內(nèi)容摘要：北京老字號餐飲企業(yè)是北京城市文化的標(biāo)簽之一，也是“首善之都”未來發(fā)展的重要部分。文化是全聚德能成為“百年老字號”的根本原因，也是發(fā)展過程中貫穿始終的核心要素。本文以全聚德為例，探究老字號餐飲企業(yè)的歷史流變和傳承發(fā)展，從用人角度分析全聚德在初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、轉(zhuǎn)型期和現(xiàn)代化階段用人文化的變化，并從其用人制度的歷史沿革和發(fā)展趨勢視角為老字號餐飲行業(yè)提供有益建議。

關(guān)鍵詞：全聚德 老字號 用人文化

中圖分類號：F063.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

全聚德的百余年發(fā)展大體可以分為兩個階段，第一個階段是全聚德從街邊走向店鋪，由店鋪?zhàn)呦蛞?guī)模的發(fā)展階段，第二個階段是全聚德從規(guī)模走向集團(tuán)，由人治走向法治的成熟階段。本文從人力資源管理的角度探討全聚德在百年發(fā)展史上是如何聚攏人心共度難關(guān)，又有何種獨(dú)特的用人之道，從其用人文化中探究傳統(tǒng)民族企業(yè)的發(fā)展路徑和未來趨勢。

研究背景

（一）老字號企業(yè)的興衰是傳統(tǒng)文化和民族精神的寄托點(diǎn)

老字號是數(shù)百年發(fā)展歷史沉淀下來的企業(yè)精華，其興衰能夠直接反映我國傳統(tǒng)文化的發(fā)展現(xiàn)狀，更是傳統(tǒng)民族精神的寄托。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國“老字號”歷史不足100年的約占57.3%；100年至200年的占28%；200年至500年的約占12.7%；500年以上的占2%。目前全國各行業(yè)經(jīng)商務(wù)部兩次認(rèn)定的“中華老字號”有904家，其中，北京市占所有老字號企業(yè)的13%，居全國第二位。

（二）北京市老字號餐飲企業(yè)是北京市旅游文化資源的著力點(diǎn)

北京對海內(nèi)外游客具有巨大的吸引力，北京市近十年的旅游總收入高于同期的GDP增長速度，未來旅游文化發(fā)展空間巨大。在此背景下，老字號餐飲企業(yè)成為北京市旅游文化的招牌之一。北京市老字號餐飲文化是北京文化的重要組成部分，其所承擔(dān)的不僅包括餐飲文化，更是人文歷史的見證。因此，如何讓“老口味”留得住“新青年”成為老字號餐飲企業(yè)的重大課題。

（三）全聚德作為“吃螃蟹”第一人是老字號走向新時代的發(fā)起點(diǎn)

北京具有深厚的文化歷史根基，諸如獨(dú)特的古城風(fēng)貌、豐富的文化旅游資源，是中國世界文化遺產(chǎn)的主要集聚地。北京的京城地位和歷史變遷的復(fù)雜性，既有上至宮廷、下至市井的不同社會階層，又有不同民族的融合，獨(dú)一無二的京味文化在北京的餐飲業(yè)體現(xiàn)的淋漓盡致。北京文化很難用語言概括清楚，因?yàn)槲幕偸翘幵诓粩嗟淖儎印⑦w流之中。近代史上的文化變動，當(dāng)代社會劇烈的文化重構(gòu)，使我們不得不以彈性尺度來對待北京文化這一概念。在北京文化的傳承和發(fā)展過程當(dāng)中，老字號餐飲企業(yè)所帶來的餐飲文化和管理文化是北京文化的重要組成部分。全聚德在經(jīng)歷了國有企業(yè)改制和走向國際的發(fā)展過程中，走出了從人治到法治、從傳統(tǒng)發(fā)展到現(xiàn)代公司治理的第一步，成為老字號主動創(chuàng)新的典型代表。

