2008年，浙江省臺(tái)州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）成立，成為國(guó)內(nèi)少數(shù)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)、人才實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一的獨(dú)立法人醫(yī)療集團(tuán)。近日，記者走近臺(tái)州市進(jìn)行了實(shí)地采訪。

“大的不夠大 小的不夠小”

15年前，臺(tái)州市就開(kāi)始了“抱團(tuán)”發(fā)展的探索。

臺(tái)州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）主任陳海嘯說(shuō)：“那時(shí)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)小的不夠小，缺乏貼近老百姓的夫妻店、小診所，大得也不夠大，缺乏連鎖式集團(tuán)化醫(yī)院?！备鞔筢t(yī)院主打單體醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，導(dǎo)致低效競(jìng)爭(zhēng)，盲目爭(zhēng)搶各種資源，醫(yī)療行業(yè)業(yè)態(tài)不佳。

為此，2001年9月9日，在臺(tái)州市委、市政府的支持下，浙江省臺(tái)州醫(yī)院聯(lián)合區(qū)域內(nèi)的其他數(shù)家醫(yī)院組成了聯(lián)合體，希望發(fā)揮國(guó)有醫(yī)院的龍頭骨干作用，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使老百姓真正得到便利和實(shí)惠。

醫(yī)聯(lián)體一經(jīng)建立，就體現(xiàn)出了其優(yōu)勢(shì)：檢查通用、聯(lián)合降低藥價(jià)、解放人力資源、醫(yī)療質(zhì)量提升等，各醫(yī)院“手拉手一起向前走，既競(jìng)爭(zhēng)，又是伙伴?！?/p>

松散型合作產(chǎn)生的也必然是松散的結(jié)果，難以真正實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)、整合和重構(gòu)，“效果有，但不夠”。

為此，幾年后，臺(tái)州市的醫(yī)療聯(lián)合進(jìn)入了一種新的發(fā)展階段：跨區(qū)域兼并重組，核心利益捆綁，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一打造醫(yī)療集團(tuán)。

但在我國(guó)財(cái)政“分灶吃飯”、行政分級(jí)管理的前提下，公立醫(yī)院資產(chǎn)屬于各級(jí)政府，這與醫(yī)療資源統(tǒng)一產(chǎn)生了“天然的矛盾”，此時(shí)市場(chǎng)化手段就顯得尤為重要。

2003年和2007年，臺(tái)州醫(yī)院重組原臺(tái)州市路橋區(qū)第一人民醫(yī)院和臺(tái)州市中心醫(yī)院時(shí)分別采取了“債轉(zhuǎn)股”和“股轉(zhuǎn)債”的方式：或?qū)⒐⑨t(yī)院債務(wù)置換成為政府在新醫(yī)院中的股份，或?qū)⒄谠t(yī)院中的股份置換成新醫(yī)院的公立醫(yī)院債務(wù)，這種股權(quán)和債權(quán)間的相互轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)了分屬不同區(qū)域政府的醫(yī)療資產(chǎn)的整合，統(tǒng)一了法人，能夠保證各方的正當(dāng)權(quán)益。

這樣，2007年，臺(tái)州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）宣布成立，次年，集團(tuán)辦妥了所有事業(yè)單位法人注冊(cè)手續(xù)，開(kāi)始由單體醫(yī)院運(yùn)作向集團(tuán)化模式運(yùn)作轉(zhuǎn)型，真正實(shí)現(xiàn)了人、財(cái)、物統(tǒng)一：

政府只任命中心一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部，授權(quán)其經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)，各分院院長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)班子由中心任命，取消行政級(jí)別，各院區(qū)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)集團(tuán)內(nèi)一次注冊(cè)，不再通過(guò)人社部門(mén)等，這就實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)人力資源的統(tǒng)一調(diào)配。

財(cái)務(wù)方面，利用集團(tuán)整體信用優(yōu)勢(shì)及專業(yè)化財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)中心資金的高效使用和財(cái)務(wù)成本的有效控制。在物資方面，藥品耗材統(tǒng)一采購(gòu)，源頭上嚴(yán)把藥品耗材質(zhì)量關(guān)，共享各類(lèi)醫(yī)療設(shè)備物質(zhì)資源，既不浪費(fèi)，又不閑置，提高效能，降低成本。

“不是一家人 難進(jìn)一家門(mén)”

