賀晶

摘 要：當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)大力推行三項(xiàng)制度改革，強(qiáng)調(diào)薪酬要實(shí)現(xiàn)能增能減。如何通過(guò)科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，讓薪酬實(shí)現(xiàn)放大的激勵(lì)效應(yīng)，既符合公司發(fā)展的導(dǎo)向，又讓員工覺(jué)得滿意，從而留住核心業(yè)務(wù)骨干？ 三大價(jià)值導(dǎo)向也許可以給我們很好的思路。

關(guān)鍵詞：個(gè)人價(jià)值；崗位價(jià)值；貢獻(xiàn)價(jià)值；崗位價(jià)值評(píng)估

中圖分類(lèi)號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.042

國(guó)有企業(yè)改革是當(dāng)前熱點(diǎn)話題，其中，薪酬改革作為改革的重頭戲，既是廣大員工密切關(guān)注的焦點(diǎn)，也是企業(yè)改革過(guò)程中痛點(diǎn)和難點(diǎn)。一方面，薪酬本身具有較大的剛性，特別是國(guó)企體制下，職工存在薪酬能增不能減的思維慣性；另一方面，薪酬制度改革涉及面廣、利益關(guān)聯(lián)體多，實(shí)施起來(lái)阻力較大。在這種背景前提下，國(guó)企薪酬改革更要明確方向，樹(shù)立正確的價(jià)值導(dǎo)向，理清薪酬設(shè)計(jì)思路，做好方案設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為，薪酬的價(jià)值導(dǎo)向是薪酬體系的根基，企業(yè)為何種因素付薪、如何區(qū)分不同因素的付薪權(quán)重比例，既是企業(yè)人才價(jià)值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

1 合理承認(rèn)個(gè)人價(jià)值，是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系的必要前提

所謂個(gè)人價(jià)值，是指員工個(gè)人所具備的固有價(jià)值，是個(gè)人在入職前就具備的內(nèi)在條件和素質(zhì)，主要包括學(xué)歷、工齡、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)等因素。承認(rèn)個(gè)人的固有價(jià)值，就是承認(rèn)一個(gè)人對(duì)企業(yè)的未來(lái)有積極影響，企業(yè)為個(gè)人價(jià)值付薪，可以視作為員工潛在能力的付薪。個(gè)人價(jià)值較高的人，工作中也具有一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，例如：進(jìn)入工作角色較快、溝通成本較低、優(yōu)化企業(yè)員工整體結(jié)構(gòu)等。如何界定和判斷個(gè)人價(jià)值，適當(dāng)將個(gè)人價(jià)值與薪酬體對(duì)接，在一定程度上反映了企業(yè)的人才觀，對(duì)建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系具有重要作用。

個(gè)人價(jià)值與薪酬體系的對(duì)接，需要回答兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是個(gè)人價(jià)值占整個(gè)薪酬池的比重，比重越高，說(shuō)明企業(yè)對(duì)人才的潛質(zhì)和固有素質(zhì)更加重視。當(dāng)然，個(gè)人價(jià)值的付薪比重并非越高越好，一般而言，個(gè)人價(jià)值付薪比例占整體薪酬的20%左右為宜。目前許多國(guó)企也存在過(guò)分夸大學(xué)歷或職稱(chēng)等做法，都是對(duì)個(gè)人價(jià)值局部因素的過(guò)高判斷，容易造成薪酬體系的失衡和不正確的用人價(jià)值導(dǎo)向。二是如何量化個(gè)人價(jià)值，將個(gè)人有關(guān)要素轉(zhuǎn)換成薪酬取值因子，換句話說(shuō)，就是要將企業(yè)看重的個(gè)人素質(zhì)合理轉(zhuǎn)換為取薪的籌碼。常見(jiàn)的做法是：將各類(lèi)衡量個(gè)人價(jià)值的因素轉(zhuǎn)換成不同權(quán)重的分值，再綜合加權(quán)平均，表1是一種可供參考的個(gè)人價(jià)值定薪模型。

2 科學(xué)判斷崗位價(jià)值，是實(shí)現(xiàn)人崗匹配的必經(jīng)之路

崗位價(jià)值，也稱(chēng)使用價(jià)值，即一個(gè)崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度大小，是排除此崗位在職員工的能力、素質(zhì)影響的。單純的崗位價(jià)值，是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的價(jià)值系數(shù)。崗位價(jià)值不會(huì)因?yàn)閾?dān)任該崗位的人不同而發(fā)生變化。在傳統(tǒng)國(guó)企中，受職位等級(jí)觀念的影響，往往十分強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)而忽視崗位價(jià)值。例如：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)和辦公室主任，都是部門(mén)正職，工資是同一級(jí)別的；投資分析經(jīng)理和后勤經(jīng)理職務(wù)級(jí)別一樣，所以工資也一樣，這其實(shí)是非常不合理的。崗位價(jià)值之所以不同，是因?yàn)閸徫槐旧碓趯?duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和作用不同，對(duì)擔(dān)任不同崗位的人的能力、素質(zhì)要求也不同，不同崗位的勝任力模型要素也不同。對(duì)崗位價(jià)值的科學(xué)判斷是國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化靠攏、向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進(jìn)的第一步，一般而言，崗位價(jià)值付薪比例占整體薪酬的30%-40%為宜。