研究綜述

（一）老字號的相關(guān)研究

已有研究中，學(xué)者從多個學(xué)科視角探究了北京老字號文化及其傳承的諸多問題。如探討北京餐飲老字號的文學(xué)傳播路徑（王新惠，2013）、技藝傳承問題（舒瑜，2013）、老品牌推廣創(chuàng)新的表現(xiàn)形式（孔昭林等，2012）、企業(yè)生存現(xiàn)狀分析與成長機(jī)制（張玉鳳，2009）、發(fā)展現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型研究（施炳豐等，1998）。品牌延伸是提升老字號品牌競爭力的有效途徑，學(xué)者對于老字號品牌延伸機(jī)制做了探索，其中，許衍鳳、趙曉康（2014）對“全聚德”和“便宜坊”等品牌做了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)延伸產(chǎn)品與母品牌之間的感知契合度正向影響老字號品牌延伸態(tài)度，消費(fèi)者創(chuàng)新性反向調(diào)節(jié)感知契合度與品牌延伸態(tài)度之間的關(guān)系。已有研究多立足于老字號的品牌傳播、技術(shù)工藝的傳承、發(fā)展管理與體制轉(zhuǎn)型等，而鮮有關(guān)于老字號企業(yè)“用人問題、用人策略以及用人文化”的梳理和分析，因而亟待探索。

（二）企業(yè)文化與人力資源的相關(guān)研究

現(xiàn)有研究普遍認(rèn)為企業(yè)文化對人力資源管理具有激勵和推動的作用。張莎（2005）從人員留任的角度指出企業(yè)文化是企業(yè)能夠留住人才的重要因素。部分學(xué)者探討了企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略特性的匹配（黎偉，2003）。丁敏（2006）將企業(yè)文化劃分為家族式、官僚式、發(fā)展式、市場式四種類型，用不同的方法劃分人力資源戰(zhàn)略，分別探討與不同企業(yè)文化相結(jié)合的人力資源戰(zhàn)略類型。魏立群、劉軍、陳苑儀（2008）從企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的執(zhí)行角度，以我國110家企業(yè)為樣本探討企業(yè)文化在戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系中的中介效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)相對于發(fā)展性企業(yè)文化的顯著作用，等級型企業(yè)文化并不能對公司績效產(chǎn)生顯著的影響。彭紅霞、達(dá)慶利（2007）通過對長三角地區(qū)的150家跨國企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查的實(shí)證結(jié)果進(jìn)一步顯示，人力資源系統(tǒng)并不會直接影響企業(yè)創(chuàng)新，而是通過企業(yè)文化的中介作用來影響創(chuàng)新績效。這對于研究全聚德這樣的老字號餐飲企業(yè)有很強(qiáng)的借鑒作用。

（三）“全聚德”的相關(guān)研究

作為老字號企業(yè)中全國知名度比較高的企業(yè)，全聚德一直是學(xué)術(shù)界研究老字號問題的重點(diǎn)個案和研究對象?，F(xiàn)有文獻(xiàn)對于全聚德的研究主要集中在營銷策略（劉佐太、景鵬飛，2006）、連鎖經(jīng)營模式（張永、張浩，2012）等領(lǐng)域。張永、張浩（2012）指出全聚德連鎖經(jīng)營模式的關(guān)鍵因素是標(biāo)準(zhǔn)化制度的確立、特色的營銷模式、資本的運(yùn)作等。然而，學(xué)者對于“全聚德”人力資源問題的相關(guān)研究較少。邢穎（2014）研究指出全聚德集團(tuán)強(qiáng)調(diào)價值形成模式、資源組合方式、運(yùn)營模式、管理模式等方面的商業(yè)模式創(chuàng)新，其中，管理模式包括組織變革流程再造、總部管控模式、激勵機(jī)制與任期考核三個方面，并把技術(shù)骨干和管理人才作為公司的核心能力。田雅琳（2010）指出現(xiàn)有的“訂單式”人才培養(yǎng)模式存在校企合作深度不夠、“雙師素質(zhì)”師資數(shù)量不足等問題，并指出從全聚德集團(tuán)“訂單式”人才培養(yǎng)項(xiàng)目入手，通過企業(yè)與學(xué)院的雙方合作，構(gòu)建新型的餐飲管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式，實(shí)施高職教學(xué)過程中的前向一體化戰(zhàn)略。然而，從全聚德現(xiàn)有的培養(yǎng)過程來看，人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)仍然存在很多問題。張永、張浩（2012）采用案例分析的方法分析指出全聚德在連鎖經(jīng)營模式上應(yīng)重視人才培養(yǎng)和科技運(yùn)用。endprint

不同時期全聚德用人文化的歷史流變與傳承發(fā)展

用人文化是企業(yè)潛在的用人、育人標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)用人制度貫穿始終的基本原則，通過企業(yè)的用人制度得以體現(xiàn)，全聚德在不同階段的用人制度有所不同，所體現(xiàn)的用人文化略有差異。

