李妮

營銷人員流動性大是絕大部分企業(yè)的通病，其中薪酬激勵機制設計不合理是直接原因之一。為了突出薪酬的激勵效果，企業(yè)可以將績效考核作為切入點，將績效考核與薪酬機制相關聯，這樣不僅可以加強薪酬的激勵效果，還能在一定程度上實現薪酬的內部公平，通過發(fā)揮薪酬管理和績效管理的聯動作用，提升企業(yè)人力資源管理的效率。

案例A

A公司主要為通訊基站行業(yè)提供硬件及解決方案，其客戶多為政府、事業(yè)單位或中央直屬企業(yè)；銷售形式為項目式銷售。目前，A公司對銷售人員采用“底薪+績效工資+回款提成”的薪酬形式。因銷售周期較長，公司難以向銷售人員下達月度業(yè)績指標，因此績效考核只能考核員工工作態(tài)度等方面的指標。為此，銷售團隊士氣不高，員工工作主動性較差。

對策

可將A公司每次的銷售過程看作一個個獨立的項目。HR需要與業(yè)務部門負責人一起，對整個銷售流程進行梳理劃分，明確銷售過程中最重要的幾個環(huán)節(jié)，并將其作為不同階段的績效考核目標加以考核，即以“底薪+績效工資（階段目標獎）+回款提成”的薪酬結構付薪，而不是單單對銷售人員的工作態(tài)度進行考核。

在具體操作時，需要公司提前明確每個項目的總金額、參與人員、各銷售環(huán)節(jié)、分成比例及方式等。HR要了解公司的業(yè)務模式與運作流程，最好與銷售管理人員一起來制定評估方法和考核標準。在制定績效考核目標時，以階段性反饋為依據，對銷售人員進行全面、準確的評估。

案例B

B貿易公司以出口業(yè)務為主。由于出口業(yè)務季節(jié)性較強，銷售人員在“底薪+項目提成”的薪酬結構下，收入也呈季節(jié)性變化。在業(yè)務淡季，銷售人員往往持續(xù)幾個月只能拿到較低的底薪，不少人因此離開公司另謀出路。

業(yè)務有淡旺季之分實屬正常，但由于薪酬結構設計不合理導致員工的收入在淡旺季期間差異過大，這就容易陷入淡季員工成群跳槽，旺季人手不足的尷尬境地。企業(yè)應主動思考如何在業(yè)務淡季時留住員工，在業(yè)務旺季時合理平衡收入。

對策

業(yè)務部門可以設立“獎金池”來平衡業(yè)務淡季時的員工收入。比如，旺季時，將項目提成的10%-20%儲備起來，放入“獎金池”。當業(yè)務進入淡季或公司效益不佳時，將“獎金池”中的款項根據實際情況進行調配。這樣不僅能避免淡旺季收入差距過大，也能有效降低員工在旺季“賺一筆”就離職的風險。

案例C

C公司主要經營工業(yè)設備，其銷售人員的薪酬結構為“底薪+銷售（回款）提成”的方式。由于產品銷售周期長，無法保證每個月均有銷售（回款）。這就導致員工因月薪過低產生不滿，薪酬根本起不到激勵作用。

分析發(fā)現，之所以C公司產品銷售周期過長，一方面由于產品或服務針對的是企業(yè)或大型企業(yè)，每一單的交易金額也較大，因此采購方在確定購買意向前，往往需要經過調研、評估、招標等多個流程，致使C公司的銷售時間延長；另一方面，由于每一單交易金額較大，回款的周期也相對較長，銷售人員收到銷售提成的時間也相應延后。

對策

C公司至少可以從兩個方面來優(yōu)化調整薪酬結構。

●薪資結構變?yōu)椤暗仔?績效工資+銷售提成”的形式

增加績效工資，按照月度/季度對銷售人員進行考核，根據考核情況決定績效考核工資，這樣可以在一定程度上彌補C公司原薪酬結構中底薪較低的弊端。

之所以沒有采用直接提高底薪的方式，主要是由于績效考核的指標是員工的工作表現和工作業(yè)績，因此這其實是以員工的工作態(tài)度與能力作為前提，只要績效考核正確執(zhí)行，就可以減少員工內心的不公平感。此外，考慮以績效考核作為對銷售人員銷售行為的引導，使銷售人員的關注點不單單局限在銷售業(yè)績上。需要注意的是，采用此種薪酬結構后，銷售人員的提成需要根據業(yè)務需求或在進行人工成本測算后再行確定。如果企業(yè)在人工成本上有壓力，可以適當降低提點，保證新的薪酬形式能使員工收入與之前的水平持平即可。

●將提成部分劃分為簽單提成和回款提成兩部分

對于回款周期較長的公司，筆者建議最好不只采用回款提成。將提成拆分成簽單提成和回款提成兩部分，當銷售人員成功簽單時，公司就先行支付其一部分提成，對銷售人員及時加以激勵。計算提成的公式為：

簽單提成=合同金額×提成比例

回款提成=回款金額×提成比例

值得注意的是，簽單提成應小于回款提成。因為未回款時提前支付提成，對企業(yè)來說具有一定的風險，另外，回款提成的比例大于簽單提成，更能促進銷售人員積極落實回款。

薪酬績效激勵只是促使銷售人員盡快回款的一種手段，為了保證現金流正常，企業(yè)還應盡量縮短資金回流時間，比如變更回款支付方式、提高工作效率縮短業(yè)務周期、對周期較長的項目設置回款結點、探索現金回流快的相關業(yè)務或進行業(yè)務結構調整等。

