曹亞麗

【摘要】房地產(chǎn)行業(yè)作為一個受宏觀經(jīng)濟和市場因素影響較大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭不斷加強，房地產(chǎn)企業(yè)若在項目前期做好預算規(guī)劃，測算出項目的投資回報，并在之后的項目開發(fā)施工過程中嚴格預算約束，不斷的加強全面的預算管理，方可提高企業(yè)管理水平和競爭能力。本文對房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀進行分析，查找問題并對此提出具有針對性的解決措施，以期達到財務(wù)管理的目的。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理 問題與對策

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的內(nèi)容

（一）全面預算前的準備工作

房地產(chǎn)企業(yè)在做土地及建安成本全面預算前，往往都會借第三方機構(gòu)對未來可開發(fā)的項目進行項目可行性研究及做出報告。第三方評估機構(gòu)將會做出項目總投資及預測收入等各項數(shù)據(jù)測算等。那么房地產(chǎn)企業(yè)也依據(jù)企業(yè)自身情況及特點以及未來項目開發(fā)的狀況，提前做出土地及建安成本的全面預算和計劃。

（二）開發(fā)間接費用及期間費用預算

開發(fā)間接費用及期間費用是基于土地及建安成本的預算及規(guī)劃而分析做出。它與企業(yè)未來的管理水平及管理要求等密不可分。

（三）項目規(guī)劃及整體周期對全面預算的影響

在目前房地產(chǎn)市場建筑成本基本趨于可見性和穩(wěn)定性，那么房地產(chǎn)企業(yè)拿地方式的不同以及整體項目周期的規(guī)劃將直接影響全面預算的準確性和合理性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）預算管理制度及體系不健全

房地產(chǎn)企業(yè)由于沒有進行系統(tǒng)的預算管理培訓，制定符合企業(yè)自身需求的預算管理邏輯框架結(jié)構(gòu)，且對預算管理意識較淡薄。未對項目整體做好預算管理的規(guī)劃，也未制定預算管理制度，或者制定相關(guān)預算管理制度，但后續(xù)跟進未落實到位，這些都是導致預算管理制度不健全的原因。另外，很多房地產(chǎn)企業(yè)基本上都將預算管理全部委托給財務(wù)部門全權(quán)負責，這不僅加重了財務(wù)部門的負擔，也會由于信息掌握不全面以及其他部門人員不配合而導致與預期的預算管理效果相差甚遠。如果房地產(chǎn)企業(yè)不建立全面的預算管理制度及體系架構(gòu)，責任不落實到位，那么預算無論如何設(shè)計與規(guī)劃，都不能達至預期效果。

（二）全面預算標準良莠不齊

很長一段時間以來，房地產(chǎn)企業(yè)都處于快速的發(fā)展期，一方面較快的行業(yè)發(fā)展致使舊的預算模式不能及時適應(yīng)新的房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，另一方面，由于快速的行發(fā)展，致使實際政策法規(guī)也在不斷的更新變化，若制定的全面預算標準跟不上這種日新月異的快速發(fā)展步伐，那么就會導致實際制定的全面預算標準出現(xiàn)各種漏洞和缺失，不能與企業(yè)的管理和發(fā)展同步，則影響房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平和競爭實力。目前房地產(chǎn)企業(yè)在全面預算管理上沒有統(tǒng)一的標準，這也完全取決于企業(yè)的管理層對預算重視程度與支持程度。有的企業(yè)全員參與，提前制定好邏輯框架與制度，分工下去，各個員都有明確目標知道如何操作等，但有的企業(yè)則沒有統(tǒng)一的標準，往往各個部各自為政，或應(yīng)付了事。因此建立良好的全部預算統(tǒng)一標準至關(guān)重要。

