張欣

1.前言

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多企業(yè)在不斷擴大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，同時開始引資。在此過程中，為了保證集團公司和子公司的正常運轉(zhuǎn)以及資金需求，需要對財務(wù)管理進行規(guī)范，使得財務(wù)管理工作能夠順利開展，并且發(fā)揮其積極影響，對子公司的經(jīng)營以及集團公司的整體運行起到助推作用。

2.當(dāng)前子公司財務(wù)規(guī)范化管理存在問題分析

2.1財務(wù)管理人員思想不到位，存在惰性思想；業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)不深入，實際操作不認真，以致在操作的時候造成差錯；思想認識局限性，思想沒有壓力，工作缺乏動力，不能嚴格按照集團公司流程操作，缺乏敬業(yè)愛崗的工作作風(fēng)；沒有事前、事中監(jiān)督、事后檢查的工作習(xí)慣。

第一，自我國深入改革以來，市場經(jīng)濟發(fā)展不斷成熟，我國也出臺了很多法律法規(guī)，對財務(wù)管理進行規(guī)范化，這就對集團公司以及子公司的財務(wù)管理提出了更為嚴格的法律要求。但是在長時間的發(fā)展過程中，集團公司已經(jīng)對子公司的發(fā)展態(tài)勢形成了一定的認知，且開始重視子公司的個性發(fā)展，也給其財務(wù)管理留有了比較大的活動空間。但是落實在日常的管理工作時，子公司財務(wù)人員并不能很好地執(zhí)行集團公司的意志，只是在形式上落實管理工作，導(dǎo)致管理工作的真正作用并沒有發(fā)揮出來，也沒有對集團公司的整體發(fā)展起到積極作用，這種發(fā)展現(xiàn)狀也不能夠滿足子公司及集團公司的發(fā)展需求，導(dǎo)致其可持續(xù)發(fā)展得不到有力保障。第二，在子公司的管理工作中，子公司財務(wù)人員沒有從思想上轉(zhuǎn)變觀念，從而沒有建立和自身發(fā)展形勢相匹配的管理制度，或者是盲目套用集團公司或者其他子公司的財務(wù)管理模式，使得在執(zhí)行時，制度和現(xiàn)狀不相符，阻礙了財務(wù)管理工作的實施，為企業(yè)發(fā)展帶來了安全隱患和投資風(fēng)險。第三，子公司財務(wù)人員思想上沒有壓力，工作缺乏動力，造成工作的不嚴謹，不能按照“嚴、細、實”的要求進行操作，沒有養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

2.2管理控制力度不夠

當(dāng)前，我國很多大型集團和國有企業(yè)都會設(shè)立多個子公司，但是因為對子公司沒有制定相關(guān)的管理權(quán)限制度、相關(guān)的財務(wù)操作流程，造成管理力度不足，導(dǎo)致子公司的發(fā)展會背離集團公司整體發(fā)展思路。例如，當(dāng)同一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，沒有按集團公司的統(tǒng)一的操作流程，會造成在財務(wù)處理方面的千差萬別，在進行集團財務(wù)合并時，計算口徑不一致，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，給集團公司在決策時增加了難度。

2.3監(jiān)管管理不到位

近些年來，我國很多大型企業(yè)對于子公司制定的財務(wù)管理制度不細致，在實際管理中出現(xiàn)漏項，這樣集團公司就不能及時地了解子公司的實際運營情況，如沒有及時檢查子公司的財務(wù)報表，這樣集團公司就不能對子公司的經(jīng)營進行有效指導(dǎo)，也不能全面掌控子公司的發(fā)展。若子公司的財務(wù)管理存在不合理之處，就會導(dǎo)致財務(wù)信息錯誤，財務(wù)賬面與實際情況有所差異。

