摘 要：集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施合理有效的財(cái)務(wù)控制，不僅能有效提高集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)管理水平，還有利于增強(qiáng)集團(tuán)公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。本文首先對(duì)集團(tuán)公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)控制中出現(xiàn)的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，并根據(jù)這些問(wèn)題提出了相關(guān)財(cái)務(wù)控制對(duì)策，具體從資金管理，審計(jì)，資產(chǎn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化，責(zé)任預(yù)算財(cái)務(wù)制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系等方面做了分析，有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)上的控制，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平和效益的提升。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)控制；問(wèn)題研究；對(duì)策

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制中存在的主要問(wèn)題

1.集團(tuán)公司缺乏健全的管理機(jī)制

當(dāng)前我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)并沒(méi)有建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，缺乏一體性集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，且財(cái)務(wù)監(jiān)控體系不完善。同現(xiàn)代集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求相比，當(dāng)前財(cái)務(wù)制度并沒(méi)有達(dá)到其發(fā)展需要，而整個(gè)集團(tuán)，并沒(méi)有形成統(tǒng)一完善的規(guī)章制度，子公司在向集團(tuán)總部反映財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況中，仍舊通過(guò)口頭匯報(bào)和上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表的方式來(lái)，即便集團(tuán)作出過(guò)相關(guān)管理規(guī)定，但卻無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行，最后造成集團(tuán)公司對(duì)子公司監(jiān)管乏力，子公司越權(quán)、任意行事等情況發(fā)生。

2.集團(tuán)預(yù)算管理薄弱

早在2002年我國(guó)就已在各大、中型企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算管理，但從最終結(jié)果來(lái)看，仍有部分集團(tuán)效果并不理想。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中，預(yù)算控制是其重要一環(huán)，而集團(tuán)內(nèi)部因其層層控股的復(fù)雜關(guān)系，極大的拉長(zhǎng)了代理鏈，造成代理整體效率降低，在實(shí)際管理中集團(tuán)預(yù)算并沒(méi)有將控制作用發(fā)揮出來(lái)。

3.集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

我國(guó)國(guó)內(nèi)有許多集團(tuán)企業(yè)因財(cái)務(wù)決策問(wèn)題沒(méi)處理好，而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理進(jìn)入兩種極端模式，即高度集權(quán)式和過(guò)度分權(quán)式。高度集權(quán)式不僅易造成子公司對(duì)集團(tuán)公司太過(guò)依賴(lài)，缺乏自身經(jīng)營(yíng)積極性，還極大地增加了集團(tuán)公司的決策壓力。而過(guò)度分權(quán)式不利于集團(tuán)公司對(duì)子公司的統(tǒng)一調(diào)配和指揮，子公司容易各自為政，甚至?xí)榱俗非笞陨砝娑鴵p害集團(tuán)整體利益。

4.不完善的激勵(lì)機(jī)制無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司活力

許多集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)是分離的，經(jīng)營(yíng)者利益與子公司員工利益以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有從真正意義上結(jié)合，而集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，不利于調(diào)動(dòng)子公司的活力，影響了子公司才能的發(fā)揮和企業(yè)效率，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和生存。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1.落實(shí)并完善對(duì)子公司財(cái)務(wù)制度的控制

集團(tuán)公司需對(duì)各子公司具體經(jīng)營(yíng)情況做有效了解和分析，并根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和實(shí)際情況制訂出完善的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，落實(shí)并嚴(yán)格規(guī)范子公司操作。此外子公司需定期向集團(tuán)公司上報(bào)財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明分析表，以確保財(cái)務(wù)的透明和明晰以及信息的真實(shí)可靠，杜絕作假欺騙行為，保障集團(tuán)公司能根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)信息做出正確的戰(zhàn)略部署，有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理和協(xié)助，讓企業(yè)優(yōu)勢(shì)得到最大發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)共贏。

2.強(qiáng)化子公司資金管理

從本質(zhì)上講，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理即是對(duì)資金收支的一種集中控制管理。集團(tuán)公司需加強(qiáng)對(duì)子公司資金的管理，這就要求集團(tuán)公司需建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須以財(cái)務(wù)資金管理為中心，讓整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)資金流、信息流和物流的數(shù)據(jù)共享和集成，以便集團(tuán)公司能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決財(cái)務(wù)信息滯后、不對(duì)稱(chēng)、監(jiān)督乏力等問(wèn)題。該系統(tǒng)能有效確保集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理在預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控工作上的高效化和規(guī)范化。與此同時(shí)，集團(tuán)公司需全面實(shí)行資金集中管理，主要通過(guò)加強(qiáng)對(duì)多級(jí)法人的企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，在安全范圍內(nèi)減少現(xiàn)金持有量，并將多余資金做短期投資，讓資金投資效益得到最大化提升。

