文/魯力為，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)南湖校區(qū)

軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方案

文/魯力為，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)南湖校區(qū)

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地面臨著信息人才流失的問(wèn)題，究其原因在于項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方案缺乏適用性。針對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題，結(jié)合文獻(xiàn)研究并結(jié)合軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的獨(dú)特性，本文從指標(biāo)設(shè)計(jì)和考評(píng)方案思路對(duì)已有的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方案進(jìn)行改進(jìn)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡和KPI法層層細(xì)分考核內(nèi)容、建立考評(píng)指標(biāo)體系，用層次分析法確定明細(xì)指標(biāo)權(quán)重，用360度評(píng)價(jià)法確定考評(píng)的主體，希望對(duì)企業(yè)吸引、挽留人才，提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供些許幫助。

軟件開(kāi)發(fā)；項(xiàng)目經(jīng)理；績(jī)效考核

1 引言

1.1 研究背景

1.1.1 良好的績(jī)效管理成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

隨著全球化趨勢(shì)的加速，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外環(huán)境，戰(zhàn)略人力資源的管理成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重中之重。作為人力資源管理的核心內(nèi)容，績(jī)效管理成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

1.1.2 企業(yè)信息人才流失嚴(yán)重

軟件開(kāi)發(fā)成為現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)的核心部門，軟件人才作為企業(yè)的核心資本。高新技術(shù)人才的工作數(shù)量與質(zhì)量難以衡量，一旦處理不好，不僅無(wú)法激勵(lì)員工，還會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)人員工作積極性降低，加上外部高薪的吸引，導(dǎo)致當(dāng)今企業(yè)存在嚴(yán)重的人才流失問(wèn)題。

1.1.3 項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方案缺乏適用性

項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核存在許多問(wèn)題，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核一般采用固有模板，但對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)并不適用，因此，為其設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核方案十分必要。

1.2 研究意義

對(duì)于企業(yè)，制定良好的績(jī)效管理體系有利于企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，績(jī)效考核方案可以使員工認(rèn)清自己的任務(wù)和目標(biāo)，提高員工工作效率，也節(jié)約企業(yè)的管理成本。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，明確的績(jī)效管理體系便于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)與自己工作方向和目標(biāo)的設(shè)定，提高自身工作效率和積極性。同時(shí)，績(jī)效管理體系的健全也可以促進(jìn)員工努力學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，提高自己的薪酬期望。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效管理的研究

國(guó)外關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效管理的研究重點(diǎn)主要是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理能力的考核。Timier（1993）認(rèn)為能力的強(qiáng)弱決定了績(jī)效的好壞，并提出考評(píng)的六大能力要求。國(guó)內(nèi)學(xué)者把研究重心放在結(jié)合具體行業(yè)具體職位進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。黃世杰（2014）對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上改進(jìn)，將經(jīng)理個(gè)人的直接工作作為指標(biāo)，具有考評(píng)的適用性。黃敏（2015）在對(duì)建筑項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)研究考評(píng)目的、對(duì)象、方法，提出了反饋循環(huán)的考評(píng)思路。

研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核設(shè)計(jì)較為欠缺，現(xiàn)有研究雖已有詳細(xì)的考評(píng)體系，但是缺少反饋循環(huán)、動(dòng)態(tài)考評(píng)過(guò)程。本文將考核指標(biāo)更多地設(shè)計(jì)為量化的工作，對(duì)已有的績(jī)效考核體系做出改進(jìn)。

2.2 關(guān)于績(jī)效考核方法的研究

現(xiàn)有的績(jī)效考核方法有很多。羅伯特·卡普蘭（1992）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上第一次提出平衡積分卡的概念，現(xiàn)已成為國(guó)際上常用的企業(yè)績(jī)效考核方法。關(guān)鍵成功要素分析法（KPI）根據(jù)“二八原理”將企業(yè)成功的關(guān)鍵要素層層分解得到KPI指標(biāo)。KPI法屬于自上而下的管理，缺乏員工的參與度，目標(biāo)管理法恰彌補(bǔ)了這一不足。但其存在過(guò)程復(fù)雜、耗時(shí)長(zhǎng)、成本高等局限性。360度績(jī)效考核法是對(duì)組織成員全方位的考核，如果運(yùn)用的當(dāng)，勢(shì)必能給企業(yè)帶來(lái)好處。