3.加強對子公司的財務(wù)管理的有效措施分析

3.1制定明確的集團公司與子公司間的權(quán)限

集團公司和子公司管理權(quán)限的分配有助于處理好各財務(wù)管理部門之間的關(guān)系和權(quán)力。其中，在管理階段，需要將集團公司利益作為核心，實現(xiàn)對財務(wù)管理的集中控制，這樣才能夠保證子公司的財務(wù)管理強度，也能夠明確具體的管理范圍，同時也給子公司提供一定的自主管理空間。其主要措施如下：在子公司財務(wù)管理時，為加快項目審批流程、工作進度，集團公司需要在尊重子公司的情況下，尊重其制定的措施，制定相適應(yīng)的子公司審批權(quán)限。另外，子公司需要擁有一定的權(quán)限，但同時也要對自身的經(jīng)營狀況負責(zé)，如遇到虧損時，可以通過主動經(jīng)營彌補。在劃定權(quán)利界限時，需要對各子公司的運營環(huán)境以及現(xiàn)狀進行全面了解，針對各子公司不同的發(fā)展策略實施不同的管理方針，如果子公司的發(fā)展不能夠?qū)瘓F公司起到積極的推助作用，那么就要分散其財務(wù)管理責(zé)任，這樣才能夠保證財務(wù)管理的有效性，并且提高集團公司整體的核心競爭力，提高子公司的責(zé)任心。例如，對子公司的資金管理，可以采取收支兩條線：一方面，收^賬戶管理制度，收入賬戶直接由總公司通過網(wǎng)銀進行控制，子公司沒有對這個賬戶的管理權(quán)限；另外一方面，支出賬戶管理制度，支出賬戶管理由子公司出納，會計、經(jīng)理等人進行負責(zé)管理，對于該銀行賬戶資金管理可以結(jié)合費用管理進行。子公司制定季度的資金計劃，報集團公司審批后，集團公司根據(jù)資金計劃將收入賬戶的資金撥付到支出的支出賬戶。集團公司通過此方法就能掌控子公司資金情況。

3.2構(gòu)建集團公司與子公司的財務(wù)信息共享平臺

科學(xué)技術(shù)水平的提高使得企業(yè)財務(wù)管理中加入了多媒體技術(shù)，其主要作用體現(xiàn)在保證財務(wù)數(shù)據(jù)信息的及時性、客觀性和有效性。企業(yè)可以建立財務(wù)信息共享平臺，和子公司進行密切交流和溝通，盡量做到財務(wù)信息的公開透明。需要注意的是，子公司需要按照相關(guān)規(guī)定對需要共享的數(shù)據(jù)信息進行系統(tǒng)的收集整理，對其進行分類和分析處理，為管理者和決策者提供必要的依據(jù)，使得管理工作更具有針對性，資源配置更加合理。

例如，集團內(nèi)所有的子公司統(tǒng)—使用網(wǎng)絡(luò)版的財務(wù)軟件，集團公司可以通過遠程登錄時時了解子公司財務(wù)信息；或者項目審批通過網(wǎng)絡(luò)會簽，也可及時了解項目進展過程，達到集團共享。

3.3以質(zhì)量管理深化財務(wù)規(guī)范化管理

集團公司應(yīng)對子公司制定相應(yīng)的財務(wù)規(guī)范化管理流程，并對子公司財務(wù)部門進行財務(wù)規(guī)范化管理，通過明確職責(zé)、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，以任務(wù)目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)，素質(zhì)品德目標(biāo)和學(xué)識能力目標(biāo)，嚴格要求子公司財務(wù)人員，充分調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，通過把質(zhì)量管理的“過程管理”、績效管理的“考核意識”與規(guī)范化管理的經(jīng)“結(jié)果管理”有機結(jié)合，以質(zhì)量管理深化財務(wù)規(guī)范化管理，進一步提升財務(wù)規(guī)范化管理水平。通過規(guī)范化管理，將一項工作具體經(jīng)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，是對每一項具體工作的總結(jié)，使每一項工作按先后順序和標(biāo)準(zhǔn)要求得以順利完成的一種程序。

3.4加強集團公司日常監(jiān)督、內(nèi)部控制以及審計力度

集團公司應(yīng)該對子公司充分發(fā)揮日常監(jiān)督的職能，明確財務(wù)主管及各級財務(wù)人員的職責(zé)和權(quán)限，強化財務(wù)主管事前、事中監(jiān)督，事后檢查。集團公司對子公司應(yīng)制定定期檢查工作計劃，并對照財務(wù)工作規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)進行檢查，查漏補缺。

集團公司對子公司進行多種形式、多種內(nèi)容的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動，將集團公司的制度及政策用培訓(xùn)的方式貫徹下去。提高財務(wù)人員的工作思想，明確干什么、怎么干、懂什么、專什么，學(xué)以致用，提高業(yè)務(wù)理論知識和技能，同時也提高財務(wù)人員主觀能動性。

集團公司對子公司需要加強集團的內(nèi)部控制，制作內(nèi)部審計報表，制定審計工作計劃，這樣就能夠避免財務(wù)信息的不對稱。該工作的進行不僅可以滿足公司股東對于企業(yè)經(jīng)營的要求，而且可以提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。與此同時，集團公司在進行子公司的財務(wù)管理時，需要加強對審計環(huán)節(jié)的監(jiān)控，定期或者不定期地對企業(yè)的內(nèi)部進行抽查，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的問題。

4.結(jié)束語

綜上所述，市場經(jīng)濟的快速發(fā)展使得子公司逐漸成為集團公司的重要經(jīng)營部門和主要盈利單位，因此，子公司財務(wù)規(guī)范化管理具有十分重要的意義。隨著子公司數(shù)量的日益增加，集團公司對于子公司的管理難度更大，只有這樣才能促進其發(fā)展，提高其經(jīng)濟效益。endprint