楊斌+翟昌福+李發(fā)榮

【摘 要】隨著立體交通網(wǎng)絡(luò)格局的形成，道路客運企業(yè)在高速、超長以及鐵路沿線運輸市場中，相對航空、高鐵已明顯失去其以往的優(yōu)勢，加之私家車、網(wǎng)約車的沖擊，傳統(tǒng)道路客運的市場份額持續(xù)下滑，各地道路運輸企業(yè)在謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展的同時，去產(chǎn)能、降成本也是其改革發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)管理中充分發(fā)揮其職能作用。本文基于道路運輸企業(yè)及財務(wù)管理現(xiàn)狀，探究通過提升財務(wù)管理的決策支持、信息共享、風(fēng)險防控、成本管控等價值創(chuàng)造能力助力道路運客運企業(yè)去產(chǎn)能、降成本。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；價值創(chuàng)造；途徑；去產(chǎn)能；降成本

據(jù)交通運輸部統(tǒng)計，2016年，民航、鐵路、公路旅客總運輸量較上年分別增長了11.8%、11%、-4.7%，旅客周轉(zhuǎn)量分別增長了14.80%、5.2%和-4.8%；2017年一季度，三大運輸體的旅客運輸量同比上年分別增長了13.70%、9.6%、-4.1%。隨著航線增加、航班加密、低價航空頻現(xiàn)，高鐵覆蓋范圍持續(xù)擴大，加之私家車、網(wǎng)約車的沖擊，道路旅客運輸已連續(xù)第三年呈負增長態(tài)勢，傳統(tǒng)的道路客運市場日漸萎縮，各地道路客運企業(yè)經(jīng)濟效益也因此而普遍下降，部分企業(yè)甚至呈現(xiàn)斷崖式下滑，企業(yè)生存發(fā)展受到了威脅。

面對客運市場格局的變化，道路客運企業(yè)在為走出困境而尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的同時，去產(chǎn)能、降成本，以適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)、穩(wěn)定運輸產(chǎn)業(yè)發(fā)展也成為其改革發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。在當(dāng)前形勢下，對企業(yè)財務(wù)管理自然也有了更高的要求，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)將管理重心前移，將財務(wù)管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過參與管理和決策，以提升財務(wù)管理價值創(chuàng)造能力，助力企業(yè)去產(chǎn)能、降成本。

一、道路客運企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

1.財務(wù)管理對企業(yè)的決策支持程度不高

（1）部分投資因缺乏科學(xué)決策造成資源浪費

道路客運屬于安全高風(fēng)險行業(yè)，因行業(yè)的特殊性，決定了其受行政制約的程度要高于其他低風(fēng)險的競爭性行業(yè)，部分道路客運企業(yè)為取得更高的經(jīng)營資質(zhì)，在當(dāng)?shù)剡\輸市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢，而不顧當(dāng)前的整體產(chǎn)能狀況，對客運站點等運輸產(chǎn)業(yè)項目實施重復(fù)投資；加之部分地方政府為增加當(dāng)?shù)毓潭ㄙY產(chǎn)投資，對企業(yè)項目投資帶有指令性計劃，導(dǎo)致企業(yè)無法完全按照市場規(guī)律運作，在本就處于飽和甚至下滑狀態(tài)的行業(yè)中持續(xù)大規(guī)模增加投資，造成一個縣級城市內(nèi)矗立著兩到三個一、二級客運站的現(xiàn)象，資產(chǎn)利用效率明顯下降。

（2）缺乏市場環(huán)境變化的應(yīng)對措施導(dǎo)致資產(chǎn)閑置

隨著立體交通網(wǎng)絡(luò)格局的形成，道路客運企業(yè)在高速、超長以及鐵路沿線運輸市場中，相對航空、高鐵已逐漸失去其以往的優(yōu)勢，原本客源充足的精品線路，在低價航空、高鐵的影響下，部分線路因沒有客源而被迫停運，部分線路因客源減少而調(diào)減運行班次，從而導(dǎo)致運力過剩、運營車輛閑置。另外，道路客運企業(yè)傳統(tǒng)的進站乘車和站到站的運營方式與旅客便捷出行需求產(chǎn)生矛盾，催生出網(wǎng)約車等靈活運營主體，加之大量的固定資產(chǎn)投資導(dǎo)致同一城區(qū)內(nèi)規(guī)模以上客運站場增加，與客源持續(xù)減少形成落差，客運站場、辦公樓及其配套的附屬設(shè)施等不動產(chǎn)利用率明顯下降，部分資產(chǎn)甚至處于閑置狀態(tài)。

