朱俊峰

HRBP已經(jīng)不是什么新概念了，但最近幾年這個概念卻被炒熱了。炒熱這個概念的背景是“三支柱”理論。實際上，在出現(xiàn)“三支柱”理論之前就已經(jīng)有了HRBP，以前業(yè)內對HR的定位主要是四個方面，即企業(yè)變革的推動者、員工的支持者、HRBP和職能專家，業(yè)內稱之為“四角色”理論。

在“四角色”理論里，對HR在這幾個角色上的分工并沒有說得很清楚，但“三支柱”理論則徹底講清楚了。但是問題也隨之而來。

第一個問題：HRBP到底屬于哪里

這個問題看似簡單，HRBP當然是業(yè)務部門的人啊，這似乎沒有任何異議。是的，所有的HRBP都來自于業(yè)務部門。但問題也就出在這里。

拋開華為、阿里這樣的大公司不談，我們只反觀自己所在的公司。一方面公司沒有達到華為和阿里那樣的規(guī)模，公司老板的境界也不及任正非和馬云。這樣的公司，其業(yè)務部門是否真的需要人力資源部門配屬一個HRBP給他們？業(yè)務部門是否歡迎HR去他們部門充任這個角色？如果平時業(yè)務部門就不怎么待見HR，人家自然不會歡迎人力資源派個HR過去。

很顯然，這個職位雖然名義上掛著“HR”，實際上還得是業(yè)務部門的“自己人”才行。所謂的HRBP，其實和HR關系不大，關鍵在于“BP”——業(yè)務伙伴。因此，HRBP不是一個懂業(yè)務的HR，而是一個懂人力資源工作的業(yè)務人員。

這個懂人力資源工作的業(yè)務人員之所以能存在，是因為“ 三支柱”理論中的另外兩個支柱為其提供了支持——SSC（人力資源服務共享中心）提供了基礎業(yè)務的支持，COE（專家中心）提供了專業(yè)技術和工具的支持。因此，HRBP只需要有基本的工作思路，就可以把前后上下與本部門相關的人力資源業(yè)務支撐起來。

第二個問題：BP來了，HR該何去何從

綜上所述，可以得出一個結論：HRBP并非是給現(xiàn)有HR的一個職業(yè)出路，而是對HR的徹底顛覆。這絕不是筆者在聳人聽聞。仔細研究“三支柱”理論可以發(fā)現(xiàn)，其他兩個支柱都是為HRBP服務的，而HRBP又是為業(yè)務服務的；其他兩個支柱都可以從外部購買到相應的服務——SSC可以通過人事代理公司實現(xiàn)，COE可以通過專業(yè)咨詢公司實現(xiàn)。也就是說，未來企業(yè)只要保留HRBP即可，而HRBP又是出身于業(yè)務部門的，那么企業(yè)還有什么必要保留人力資源這個部門呢？因此，單純從事人力資源工作的HR可能前途堪憂，而復合型的HR開始大量出現(xiàn)。這也是一個非常有趣的現(xiàn)象。這讓筆者想到改革開放之初，純外語專業(yè)的人才非常緊缺，也很吃香。但是現(xiàn)在，僅精通外語還不行，還要具備一定的專業(yè)技能，譬如文學翻譯，僅懂外語不行，還要懂文學專業(yè)。HR也將面臨和順應這個趨勢，懂業(yè)務的HR才能轉型，不懂業(yè)務的HR ，要么轉到以人力資源工作為業(yè)務的公司去就業(yè)，要么就要徹底轉行。

既然HRBP是偏向“BP”的，那么出身于人力資源部門的人是否完全沒機會呢？也不盡然。雖然先天優(yōu)勢不大，但機會總是存在的。

首先，你要拓寬視野。作為一個HRBP，你不能光懂人力資源的那點技術和工具，還需要了解和掌握很多其他的管理工具和技術，比如，供應鏈管理、生產(chǎn)管理、信息管理、運營管理、財務管理等等。這些管理也是企業(yè)管理中非常重要的組成部分，掌握這些知識才能從更全面、更宏觀、更高的高度去思考問題，提出切實可行的方案和計劃。學習這些知識，既要從書本上學習，更要從實踐中學習。要做先生，先做學生，要和業(yè)務部門打成一片，虛心求教，才能學到真本事。

其次，輪崗鍛煉。HR可以去別的崗位，特別是業(yè)務崗位上待一段時間，這樣有利于自己變換角度來看待問題。當自己身處業(yè)務崗位再來看人力資源工作的時候，就會發(fā)現(xiàn)很多問題。把這些問題記錄下來，當自己成為HRBP的時候就知道如何應對了。大多數(shù)人不具備換位思考的能力，那么真的換個位子也就能換角度來看待問題了。業(yè)務部門也好，人力資源部門也好，經(jīng)常換換位子其實也是很不錯的方式。當然，這個方式不適合那些技術性太強，或者保密性太強的崗位。

最后，主動轉型。HR要有危機意識，要有前瞻性，主動爭取轉型。如果公司內部分工也是隨著“三支柱”理論模型轉變的，那么你就要找到適合自己的崗位和工作，并且不斷提高自己的專業(yè)度。

“三支柱”理論使得HR的職能發(fā)生了很大的變化。三種角色定位之間互相轉換的可能性不是增加了，而是降低了。他們分別從深度和廣度兩個角度去發(fā)展。因此，對人力資源從業(yè)人員來說，找準定位，及時轉型就很重要了。