（一）第一階段：品牌打造期的“誠信文化”（1864-1949）

全聚德早期如所有的街邊商販一樣，經(jīng)歷漫長的發(fā)展過程。第一任老板楊全仁在1864年盤下“聚德全”干果店。店鋪在用人上面臨兩個重大問題：一是店鋪規(guī)模小，難以招攬優(yōu)質(zhì)人才；二是服務(wù)業(yè)的人員流動性極高。因此，在此階段，全聚德選取管理人員的核心標(biāo)準(zhǔn)是誠信、不貪財(cái)。所有的員工都要經(jīng)過一定程度的“素質(zhì)”考核。根據(jù)員工素質(zhì)理論，員工不僅應(yīng)該有核心專長，還要具有動機(jī)、個性、品質(zhì)、自我形象等個人素質(zhì)，才能使企業(yè)基于戰(zhàn)略指導(dǎo)來招攬人才。這也是全聚德當(dāng)前人才理念“百年基業(yè)，以人為本；德才兼?zhèn)洌缘聻橄取钡闹匾_端。全聚德從第二代掌門人開始就有了“職業(yè)經(jīng)理人”，這是老字號餐飲業(yè)中極少看到的，為全聚德在起步初期就注入“現(xiàn)代企業(yè)基因”。在此階段，全聚德實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，類似于現(xiàn)在的“海底撈”運(yùn)營模式，相應(yīng)的薪酬制定、人員招募與培訓(xùn)全部由店長負(fù)責(zé)。

（二）第二階段：店鋪發(fā)展期的“平等文化”（1952-1992）

從新中國成立到“文革”前，政府對老字號的態(tài)度是相當(dāng)積極的，政府出面組織和挽救了一些瀕臨破產(chǎn)的老字號企業(yè)，通過公私合營等方式對一大批老字號企業(yè)進(jìn)行扶持，大量的傳統(tǒng)技藝和文化傳統(tǒng)得以保全。但是，“文革”過程中和改革開放初期，老字號的企業(yè)定位和技藝傳承出現(xiàn)問題，大量老字號企業(yè)發(fā)展停滯不前。新中國成立后，全聚德轉(zhuǎn)為公私合營企業(yè)。在此階段，全聚德的用人文化體現(xiàn)出一定程度的平等性，從1954年開始，全聚德就開始接收和培養(yǎng)女片鴨師和女服務(wù)員。在此階段，培訓(xùn)制度是圍繞“關(guān)鍵員工”展開的——各個分店的廚師群體和爐具操作員。培養(yǎng)的方式主要是由各位廚師到各個分店去進(jìn)行專職培訓(xùn)。

（三）第三階段：集團(tuán)發(fā)展期的“競爭文化”（1993-2007）

全聚德在明確企業(yè)集約化、規(guī)?；?jīng)營的發(fā)展路線后，先后提出了以實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速復(fù)制的連鎖經(jīng)營模式和依靠資本力量重組的股份制改造兩大戰(zhàn)略。對應(yīng)的，全聚德在集團(tuán)化發(fā)展初期的人力資源戰(zhàn)略是清晰明確的，充分利用了企業(yè)的性質(zhì)和政策優(yōu)勢。由于全聚德當(dāng)時是典型的國有企業(yè)，企業(yè)的轉(zhuǎn)制既涉及到歸口管理的問題，也涉及到領(lǐng)導(dǎo)崗位的級別問題，這就為全聚德的集團(tuán)化道路增添了不確定性。最終的解決方案為“全聚德在干部配備上按正局級配備，總經(jīng)理、黨委書記正局級，副總經(jīng)理都是副局級”，這為全聚德留下和引進(jìn)優(yōu)秀管理層人員提供了行政級別優(yōu)勢。當(dāng)時，全聚德能夠從北京市財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院、中國百貨紡織品公司、中國百貨商業(yè)協(xié)會行業(yè)工作部等部門吸引優(yōu)秀人才，級別優(yōu)勢發(fā)揮了巨大作用。同時，在領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈爭取下，職工享受了“合資企業(yè)的待遇”（北商商業(yè)研究院，2014），這為全聚德成為餐飲集團(tuán)航母奠定了堅(jiān)實(shí)的基層人員優(yōu)勢，此項(xiàng)改革也為后來的員工持股計(jì)劃奠定了信任基礎(chǔ)。