根據(jù)上述研究，本文結(jié)合平衡計(jì)分卡、KPI法、360度評(píng)價(jià)法，將平衡計(jì)分卡中的四個(gè)角度歸入績(jī)效考核內(nèi)容中，并運(yùn)用KPI法將其分解為KPI指標(biāo)，再用360度考核法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。各個(gè)方法相互補(bǔ)充，完善績(jī)效考核體系。

3 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)模型構(gòu)建

3.1 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核體系的建立

3.1.1 績(jī)效考核目標(biāo)

明確的績(jī)效考核目標(biāo)使體系的建立不偏離方向。績(jī)效考核的目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，因此不同企業(yè)在建立目標(biāo)時(shí)應(yīng)有所不同，但又有其共同之處。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，首先，通過(guò)對(duì)經(jīng)理的全方位考核，企業(yè)給予匹配的薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等機(jī)會(huì)，以對(duì)其工作做出肯定，提高員工積極性。其次，通過(guò)績(jī)效考核也讓該員工認(rèn)識(shí)到自身不足之處，激勵(lì)他提升自我，達(dá)到員工發(fā)展的目的。

3.1.2 績(jī)效考核體系

首先，明確對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核內(nèi)容包括3項(xiàng)：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度。再將平衡計(jì)分卡法中的財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)歸入工作業(yè)績(jī)，學(xué)習(xí)與發(fā)展歸入工作能力，顧客角度歸入工作態(tài)度。運(yùn)用KPI法將四個(gè)指標(biāo)維度細(xì)分，財(cái)務(wù)指標(biāo)從收入與成本控制，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制角度，學(xué)習(xí)與發(fā)展從個(gè)人業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)精神與員工發(fā)展角度，顧客指標(biāo)從顧客滿意度、出勤率角度細(xì)分，得到指標(biāo)體系如表1所示：

表1 績(jī)效考核指標(biāo)體系及說(shuō)明表

3.2 指標(biāo)權(quán)重的確立

權(quán)重反映項(xiàng)目經(jīng)理工作的側(cè)重點(diǎn)，因此權(quán)重應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而改變。本文對(duì)第一、二級(jí)指標(biāo)采用已有權(quán)重，將指標(biāo)A、B、C分別設(shè)為60%，25%，15%。第三級(jí)指標(biāo)采取層次分析法，指標(biāo)的確定如表2：

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表3 工作能力KPI指標(biāo)權(quán)重計(jì)算表

表4 工作態(tài)度KPI指標(biāo)權(quán)重計(jì)算表

以上計(jì)算都通過(guò)一致性檢驗(yàn)，則績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重如表5：

表5 績(jī)效考核細(xì)分指標(biāo)權(quán)重表

3.3 績(jī)效考核主體的確定

若對(duì)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的考核僅由其上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)有失全面性、公平性。根據(jù)360度績(jī)效考核方法，對(duì)于一個(gè)組織的成員應(yīng)進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的和來(lái)自外部客戶的全方位考核。在矩陣式的項(xiàng)目組織中，一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常帶領(lǐng)不同的團(tuán)隊(duì)成員，與不同的客戶打交道。因此，選取由其領(lǐng)導(dǎo)的不同項(xiàng)目中的少數(shù)成員進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)綜合其他部門項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行平級(jí)點(diǎn)評(píng)，還需要自我點(diǎn)評(píng)及外部客戶表達(dá)對(duì)他的滿意度。如此，避開(kāi)了單個(gè)或少數(shù)個(gè)體對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)的片面性。

4 結(jié)論及展望

本文通過(guò)發(fā)現(xiàn)實(shí)際中信息人才流失的問(wèn)題，從人力資源管理的角度分析出企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部中績(jī)效考核存在問(wèn)題。以軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為例，為企業(yè)制定出績(jī)效考核指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重、考評(píng)人員及動(dòng)態(tài)管理方法，希望對(duì)高新技術(shù)企業(yè)吸引人才、留住人才具有參考價(jià)值。但本文仍有許多不完善的地方，希望今后可以對(duì)該研究的相關(guān)內(nèi)容做補(bǔ)充。

（1）本文并沒(méi)有結(jié)合具體企業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理考核情況做分析，只是從一般意義上提出相應(yīng)指標(biāo)，在方案制定上缺乏具體性、針對(duì)性。

（2）本文應(yīng)用的方法比較陳舊，在今后的績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中可以考慮應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行考核，提高企業(yè)管理的效率。

（3）本文對(duì)于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置不一定適合所有企業(yè)，不同企業(yè)管理者的個(gè)人偏好不同、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不同，權(quán)重應(yīng)當(dāng)有所調(diào)整，此處僅提供方案設(shè)計(jì)思路。

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