利，致使平衡計分卡作用得不到充分發(fā)揮。

信息技術的發(fā)展為平衡計分卡的應用帶來了新的發(fā)展契機，目前商業(yè)銀行的平衡計分卡在實際應用中缺乏必要的技術支持，在實際管理中依然采用手工勞動，導致商業(yè)銀行工作量劇增，另外相關數(shù)據(jù)來源的不可靠也會為管理工作的實施帶來諸多差錯，導致平衡計分卡矯正作用受到一定限制。

三、促進平衡計分卡在商業(yè)銀行預算管理中應用的有效策略

就目前來看，平衡計分卡在商業(yè)銀行預算管理中還存在諸多問題，若不能及時解決，應采取行之有效的管理手段，如：確保與戰(zhàn)略規(guī)模緊密聯(lián)系、對平衡計分卡管理體系加以完善、實現(xiàn)逐層戰(zhàn)略指標的分解，筆者將從以下方面來闡述。

（一）確保與戰(zhàn)略規(guī)模緊密聯(lián)系

為了發(fā)揮出平衡計分卡作用，商業(yè)銀行應對管理思路加以改進，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，對管理結構加以調整，根據(jù)“公平、公正、客觀”相關原則來實施考核。商業(yè)銀行在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，應對平衡記分卡戰(zhàn)略管理職能加以強化，實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接。商業(yè)銀行在此基礎上應對各業(yè)務條線平衡計分卡及各分行平衡計分卡加以編制，確保戰(zhàn)略的有效實施。

商業(yè)銀行應圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來應用平衡計分卡，將其作用充分發(fā)揮出來。以價值為導向，將RAROC、EVA價值指標納入到平衡計分卡當中，將效益指標充分突出。此外商業(yè)銀行還應加強效率考核，提高商業(yè)銀行定價水平。

（二）對平衡計分卡管理體系加以完善

商業(yè)銀行應對平衡計分卡管理體系加以完善，建立總體考核與條線考核并行的考核機制。實際上平衡記分卡是一個層級概念，商業(yè)銀行應根據(jù)上一級平衡計分卡來制定下一級平衡計分卡，從而實現(xiàn)個人績效與組織教學的有效對接，此外，商業(yè)銀行還應對條線平衡計分卡不斷完善，確保管理方式、指導思想、指標體系的協(xié)調統(tǒng)一。

（三）實現(xiàn)逐層戰(zhàn)略指標的分解

商業(yè)銀行應該在明確自身使命、戰(zhàn)略的基礎上將商業(yè)銀行終極目標明確，保證商業(yè)銀行運營及發(fā)展過程中能夠以該目標為中心開展相關業(yè)務及管理活動。商業(yè)銀行在商業(yè)銀行人員績效管理中實施平衡計分之前，必須將自身經(jīng)營目標明確，在實施該目標的過程中認清自身該做什么，對戰(zhàn)略有全面、系統(tǒng)、清晰的認識。在這樣的基礎之上再對戰(zhàn)略目標實施逐層分解，并保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標與商業(yè)銀行中各部門、各團隊、各員工目標保持一致性。由于平衡計分卡的運用必須建立在一個具有完整性、系統(tǒng)性、明確性的價值鏈基礎上，然后憑借該價值鏈中所涉及的各個部分之間存在的影響傳遞促進體系功效得以實現(xiàn)。因此，商業(yè)銀行將平衡計分卡運用于人員績效管理中就需要將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實施逐層分解，使其轉化成為一系列能夠進行衡量，其額能夠實施的諸多個具體目標，同時還需要在實際實施中期根據(jù)實際情況實施相應的調整以及修正。

結束語

就目前來看，商業(yè)銀行平衡記分卡在預算管理應用中還存在諸多問題，將會對商業(yè)銀行今后的發(fā)展造成不良影響，基于此商業(yè)銀行應采取行之有效的管理對策，提高預算管理水平，確保商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

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