（四）第四階段：上市轉(zhuǎn)型期的“法治文化”（2007-）

2007年上市以來，全聚德業(yè)績連續(xù)六年迅猛增長，年凈利潤都保持兩位數(shù)的同比增速。但從圖1可以看出，2013年全聚德公司的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，凈利潤出現(xiàn)上市以來的首次下滑。然而，全聚德的業(yè)績下滑并非個案，根據(jù)中國烹飪協(xié)會的報告，2013年餐飲企業(yè)收入增速全面繼續(xù)下滑，創(chuàng)21年來的增幅最低值，比上年同期下降了4.6個百分點(diǎn)，降幅進(jìn)一步擴(kuò)大。因此，在公司發(fā)展戰(zhàn)略上有兩個重大轉(zhuǎn)變：第一個轉(zhuǎn)變是立足深耕北京市場，積極拓展全國市場，第二個轉(zhuǎn)變是堅(jiān)持發(fā)展高端品牌，拓展“餐飲+食品”一體化發(fā)展路徑。其中，面對越來越激烈的市場競爭，人力資源的競爭至關(guān)重要。全聚德集團(tuán)通過建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)人力資源管理的團(tuán)隊(duì)，采用規(guī)范科學(xué)的人力資源管理手段，以形成企業(yè)的核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（五）傳承發(fā)展與歷史流變：“外圓內(nèi)方”的混合型用人文化

企業(yè)在用人過程中面臨的問題有極大的相似性，但也因行業(yè)的不同呈現(xiàn)出差異性，特別是在現(xiàn)代管理理論成型之前，用工的調(diào)整極大。在企業(yè)自身量級的擴(kuò)張和外界環(huán)境的變動中，全聚德的用人文化做出非常大的調(diào)整，其基本發(fā)展是從小型店商轉(zhuǎn)向成熟公司的轉(zhuǎn)變，但與普通上市公司不同的是，作為老字號企業(yè)，全聚德保持了自身用人文化當(dāng)中的“人治”部分。從圖2可以看出，全聚德在其前兩個發(fā)展階段，重視在企業(yè)中培育“誠信和平等”的用人文化氛圍，增強(qiáng)員工的自主性和靈活性，減少企業(yè)的層級制和官僚化，在管理層任用中也偏重于員工的誠信、上進(jìn)等主觀評價機(jī)制。在后兩個發(fā)展階段，全聚德在整合資源過程中重視規(guī)范化和統(tǒng)一化，制定行為準(zhǔn)則和用工制度，通過現(xiàn)代化的人力資源管理制度培養(yǎng)企業(yè)的競爭文化和法治文化，逐漸向現(xiàn)代化企業(yè)靠攏。

隨著企業(yè)核心員工的流失，全聚德對于其用人制度作了一定調(diào)整，在結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理制度的基礎(chǔ)上，對待核心員工的管理方式有所轉(zhuǎn)變。因此，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前全聚德用人文化的核心是“外圓內(nèi)方”的混合型用人文化。在“內(nèi)核”即管理人員和核心廚師管理上，仍然以柔性管理為主，給管理人員和高級廚師大量的自主權(quán)和晉升渠道。在“外圍”即服務(wù)人員和基層廚師人員的管理上，則基本完成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度的整合，在規(guī)章制度的制定、薪酬管理制度等方面，能夠?qū)崿F(xiàn)有章可循。這種“人治”與“法治”相結(jié)合的用人文化給企業(yè)帶來了一定轉(zhuǎn)機(jī)，也為老字號餐飲企業(yè)提供了有益借鑒。