但醫(yī)療聯(lián)合最容易被忽視的是：人財(cái)物統(tǒng)一不是終點(diǎn)，而是為了實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)最難、也是最核心的統(tǒng)一——醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化，使區(qū)域內(nèi)資源整體向著龍頭醫(yī)院靠攏。

“同質(zhì)化服務(wù)就是要讓每位患者接受的服務(wù)不因人、科室、時(shí)間、院區(qū)的不同而出現(xiàn)明顯的差異，保持醫(yī)療質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。”陳海嘯說(shuō)。

同質(zhì)化服務(wù)難就難在這件事要改變?nèi)说摹办`魂”——文化。

臺(tái)州醫(yī)院院長(zhǎng)羅文達(dá)對(duì)此深有感觸。2008年，羅文達(dá)和一些臨床科室副主任受中心委派，到某分院區(qū)擔(dān)任常務(wù)副院長(zhǎng)和科主任，但當(dāng)?shù)貑T工對(duì)這些“外來(lái)和尚”都有排斥心理，羅文達(dá)對(duì)他們說(shuō)：“我是來(lái)融入這里的，但該管還是要管?！?/p>

后來(lái)的實(shí)踐證明，要實(shí)現(xiàn)服務(wù)同質(zhì)化，管理制度和時(shí)間耐心，缺一不可。

臺(tái)州醫(yī)院將很多管理制度移植到各分院。比如，臺(tái)州醫(yī)院建立勞動(dòng)聘期、工作崗位、技術(shù)職務(wù)、聘用性質(zhì)4軸管理體系，變身份管理為崗位管理，高聘職位數(shù)量少于高職稱數(shù)量，增加競(jìng)爭(zhēng)，更體現(xiàn)能力和服務(wù)水平。成立集團(tuán)后，這項(xiàng)制度被復(fù)制到所有院區(qū)，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)員工的積極性。

集團(tuán)借鑒航空業(yè)等醫(yī)療行業(yè)外的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新質(zhì)量管理工具，比如“1+3”質(zhì)量改進(jìn)模式（找到一個(gè)根本原因、完善或建立一項(xiàng)制度、教育分享一批人）等。記者采訪那天，各院區(qū)集中在臺(tái)州醫(yī)院舉辦精益醫(yī)療年度總結(jié)會(huì)，所有科室人員坐在一起，進(jìn)行過(guò)去一年患者安全目標(biāo)的認(rèn)證，“一項(xiàng)一項(xiàng)的查，一人一人的過(guò)”。

集團(tuán)還從很多細(xì)節(jié)著手。有一次，為了應(yīng)對(duì)可能暴發(fā)的禽流感疫情，集團(tuán)進(jìn)行了總價(jià)60萬(wàn)元的達(dá)菲藥品儲(chǔ)備，后來(lái)，疫情沒(méi)有暴發(fā)，而藥品馬上就要到期了，醫(yī)院面臨損失。當(dāng)時(shí)有人提出，給醫(yī)生獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)醫(yī)生用掉這些藥品，陳海嘯卻對(duì)大家說(shuō)：“達(dá)菲200元一盒，普通感冒20元就夠了，如果我們鼓勵(lì)醫(yī)生用藥，還是以患者為中心嗎？”最終，這批藥品并沒(méi)有濫用在患者身上。

通過(guò)這一系列的手段，集團(tuán)在各院區(qū)營(yíng)造出注重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的氛圍，形成質(zhì)量文化，持續(xù)改進(jìn)?！爸虚L(zhǎng)期的質(zhì)量建設(shè)更考驗(yàn)醫(yī)院，是軟實(shí)力的提高，而質(zhì)量文化的熏陶需要一個(gè)一個(gè)載體，堅(jiān)持10年、20年去做?！标惡[說(shuō)。

“從小而全到大而?！?/h2>

通過(guò)一系列的改革嘗試，恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）的門(mén)診、住院人次顯著上升，手術(shù)例次增加，基本滿足了臺(tái)州老百姓的需求，更重要的是，藥占比、門(mén)診均次費(fèi)用、住院均次費(fèi)用、平均住院日、剖宮產(chǎn)率等都出現(xiàn)了下降，控制住了醫(yī)療費(fèi)用的迅速增長(zhǎng)，雖然身處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，但臺(tái)州醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用低于全國(guó)三甲醫(yī)院的平均水平。