總部在左員工在右，HRBP撐起一座橋梁

屠鉆

華偉汽車零部件控股有限公司人力資源咨詢顧問

大家對HRBP的職能基本都有所了解，但是大公司里的HRBP到底從事哪些工作呢？這確實還是很令人好奇的。最近，筆者拜訪了在五百強公司任HRBP的L女士，深度了解了她的工作內容，在此特為大家揭秘五百強公司HRBP的日常。

L女士所在公司的主營業(yè)務是海運，她是該公司華東區(qū)的HRBP。整個華東區(qū)有近二百位員工，最高領導是運營總監(jiān)，負責華東地區(qū)的市場開拓和客戶維護工作。運營總監(jiān)的辦公室在上海，同時，南京、寧波、福州等地還有幾個辦事處，分別有3-10人不等的營銷團隊。

L女士的主要工作職責是人事管理工作，協(xié)助運營總監(jiān)開展業(yè)務。其直接上級就是這位運營總監(jiān)，每月向北京總部的HRD以書面形式進行匯報，如有必要也會進行郵件和電話溝通。有一位助理協(xié)助L女士開展工作。

公司實行“三支柱”形式的人力資源管理模式，具有功能強大的SSC平臺，每位員工都可以在平臺上查詢到自己的合同情況、職等職級、工資信息、培訓記錄等等，也能查到公司的各類政策和規(guī)章制度。員工的勞動合同由總部統(tǒng)一管理，文本快遞到華東區(qū)，由HRBP負責讓員工簽字后再快遞回去，之后員工會收到一份蓋有公章的合同。華東區(qū)的招退工辦理、社保繳納等政策性事務均由外包公司承擔。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓，也都由總部統(tǒng)一安排，員工接受線上培訓，或參加指定的培訓課程。

作為HRBP，L女士的工作職責主要有如下三項：

績效管理

L女士需要參加運營總監(jiān)召集的業(yè)務會議，聽取各項業(yè)務進展情況報告，了解每位員工的工作內容。她每天要做的就是監(jiān)督和檢查員工的工作情況，登錄公司的業(yè)務管理系統(tǒng)可以記錄每位員工上線和下線的時間點，以及員工的業(yè)績情況，當她發(fā)現(xiàn)有異常時會繼續(xù)跟進，通過郵件或電話了解這位員工的工作情況。如有必要，她會到現(xiàn)場深入了解。這也是她經(jīng)常出差的原因。

發(fā)現(xiàn)異常情況后，L女士要及時向總監(jiān)匯報，協(xié)商如何改進員工的業(yè)績。通常要從兩個方面來考慮：

首先，員工的工作投入是否足夠。由于業(yè)務人員不強制進行考勤，只能通過側面了解其工作狀態(tài)、家庭情況，看是不是發(fā)生了影響工作的狀況等等。

其次，要考慮員工的工作方法是否合適。這主要是通過與其他業(yè)務人員進行比較，或者與員工之前的工作方法進行比較。

排除了上述因素后，就要考慮是否存在其他影響員工績效的因素。

執(zhí)行總部的政策

執(zhí)行總部的政策是HRBP的另一項重點工作，包括員工培訓、福利發(fā)放等。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在員工入職時就已制定妥當，每年更新一次，各類培訓有線上和線下之分。HRBP要及時通知提醒，并檢查培訓的效果。更為重要的是福利政策的執(zhí)行，公司的歐洲總部設有福利政策監(jiān)督部門，每年會到全球各子公司監(jiān)督福利政策的執(zhí)行情況，對員工進行訪談。

占用L女士精力第二多的工作內容，就是策劃組織各類團隊活動，優(yōu)化辦公室的布置，合理配置辦公室內的食品、健身設施等。由于業(yè)務繁忙，辦公地點分散，這項工作會消耗她很多時間和精力。

除了以上兩項工作之外，她還要負責招聘工作。當出現(xiàn)職位空缺時，她要先向總部遞交申請，總部會委托招聘公司進行初選，再由HRBP和總監(jiān)共同進行復試。據(jù)L女士介紹，華東區(qū)業(yè)務較為穩(wěn)定，離職率低，招聘工作量較少，一年也就四五次面試，合作的招聘公司效率很高，通常一個職位只需一兩次面試就能完成。之后就是新員工的入職接待工作，培訓也由總部統(tǒng)一安排落實。

回復員工的質詢

公司大部分的人事信息和政策，都可以通過SSC平臺查詢，HRBP的聯(lián)系方法也公布在平臺上。當員工對某項工作有異議或看不懂政策時，可以向HRBP詢問。遇上她不能解答的問題，可以向總部求助，總之要給員工一個明確的答復。

L女士進入該公司已將近四年，她給那些有志于到大公司從事HRBP工作的朋友們提出幾條建議：

1.英語一定要好，五百強公司的工作語言是“純英語”。這是她的原話。

2.要熟悉業(yè)務流程。因為在系統(tǒng)平臺上，工作都是按照流程進行，以數(shù)字形式體現(xiàn)的。數(shù)字比較容易出問題，要避免出錯，關鍵是要抓住各個流程的細節(jié)。

3.溝通能力非常重要。HRBP要通過溝通來發(fā)現(xiàn)和解決問題，與總部和辦事處的溝通更是天天都在發(fā)生。所以，沒有極強的溝通能力根本行不通。

4.組織協(xié)調能力要強。雖然很多業(yè)務可以外包，但是很多團隊活動仍需要HRBP親自策劃和落實。

責編/張曉莉