2.財務(wù)推進企業(yè)信息化建設(shè)的力度不夠

（1）企業(yè)內(nèi)部信息壁壘導(dǎo)致溝通不暢

當(dāng)前，部分道路客運企業(yè)所運行的客運售票系統(tǒng)、車輛調(diào)度系統(tǒng)、安全監(jiān)控系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等各自獨立，系統(tǒng)信息的傳遞也僅止于各責(zé)任部門，部門之間無法通過系統(tǒng)快速獲取跨部門的信息，管理層更不能通過系統(tǒng)從全局的角度實現(xiàn)對公司實時掌控，導(dǎo)致分析人員需要通過溝通且等待其他部門提供信息，才能做出較為完整的綜合分析材料，管理層需要等到次月通過各類報告才能了解上月的運營狀況，從而在部門之間、單位之間耗費大量的溝通成本和時間成本。

（2）互聯(lián)網(wǎng)利用程度較低導(dǎo)致信息不對稱

2015年7月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于積極推進”互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》。當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”正在各行各業(yè)如火如荼地開展，很多行業(yè)已經(jīng)分享到了互聯(lián)網(wǎng)所帶來的紅利。面對道路客運的新常態(tài)，各地交通運輸部門也陸續(xù)開啟了道路客運聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)，越來越多的客運企業(yè)正在利用第三方網(wǎng)站、APP、微信、電話、“一卡通”等多種手段創(chuàng)新售票模式。但是，線上銷售占客運企業(yè)總售票的比例還相當(dāng)?shù)停燮蓖獾钠渌δ埽ㄈ缦嚓P(guān)信息收集、分析、處理等）尚不完全具備；部分系統(tǒng)的操作便捷度有待提高；系統(tǒng)的完整性和信息的對稱性需要進一步提升。

3.財務(wù)促進企業(yè)風(fēng)險管理的作用受限

（1）因融資環(huán)境導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加

道路運輸企業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，其非流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比基本在70%以上，加之其受市場、地域限制明顯，非上市企業(yè)實力普遍較弱，融資難度相對較大。為滿足企業(yè)投資發(fā)展的資金需求，部分企業(yè)不得已將運營資金和短期貸款作為項目建設(shè)等長期投資的資金來源，導(dǎo)致企業(yè)融資與投資不能匹配，從而增大了企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險和償債風(fēng)險。

（2）因內(nèi)部控制環(huán)境導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險增加

任何一個企業(yè)都存在經(jīng)營風(fēng)險，道路客運也不例外，為積極防范和控制經(jīng)營風(fēng)險，道路客運企業(yè)基本都建立了內(nèi)部控制管理制度體系，但部分企業(yè)的內(nèi)控制度卻停留在文件上，部分制度及流程規(guī)范的執(zhí)行和監(jiān)督上存在缺位現(xiàn)象，并且，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，部分企業(yè)的內(nèi)控制度及操作流程并未及時作出調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增加。

4.成本管理的精細化程度不足

當(dāng)前，大部分客運企業(yè)雖實現(xiàn)了對運營收入、成本、費用等各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的細化核算，能夠通過財務(wù)核算系統(tǒng)了解到相關(guān)單位、部門、運輸路隊、客運單車等每一個責(zé)任單元的相關(guān)財務(wù)信息，但存在部分科目設(shè)置不合理，核算缺乏及時性和精準(zhǔn)度，相關(guān)信息未能得到充分利用等現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)及經(jīng)營情況分析浮于表面，造成績效考核與實際業(yè)績脫節(jié)，細化核算在促進企業(yè)加強成本精細化管理、實現(xiàn)降本增效上未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。endprint

二、提升道路客運企業(yè)財務(wù)管理價值創(chuàng)造能力的途徑

1.提升財務(wù)管理的決策支持能力

（1）控制運輸產(chǎn)業(yè)項目的重復(fù)投資，抑制過剩產(chǎn)能持續(xù)增加

為抑制過剩產(chǎn)能的持續(xù)投入，除地方政府加大“簡政放權(quán)”力度外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)增強自主決策能力，財務(wù)要參與新增項目的前期論證，對新增項目的經(jīng)營預(yù)期和投資回報等情況，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌黾靶袠I(yè)現(xiàn)實狀況進行合理測算和分析，對不滿足經(jīng)營預(yù)期和投資回報等條件，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的，要向決策層提出明確的否定意見，以供決策參考，避免盲目投資。

（2）調(diào)整清理企業(yè)低效無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量和利用效率

①清理調(diào)整運營車輛，解決運力過剩

為有效解決運力過剩的問題，財務(wù)部門應(yīng)會同生產(chǎn)經(jīng)營等部門，利用車輛調(diào)度系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)對公司車輛運行情況和單車核算情況實施動態(tài)監(jiān)控，對長期停駛或虧損的車輛，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際提出調(diào)整或處置建議，以提高車輛的運營效率。

②調(diào)整不動產(chǎn)使用功能，改變其低效產(chǎn)能

針對客運市場變化而閑置的不動產(chǎn)，道路客運企業(yè)可通過對外出租獲取租金收益、作為新公司營業(yè)場所、整體開發(fā)獲取房地產(chǎn)增值收益、改造為駕駛員培訓(xùn)場地等多種方式盤活閑置資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的使用效率。方案設(shè)計應(yīng)當(dāng)有財務(wù)部門參與，要測算每一種可行的方案為公司可能帶來的價值增值，以價值最大化的原則選擇最優(yōu)方案。