2014年，集團(tuán)內(nèi)的中心醫(yī)院從三級(jí)乙等升級(jí)為三級(jí)甲等，路橋醫(yī)院從二級(jí)甲等升級(jí)為三級(jí)乙等，等級(jí)的上升是各方面能力實(shí)打?qū)嵦岣叩慕Y(jié)果?！爸挥心阁w醫(yī)院真正把各種資源同分院共享，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化，分院區(qū)才能獨(dú)立通過(guò)等級(jí)評(píng)審”。羅文達(dá)說(shuō)。

恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）這種以產(chǎn)權(quán)、資源為主線的實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一，能夠破除資源孤島，釋放優(yōu)質(zhì)資源潛力，快速幫助劣勢(shì)醫(yī)院生存發(fā)展，減輕政府負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)療技術(shù)水平，更好地滿足老百姓的需要，使中國(guó)公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，成為地市級(jí)醫(yī)院夾縫中生存的突圍方式。

“借助這種模式，我們可以做很多以前想做而做不了的事，促進(jìn)專業(yè)化，從小而全變?yōu)榇蠖鴮?，而且效率很高，可以把失敗和成功?jīng)驗(yàn)迅速分享和復(fù)制。”陳海嘯說(shuō)，比如，集團(tuán)將各院區(qū)醫(yī)療資源按照?？乒δ苷洗虬?，成立口腔部、眼科部、病理學(xué)部等，?？撇恐魅蜗硎茉簠^(qū)副院長(zhǎng)待遇，人財(cái)物資源都由部主任獨(dú)立調(diào)配和管理，提高了資源使用效能，擴(kuò)大了品牌影響力，提高了學(xué)術(shù)知名度，進(jìn)一步促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。

“1+1不能小于2”

陳海嘯認(rèn)為，松散也好，緊密也罷，醫(yī)療聯(lián)合都有其意義，只是定位不一樣，關(guān)鍵還是政府對(duì)公立醫(yī)院的評(píng)價(jià)導(dǎo)向需要轉(zhuǎn)變。

恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一其中一個(gè)很重要的特殊性在于：政府比較開(kāi)明，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部高度集中統(tǒng)一管理與現(xiàn)行國(guó)有資產(chǎn)管理不相通發(fā)生矛盾時(shí)，政府給予一定的體制機(jī)制突破。

陳海嘯認(rèn)為，集團(tuán)的實(shí)踐表明，應(yīng)改變傳統(tǒng)的以手術(shù)量和患者量、以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)機(jī)制，避免不計(jì)成本的發(fā)展醫(yī)院，而是要建立以患者為中心、以資源投入和產(chǎn)出的最佳效率的評(píng)價(jià)機(jī)制和管理指標(biāo)，讓大家真正有動(dòng)力自覺(jué)探索集團(tuán)化發(fā)展，降低醫(yī)療成本和控費(fèi)，以減輕患者疼痛為己任，重視老百姓的信任度。

在這種評(píng)價(jià)機(jī)制下，醫(yī)院發(fā)展的邊界取決于核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是人才、管理、戰(zhàn)略選擇、專家核心穩(wěn)定性等軟件，而不是簡(jiǎn)單以區(qū)域內(nèi)的人口密度、衛(wèi)生資源擁有量為限定條件，而且公立醫(yī)院只因分工而有所不同，而不是因?yàn)橘|(zhì)量上的良莠不齊而有所不同。

除此之外，集團(tuán)在發(fā)展中面臨的很多難題，也是不容忽視的：專業(yè)人員數(shù)量緊缺、醫(yī)療市場(chǎng)不斷變化、老百姓根深蒂固的就醫(yī)習(xí)慣、集團(tuán)內(nèi)不同等級(jí)醫(yī)院醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)等問(wèn)題，尤其是在我國(guó)分級(jí)診療、健康中國(guó)建設(shè)的大形勢(shì)下，如何與各基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)建立利益共同體等，都是需要考慮的。

尤其是管理文化的建立，“聯(lián)合4家以上醫(yī)院，內(nèi)部管理就會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，因此，如果沒(méi)有現(xiàn)代化的管理手段、強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)、文化體系和學(xué)術(shù)權(quán)威是不行的?！标惡[說(shuō)，“要把職責(zé)功能想清楚了，比原來(lái)更好就行了，‘1+1不能小于2’，這樣改革才有意義?！豹?/p>