張烜

一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)方案，首先需要滿足公司對(duì)于員工的鎖定和正向刺激，藉此提升公司的業(yè)績(jī)。但在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案過(guò)程中，公司往往容易陷入“主觀陷阱”，忽視從員工的角度分析激勵(lì)方案是否能夠滿足員工的需求。為使股權(quán)激勵(lì)真正起到激勵(lì)員工和提升業(yè)績(jī)的目標(biāo)，我們需要換個(gè)角度來(lái)考量員工的需求，優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案。

需求階梯

馬斯洛曾提出過(guò)一個(gè)沿用至今的“馬斯洛需求層次理論”，將人的需求分為5個(gè)階梯（后增至6個(gè)階梯）。在股權(quán)激勵(lì)中，這樣的理論同樣能夠用于總結(jié)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心需求，從而優(yōu)化激勵(lì)方案。

在股權(quán)激勵(lì)中，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的需求，從低到高排序依次為：

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)短期利益分配的需求。參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員工，往往希望藉由股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲得工資、獎(jiǎng)金之外的額外收入。對(duì)于該部分的利益追求，是員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃最基礎(chǔ)的需求。

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)實(shí)施保障、預(yù)期實(shí)現(xiàn)的需求。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于員工而言，應(yīng)當(dāng)是觸手可及并且可以實(shí)現(xiàn)的，而不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)遙遙無(wú)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)的期許。

對(duì)于公司歸屬感的需求。參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員工，通常都是公司的核心人員（董事、高管、核心技術(shù)人員等），在滿足對(duì)于核心人員的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，提升其對(duì)于公司的歸屬感亦是一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃必不可少的考量因素。

對(duì)于公司話語(yǔ)權(quán)的需求。公司的核心人員對(duì)于公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有發(fā)言權(quán)，雖然“一言堂”在公司發(fā)展的早期可以提高內(nèi)部決策效率，但當(dāng)公司逐漸發(fā)展至具備一定規(guī)模時(shí)，就需要考量核心人員在公司內(nèi)部的話語(yǔ)權(quán)。

對(duì)于自主發(fā)展的需求，不少能力突出的員工，當(dāng)職業(yè)發(fā)展到一定高度時(shí)，會(huì)尋求個(gè)人的自主發(fā)展。好的股權(quán)激勵(lì)方案，也應(yīng)當(dāng)能夠滿足員工對(duì)于自主發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)公司和員工利益的共贏。

激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)短期利益分配。預(yù)估盈利、豐富激勵(lì)利益來(lái)源。由于部分公司在開展股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，有極大的可能并未產(chǎn)生盈利，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)自身的盈利能力進(jìn)行客觀的評(píng)估（包括盈利的金額、時(shí)間等），避免出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，短期內(nèi)無(wú)法向激勵(lì)對(duì)象兌現(xiàn)利益的情況出現(xiàn)，從而導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃落空。

對(duì)于無(wú)法在短期內(nèi)產(chǎn)生利潤(rùn)的公司而言，可以豐富激勵(lì)利益的來(lái)源。例如通過(guò)設(shè)立獎(jiǎng)金池的方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)利益分配，同時(shí)建立公司可分配利潤(rùn)和獎(jiǎng)金池之間的銜接機(jī)制，以明確可分配利潤(rùn)和獎(jiǎng)金池之間的選擇適用關(guān)系。

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施保障、預(yù)期實(shí)現(xiàn)—獨(dú)立考核機(jī)構(gòu)、客觀KPI、退出機(jī)制。除了通過(guò)股權(quán)激勵(lì)給予員工短期利益外，股權(quán)激勵(lì)方案更重要的是形成公司與員工之間的長(zhǎng)期共同利益，因此，必須確保長(zhǎng)期利益是具有保障、可以實(shí)現(xiàn)的，避免給員工造成遠(yuǎn)期利益過(guò)于渺茫的感受。

通常而言，當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)初步完善后，建議建立公司內(nèi)部的薪酬委員會(huì)，由薪酬委員會(huì)獨(dú)立、公正地對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和監(jiān)督。

此外，對(duì)于通過(guò)KPI考核開展股權(quán)激勵(lì)的公司，應(yīng)當(dāng)盡可能確保KPI制定的客觀性，避免因KPI過(guò)于主觀而造成激勵(lì)對(duì)象的不信任感。例如：蘋果公司將自身的股東回報(bào)與標(biāo)普500中的公司進(jìn)行對(duì)比排名，并將排名作為KPI指標(biāo)，此舉提升了KPI指標(biāo)的客觀性。

最后，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，必須明確具體的退出機(jī)制，以給予員工明確的心理預(yù)期。對(duì)于非上市公司而言，需要進(jìn)一步明確員工退出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)的股權(quán)價(jià)值計(jì)算方式，切忌以簡(jiǎn)單的凈資產(chǎn)或公司估值衡量股權(quán)價(jià)值，必要時(shí)可采取被市場(chǎng)普遍接受的估值方法進(jìn)行估值（例如P/E法、EBITDA法等）。

公司歸屬感。增加股權(quán)激勵(lì)透明度。不少公司在具體實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，缺乏對(duì)于激勵(lì)對(duì)象必要的透明機(jī)制，導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象和公司之間的緊密度逐漸降低。

建議在制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，明確股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的定期信息披露制度（例如公司銷售額、利潤(rùn)率等信息），提升激勵(lì)對(duì)象對(duì)于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的參與度。

公司話語(yǔ)權(quán)。建立激勵(lì)對(duì)象建議質(zhì)詢制度。大部分公司在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案時(shí)，對(duì)于是否給予激勵(lì)對(duì)象表決權(quán)這一問(wèn)題，往往持保守態(tài)度。我們并不反對(duì)這樣保守的態(tài)度，從集中公司表決權(quán)的角度而言，避免將表決權(quán)分散給激勵(lì)對(duì)象，有利于公司對(duì)于重大事項(xiàng)的決策。

股東在集中表決權(quán)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立適合公司的建議質(zhì)詢制度，賦予激勵(lì)對(duì)象在公司內(nèi)一定的話語(yǔ)權(quán)，而非僅僅將激勵(lì)對(duì)象定義為高級(jí)員工。

員工自主發(fā)展。內(nèi)部孵化機(jī)制的靈活運(yùn)用。在傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)理念中，若員工決定謀求自身發(fā)展，通常公司會(huì)要求員工退出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并按照退出機(jī)制給予員工一部分的回報(bào)。這樣看似合理的操作方式，卻不一定是最佳解決方案。國(guó)內(nèi)某中介機(jī)構(gòu)，當(dāng)內(nèi)部員工晉升到一定職位后，公司提供資金、資源支持其獨(dú)立門戶開設(shè)分店，公司和獨(dú)立門戶的員工分別持有分店一部分股權(quán)。此制度極大刺激了員工的工作積極性，同時(shí)也協(xié)助該機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

尋求自主發(fā)展的員工，未必與公司是完全對(duì)立的，找準(zhǔn)公司和員工共同的利益點(diǎn)，靈活運(yùn)用公司內(nèi)部的孵化機(jī)制，可以為公司帶來(lái)更大的發(fā)展。endprint