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該區(qū)別不同崗位的價(jià)值，通過(guò)科學(xué)的手段來(lái)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行描述和判斷。在招聘員工時(shí)，盡可能考慮到個(gè)人價(jià)值與崗位價(jià)值的匹配，而不能因人設(shè)崗，崗隨人變。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有：排列法、分類(lèi)法、評(píng)分法、因素比較法、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。由于崗位價(jià)值是一種相對(duì)價(jià)值，是與其他崗位在同一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下的比較所得到的排序。因此，國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行崗位的價(jià)值評(píng)估時(shí)，可以通過(guò)提取不同崗位中的工作責(zé)任、工作技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)心理等因素來(lái)進(jìn)行評(píng)分，得出不同崗位的價(jià)值排序。

需要說(shuō)明的是，在實(shí)踐過(guò)程，價(jià)值評(píng)估的結(jié)果主要是為了區(qū)分崗位的相對(duì)價(jià)值，重要的是位置排序而非絕對(duì)分值。例如：通過(guò)價(jià)值評(píng)估評(píng)分法對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估打分后，形成崗位的整體排序，依據(jù)排序，可以將全部的崗位分為若干類(lèi)，再賦予不同的薪值，這也是很多企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的常用手法。當(dāng)然，不同企業(yè)之間相同崗位價(jià)值可能也不盡相同，不具有可比性。

3 準(zhǔn)確評(píng)估貢獻(xiàn)價(jià)值，是提高企業(yè)績(jī)效的直接手段

貢獻(xiàn)價(jià)值，也稱(chēng)市場(chǎng)價(jià)值，是員工在特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，貢獻(xiàn)價(jià)值的衡量工具通常表現(xiàn)為績(jī)效工資。企業(yè)對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值的認(rèn)定的難度在于：為企業(yè)創(chuàng)造的顯性價(jià)值容易衡量，但隱性價(jià)值相對(duì)不好量化；同一團(tuán)隊(duì)下不同崗位之間價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度較難區(qū)分。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值評(píng)估中存在幾個(gè)誤區(qū)：一是將貢獻(xiàn)價(jià)值等同于對(duì)企業(yè)的短期效益貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的間接貢獻(xiàn)或者隱性貢獻(xiàn)容易忽視；二是認(rèn)為只要執(zhí)行了績(jī)效考核，就視同認(rèn)可了員工貢獻(xiàn)價(jià)值。兩種誤區(qū)帶來(lái)的后果是：企業(yè)的急功近利和短期行為，或績(jī)效考核流于形式及員工對(duì)考核結(jié)果的不滿。

如何準(zhǔn)確地評(píng)估崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值并為之合理付薪，一直是國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核的難點(diǎn)。貢獻(xiàn)價(jià)值付薪比例根據(jù)崗位性質(zhì)不同會(huì)有所差異，一般而言，以占比整體薪酬的30-40%左右為宜。當(dāng)前，一種比較受歡迎的評(píng)價(jià)方式是目標(biāo)管理下的績(jī)效考核機(jī)制，約定一定考核時(shí)期的工作目標(biāo)和內(nèi)容，在考核期末來(lái)進(jìn)行兌現(xiàn)，根據(jù)任務(wù)完成情況來(lái)核算績(jī)效薪金。一般公式為績(jī)效薪金=績(jī)效基數(shù)*考核系數(shù)。

目標(biāo)管理下的績(jī)效考核體系，不同崗位的績(jī)效基數(shù)也應(yīng)不同，要根據(jù)所訂立目標(biāo)的完成難度、對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小來(lái)綜合確定。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效基數(shù)的取值時(shí)，可以參考借鑒崗位價(jià)值評(píng)估的方式，通過(guò)細(xì)分崗位貢獻(xiàn)價(jià)值要素，提取關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位的績(jī)效基數(shù)進(jìn)行區(qū)分。執(zhí)行過(guò)程中，還要結(jié)合績(jī)效考核的工具來(lái)實(shí)施，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)盡可能量化，不能量化的盡可能具象化，例如；圖三中對(duì)人力資源經(jīng)理的年度考核，既要有可以直接量化且能反映崗位核心價(jià)值的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也要有具體的工作任務(wù)指標(biāo)，而工作任務(wù)指標(biāo)在計(jì)劃環(huán)節(jié)就應(yīng)該明確任務(wù)交付物。

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