“老字號”餐飲企業(yè)用人文化的對策建議

（一）加強(qiáng)老字號品牌粘性，增強(qiáng)用人文化的品牌依附

對于任何老字號企業(yè)來說，吸引員工的核心要素都是企業(yè)的品牌價值。對于全聚德這樣馳名中外的餐飲企業(yè)來說，企業(yè)的品牌吸引力尤為重要。通過大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，全聚德集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)與大型現(xiàn)代企業(yè)比較都沒有競爭優(yōu)勢，但是還是有很多管理人員和技術(shù)人員主動加入到集團(tuán)中，其中最重要的原因就是看中全聚德的品牌價值。因此，全聚德要提升自身的用人文化，就必須加強(qiáng)老字號品牌粘性，通過強(qiáng)化品牌價值，提升用人文化的核心價值和忠誠度。為了提高企業(yè)競爭力，全聚德等老字號餐飲企業(yè)不斷加強(qiáng)品牌延伸，提升品牌信任，降低購買風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)注意的是，企業(yè)應(yīng)增加品牌的文化屬性，避免品牌延伸帶來的“稀釋效應(yīng)”。領(lǐng)域精專且聲望較高的老字號品牌近延伸的效果往往好于遠(yuǎn)延伸（陶駿、李善文，2012），通過提高文化契合度，降低老字號延伸過程中子品牌與母品牌的沖突，在人力資源管理中注重強(qiáng)調(diào)母品牌的價值，增強(qiáng)對母品牌的品牌依附。endprint

（二）強(qiáng)化企業(yè)的異質(zhì)性，增強(qiáng)企業(yè)的“聯(lián)盟”精神

老字號在從傳統(tǒng)架構(gòu)走向現(xiàn)代化治理的過程中，企業(yè)面臨著大量現(xiàn)代企業(yè)制度的沖擊。應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，老字號企業(yè)相較于國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于企業(yè)獨(dú)特的“民族文化承載力”。因此，老字號企業(yè)應(yīng)該不斷強(qiáng)化自身的“異質(zhì)性”，通過強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化價值，增強(qiáng)企業(yè)在餐飲市場的獨(dú)特定位。在企業(yè)的用人文化中，不斷通過強(qiáng)化人文關(guān)懷，增加企業(yè)員工尤其是技術(shù)性員工的歸屬感和技能性。一方面深化技術(shù)人員的員工技能和員工培訓(xùn)，通過系統(tǒng)化的教學(xué)培訓(xùn)和“師帶徒”制度提升技術(shù)人員的專業(yè)技能；同時要轉(zhuǎn)變企業(yè)的留任制度，建立企業(yè)的“聯(lián)盟精神”。對于全聚德之類的餐飲企業(yè)，技術(shù)人員離職是不可避免的，因此，很大的老字號餐飲企業(yè)往往不愿意“傾囊相授”，把自己的核心技術(shù)傳給徒弟。這對于老字號企業(yè)的技術(shù)保護(hù)和產(chǎn)品創(chuàng)新傷害很大。因此，作為有較大市場空間的全聚德應(yīng)該轉(zhuǎn)變?nèi)瞬帕羧蔚膭訖C(jī)和機(jī)制，把技術(shù)人才當(dāng)做“合作者”，以一種合作共贏的態(tài)度迎接可能發(fā)生的人才流失，加強(qiáng)人才流失后的戰(zhàn)略合作，建立“開放共享”的用人文化。

（三）把員工素質(zhì)放在用人文化的首位，提升員工的服務(wù)精神

老字號企業(yè)的多樣化經(jīng)營趨勢強(qiáng)勁，是企業(yè)應(yīng)對外部沖擊的主要策略。隨著全聚德等老字號餐飲企業(yè)逐漸走向平民化、年輕化消費(fèi)者群體，消費(fèi)者對于服務(wù)質(zhì)量的要求會進(jìn)一步提高。同時，老字號作為一個負(fù)載濃厚地域文化的區(qū)域產(chǎn)業(yè)品牌，在走向全國甚至全世界過程中將面臨巨大的文化沖突。提升員工素質(zhì)，發(fā)揮員工的創(chuàng)新服務(wù)精神，將是企業(yè)在擴(kuò)張過程中的要點(diǎn)。

（四）加強(qiáng)靈活用工模式，建立完善的非全日制用工制度

兼職和臨時雇員是當(dāng)前勞動力市場新生的用工模式，企業(yè)組織需要更好地利用和整合外部雇員力量提升組織效率和盈利率，需要通過靈活用工的方式引入外部技能更高的員工。對于全聚德這樣的老字號餐飲企業(yè)來說，解決人員流失問題除了要加強(qiáng)企業(yè)的薪酬競爭力，更要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的用工特征，建立完善的非全日制用工制度。目前，全聚德已經(jīng)有了初步的靈活用工標(biāo)準(zhǔn)，今后要進(jìn)一步加強(qiáng)非全日制用工的全面招聘計(jì)劃、合理的薪酬結(jié)構(gòu)、完善的組織架構(gòu)對接等措施，把非全日制用工制度作為解決“人員流失”的合理對策，深入挖掘社會潛在的用工供給，并合理地嵌入到企業(yè)的用人文化中。

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