案例D

D公司是一家小型互聯網電商公司，在內部互聯網運營項目中，公司只對售前客服人員（相當于銷售人員）進行激勵，其他項目參與人員，如設計、運營、推廣崗位的員工，其薪酬只有底薪。但這些人員與銷售業(yè)績聯系較為緊密，平時也經常加班，只有底薪這種薪酬結構無法對他們起到激勵作用，不少員工為此選擇離職。

對策

既然公司業(yè)務以項目形式運營，那就要調動起項目內所有人員的積極性，讓每個項目參與者都能實現“承擔項目責任，也能分享項目果實”的愿望。這樣才能充分調動起員工的積極性。

公司可根據項目預期收入、各項成本費用總量，制定出合理的項目分成總比例；再根據崗位價值確定不同崗位的分配比例。項目人員的浮動工資，應該由項目整體業(yè)績、崗位價值和個人績效考核三方面因素來決定。

另外，項目人員的獎金支付可以按照項目的重大節(jié)點來設置，尤其在電商行業(yè)，可以在年中、年底兩個重要節(jié)點為員工分兩次“蛋糕”，時間可以選在大的促銷日如“618”、“雙11”之后，更利于將薪酬的激勵作用最大化。endprint

案例E

E公司是一家大型咨詢公司，其咨詢項目人員采用“底薪+項目補貼+項目獎金”的薪資結構。其中，個人所得項目獎金的多少由項目金額、項目角色、個人績效考核等因素決定。在公司初創(chuàng)期，此薪酬結構模式運行良好。隨著公司規(guī)模逐漸擴大，項目人員數量越來越多，員工之間爭搶大項目、好項目的問題日益突出，而公司有意要拓展的一些新領域，卻因為項目較小、金額較低而無人問津。

人力資源管理是為戰(zhàn)略服務的，沒有一成不變的真理。E公司的薪酬激勵模式符合過去的發(fā)展需要，但隨著公司戰(zhàn)略的改變，該薪酬結構已經不能滿足“擴大市場，拓展新領域”的戰(zhàn)略需要。

對策

根據E公司的實際情況，建議其采用相對靈活的薪酬結構，底薪和項目補貼按照崗位職級確定，獎金部分也不再由項目決定，而是由職級決定。員工的職級不但決定其月度底薪的多少，也決定其項目獎金的級別。同時，績效考核也與獎金掛鉤。換言之，員工掙多少錢，首先根據個人能力評定、過往績效情況等確定崗位和職級；其次，在項目實現階段性回款后，按照崗位和職級支付項目獎金（以月度為周期）。另外，員工個人的績效考核情況也對獎金產生影響。采用此種薪酬結構后，項目人員的工資就與項目大小無關，只與項目是否回款（項目質量好，客戶才會回款）和個人績效考核情況有關，項目人員的關注點自然也就從爭奪好項目轉到提升個人能力和績效、做好項目及時回款上了。

由于底薪、補貼和獎金標準都是根據職級而定，公司須先做好崗位體系設計，明確員工的職業(yè)發(fā)展路徑和每個職級的要求。薪酬標準制定得清晰，才能保證落地，否則，可能會出現員工對職級確認、晉升晉級不認可等問題。

案例F

F公司主營汽車金融相關業(yè)務，其銷售人員只在公司與戰(zhàn)略合作的汽車金融公司、銀行等形成的“總對總”框架協議下，針對區(qū)域或城市中的4S店面進行業(yè)務落地。F公司執(zhí)行的是典型的渠道銷售模式，公司的銷售人員并不直接面對終端客戶，其工作重點在于渠道建設和維護，提升渠道（4S店）的質量。

F公司銷售人員的薪酬結構也是“底薪+回款提成”的形式。這種薪酬模式主要存在兩方面問題：一是由于各區(qū)域存在市場差異，導致不同區(qū)域之間的業(yè)績差異也較大，這就使得單純采用回款提成的薪酬形式極為不公；二是在某些業(yè)務較為穩(wěn)定的區(qū)域，銷售人員的收入基本上可以旱澇保收，因此這些區(qū)域的銷售人員往往不思進取，存在“吃老本”的心態(tài)。綜合看來，F公司單純采用“底薪+回款提成”的薪酬結構并不合適。

對策

銷售人員底薪保持不變，浮動部分的回款提成可變?yōu)椤胺值案狻蹦Ｊ健?/p>

首先，公司根據業(yè)務發(fā)展、各項成本費用測算，確定業(yè)務部門能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即：

業(yè)務部門月度總績效工資=公司總業(yè)務回款×分配比例

其次，根據不同崗位職責確定崗位分配比例。比如，團隊負責人、區(qū)域負責人、渠道經理、業(yè)務支持人員，按照其不同職責，確定相應的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。

再次，對渠道經理實行績效考核，主要從渠道質量上進行考核，將出單率、出單增長率、出單量等作為對渠道經理的考核指標。最后可得出渠道經理的個人績效工資，其計算公式為：

渠道經理個人績效工資=業(yè)務回款×崗位分配比例/全國渠道經理考核總分×對應渠道經理考核分數

經過優(yōu)化后，F公司的薪酬激勵方案中增加了績效考核項，一方面可以引導各位渠道經理做好渠道建設工作；另一方面也在一定程度上縮小了區(qū)域差異，防止渠道經理之間為了優(yōu)勢區(qū)域而明爭暗斗。

雖然考核和薪酬關聯的好處很多，但在實際操作過程中，企業(yè)還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬激勵體制、績效管理體系和薪酬管理體系，在涉及薪酬結構、薪酬水平調整時，所有方案都需要經過嚴密的測算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執(zhí)行方案時難以落地。

責編/張曉莉endprint