3.加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)工作

集團(tuán)公司需定期或不定期的對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)收支審計(jì)。具體審計(jì)方法有：（1）以加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制為中心，建立起審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施并落實(shí)下審一級(jí)，再由各審計(jì)部門(mén)對(duì)下屬公司進(jìn)行內(nèi)審。（2）成立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)。通過(guò)委員會(huì)來(lái)確保子公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠性。（3）在工程項(xiàng)目、對(duì)外合作項(xiàng)目以及經(jīng)濟(jì)合同、聯(lián)營(yíng)合同等方面對(duì)子公司實(shí)施單項(xiàng)審計(jì)，按照離任審計(jì)制度對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)和審查。集團(tuán)公司根據(jù)對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，能有效及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取相應(yīng)的對(duì)策，極大地加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的掌控，將內(nèi)部管理控制機(jī)制的有效作用展現(xiàn)了出來(lái)。

4.加強(qiáng)集團(tuán)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的主要目標(biāo)在于加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和增強(qiáng)資金使用率。對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，就需要給企業(yè)融資者創(chuàng)造出良好的環(huán)境，不斷開(kāi)拓融資渠道，利用資本市場(chǎng)進(jìn)行資金募集，集團(tuán)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好融資渠道環(huán)境。充分運(yùn)用財(cái)務(wù)控制權(quán)、投資決策權(quán)、現(xiàn)金流量監(jiān)控權(quán)等方式對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，有利于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方式，加強(qiáng)企業(yè)周轉(zhuǎn)、變現(xiàn)、償債等能力的考核和資產(chǎn)收益率的考核，運(yùn)用科學(xué)的指標(biāo)體系和準(zhǔn)確及時(shí)的考核方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，在考核過(guò)程中不僅要有定量考核，還需要做定性的分析。

5.建立完善的公司財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系

無(wú)論是集團(tuán)公司還是子公司都是以利潤(rùn)為最終目的。集團(tuán)公司投入資本用于子公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)下達(dá)相應(yīng)的投資回報(bào)率指標(biāo)，而子公司獲得權(quán)利后，不僅要保證資金本金的完整安全，還必須使公司盈利，從而達(dá)到資本增值，完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)。為保障投資回報(bào)能順利完成，集團(tuán)公司可通過(guò)兩方面來(lái)進(jìn)行：一方面，對(duì)投資回報(bào)率進(jìn)行合理確定；另一方面建立起全面的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理體系，不斷完善各項(xiàng)考核，使監(jiān)督控制體系更合理科學(xué)化。

建立公司財(cái)務(wù)指標(biāo)管理體系，并不斷完善考核指標(biāo)和監(jiān)督控制體系。考核指標(biāo)主要有以下三點(diǎn)：（1）現(xiàn)金比率?，F(xiàn)金比率=現(xiàn)金余額/流動(dòng)負(fù)債，而企業(yè)短期償債能力與現(xiàn)金比率成正比，數(shù)值越大償債能力越強(qiáng)。（2）流動(dòng)比率。流動(dòng)比率=企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債，該比率體現(xiàn)某一時(shí)間點(diǎn)現(xiàn)金（含等價(jià)物）以及能在短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。（3）不良資產(chǎn)比率。不良資產(chǎn)比率=企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額/年末資產(chǎn)總額，凡具有三年及其以上的積壓商品物質(zhì)、應(yīng)收賬款、不良投資的都屬于不良資產(chǎn)。

6.建立科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)公司結(jié)合子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、成本控制、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)開(kāi)展預(yù)算控制工作，該預(yù)算必須是在集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行，并通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來(lái)確定當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算財(cái)務(wù)制度建立后，分解到每一個(gè)子公司，并要求落實(shí)，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以便子公司能根據(jù)實(shí)際情況做自我評(píng)價(jià)、控制和調(diào)整。選用自下而上的預(yù)算編制，集團(tuán)公司制定下預(yù)算目標(biāo)和政策，子公司則以集團(tuán)預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍，提出科學(xué)且能完成的指標(biāo)，此種預(yù)算編制有利于保障集團(tuán)公司和子公司兩者的利益，有效調(diào)動(dòng)子公司活力，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的完成和全面落實(shí)。

三、小結(jié)

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)管理的控制主體和利益代表者，因此，集團(tuán)公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，并對(duì)其財(cái)務(wù)資源做合理配置，從而發(fā)揮出子公司財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。實(shí)踐表明，集團(tuán)公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上進(jìn)行了合理控制，那么集團(tuán)公司對(duì)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和其他職能業(yè)務(wù)上可進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，這有利于增強(qiáng)子公司的活力，激發(fā)其才能的發(fā)揮和企業(yè)效益的增長(zhǎng)。所以，集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是其基本手段，而集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施怎樣的財(cái)務(wù)控制，也有著十分重要的研究意義。

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作者簡(jiǎn)介：郭金鵬（1983- ），男，山東德州人，會(huì)計(jì)師，管理學(xué)學(xué)士，研究方向：財(cái)務(wù)管理控制endprint