2.提升財務(wù)管理的信息共享能力

（1）打通內(nèi)部信息壁壘，實現(xiàn)信息共享，降低溝通成本和時間成本

面對內(nèi)部操作系統(tǒng)各自獨立的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過數(shù)據(jù)連接、系統(tǒng)再造等手段，打通企業(yè)內(nèi)部信息壁壘，實現(xiàn)各部門間的信息整合與共享，財務(wù)應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，首先適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財務(wù)系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)共享，進而推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合與系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享，形成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理控制系統(tǒng)，達到信息的實時傳輸。

（2）提升互聯(lián)網(wǎng)的利用程度，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展，降低信息共享成本

道路客運企業(yè)要借力互聯(lián)網(wǎng)，從增強吸引力、實用性、便捷性、差異化的角度去優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)終端的設(shè)置；擴展系統(tǒng)功能，實現(xiàn)企業(yè)、駕駛員、乘客之間的信息對稱；利用大數(shù)據(jù)、云計算獲取不同地區(qū)、不同運輸方式下的行業(yè)狀態(tài)，分析不同出行方式下的客戶群體，以便有針對性的創(chuàng)新經(jīng)營和管理，實現(xiàn)線上線下無縫銜接。財務(wù)要參與信息化建設(shè)，以通過互聯(lián)網(wǎng)獲取有價值的信息，在彌補企業(yè)信息化短板的同時，降低供需雙方的信息共享成本。

3.提升財務(wù)管理的風(fēng)險防控能力

（1）通過籌資轉(zhuǎn)型改變資債結(jié)構(gòu)，防控財務(wù)風(fēng)險及企業(yè)損失

為及時化解因融投資不匹配帶來的現(xiàn)金流風(fēng)險和償債風(fēng)險，企業(yè)可借助混合所有制改革吸收權(quán)益資金、通過長短期債務(wù)置換等多種手段以匹配資金用途，實現(xiàn)對現(xiàn)有籌資方式的轉(zhuǎn)型，建立合理的資債結(jié)構(gòu)，有效防控因資金鏈斷裂等財務(wù)風(fēng)險所造成的損失。

（2）通過內(nèi)部控制規(guī)范經(jīng)營管理，防控經(jīng)營風(fēng)險及企業(yè)損失

為確保內(nèi)控體系的適應(yīng)性和可操作性，財務(wù)應(yīng)作為內(nèi)控體系建設(shè)的參與者和推動者，以風(fēng)險為導(dǎo)向，以財務(wù)控制為主線，通過流程梳理，對企業(yè)經(jīng)營決策、運營管理、操作流程中的重要環(huán)節(jié)和高風(fēng)險領(lǐng)域持續(xù)規(guī)范和優(yōu)化，并對執(zhí)行情況實施動態(tài)監(jiān)督，進而推進企業(yè)實施全面風(fēng)險管理，努力將企業(yè)危險因素及損失控制在最小范圍。

4.提升財務(wù)管理的成本管控能力

（1）建立目標(biāo)成本管理體系，控制企業(yè)成本

降成本不僅僅是對企業(yè)運營中正在發(fā)生的耗費實施管理，更重要的是建立目標(biāo)成本管理體系，形成由決策機構(gòu)、管理部門和生產(chǎn)一線全員參與的，通過成本預(yù)測、決策、執(zhí)行、核算、分析和考核等全過程的，且包含運營成本、期間費用等全要素的成本控制鏈條。財務(wù)部門要同業(yè)務(wù)相關(guān)部門密切配合，在充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，針對特定對象的目標(biāo)成本，運用合理的方法，將其落實到責(zé)任單位，細化到班組、線路、車輛、班次等責(zé)任單元，并在動態(tài)監(jiān)控中不斷優(yōu)化，確保降成本的措施執(zhí)行到位。

（2）細化成本核算單元，提高成本分析質(zhì)量

財務(wù)核算越精細，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息反映越準(zhǔn)確，越有助于促進企業(yè)成本管控向精細化轉(zhuǎn)變。為有效制定降本增效措施，財務(wù)部門應(yīng)科學(xué)設(shè)置成本費用核算項目，將每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)對應(yīng)核算到部門、班組、線路、車輛、班次等責(zé)任單元，詳實記錄和反映各責(zé)任單元的成本管控情況，并合理利用核算信息，不斷完善和細化成本分析方法，提高成本分析質(zhì)量和效果，以推動企業(yè)的精益化管理。

三、結(jié)語

道路客運企業(yè)財務(wù)人員要適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)，從被動接受向主動作為轉(zhuǎn)變，通過多種途徑參與管理，提升財務(wù)管理的價值創(chuàng)造能力，助推企業(yè)通過去產(chǎn)能、降成本等內(nèi)涵式發(fā)展增強實力。

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