（三）全面預算脫離企業(yè)目標

有些房地產(chǎn)企業(yè)只做月度預算或季度預度，且預算標準僅為工程款類等，殊不知，房地產(chǎn)企業(yè)是周期性長，短則3～4年，長則5～10年不等，而僅做月度預算或季度預度，與企業(yè)的長期開發(fā)和發(fā)展脫離，也不利于分析和評價全部預算與實際情況的差異，更不利于企業(yè)的長期規(guī)劃發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)初期都應(yīng)有一個長期規(guī)劃與發(fā)展目標，而預算的管理也是長期的和全面的，如：假設(shè)一個房地產(chǎn)企業(yè)為三舊改造項目，那么可能前期的管理成本就會比較高且投入的時間比較長，再加上后期開發(fā)及銷售等那么周期會相對比較長，如果凈收益等指標需要企業(yè)預期標準，那么在拿地之前就應(yīng)將全部成本收入等現(xiàn)金流測算好，并計算出未來各項財務(wù)指標是否達至企業(yè)預期，若沒有，那全面預算就脫離了企業(yè)目標的基本。

（四）考核與評價體系欠缺

大部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然有系統(tǒng)做全面預算，但是未建立起考核及評價體系。抑或者建立了考核及評價體系但沒有進行真的落實與實施，沒有持續(xù)跟進并改正。致使全面預算與實際相脫離，未達到預期企業(yè)目標。影響整體企業(yè)整體計劃，嚴重可能影響管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而降低企業(yè)核心競爭力，減少企業(yè)盈利水平。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的對策

（一）建立健全的全面預算管理體系制度

建立健全的全面預算管理體系制度是房地產(chǎn)企業(yè)對成本核算控制的首要前提，可由財務(wù)部門設(shè)定必有邏輯框架，需要多個部門根據(jù)自己部門的實際情況提交申請并在隨后的實際付款中跟隨預算走，并制定統(tǒng)一的流程制度，甚至需要全員參與其中，不是一個部門或某一個人的努力就能完成，房地產(chǎn)企業(yè)需要各個員工對全面預算引起重視并付諸于行動。將全面預算的制度設(shè)定目標與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標相吻合，加強成本控制，提高企業(yè)利潤。

（二）統(tǒng)一全面預算的標準

制定統(tǒng)一的全面預算的標準，對房地產(chǎn)企業(yè)有條不紊的編制全面預算邏輯及數(shù)據(jù)都有不小的幫助。如：規(guī)定每半年度或年度各個部門提交整體全年預算，對在預算內(nèi)的成本費用僅部門負責人或總經(jīng)理審批即可。但不在預算內(nèi)的成本費用實行單獨報總經(jīng)理或董事長審批并說明原因。對超出或未達到預算一定比例的成本費用年度形成文字報告說明等制度標準，再結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身的實際情況、需求及預算指標和利潤指標等眾多企業(yè)目標，且該全面預算的標準與此目標相一致，提前做好統(tǒng)一全面預算的制度標準和數(shù)字標準。

三、全面預算應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標一致

（一）企業(yè)的發(fā)展目標是編制全面預算的前提

做全面預算的目的就是加強企業(yè)管理，降低成本，增加收益，增加企業(yè)核心競爭力。因此房地產(chǎn)企業(yè)做全面預算的目的應(yīng)與自身的發(fā)展目標一致。房地產(chǎn)企業(yè)都是結(jié)合自身實際情況來進行預算的編制工作，因每個房地產(chǎn)企業(yè)自身的預算指標各不相同，如銷售總額，銷售進度，資金回籠率，成本控制率，土地增值稅敏感性階段情況，目標利潤率，企業(yè)稅負等指標都不盡相同，所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展目標編制全面預算就尤其重要。endprint

（二）資金管控是全面預算的關(guān)鍵

同時做好資金管控，編制好現(xiàn)金流量動態(tài)成本表，提前做好稅務(wù)及利潤測算，則更利于降低企業(yè)經(jīng)營成本。而且做好資金管控是預算管理的核心，并通過現(xiàn)金流量動態(tài)成本表預算控制經(jīng)營風險的同時也控制其他相關(guān)的經(jīng)營活動，全面預算管理是以項目預算和資本預算為主，并且做到將業(yè)務(wù)、財務(wù)及人事等的有機結(jié)合。

四、建立健全的考核與評價體系

建立健全的考核與評價體系，詳細明確預算的組織架構(gòu)，并對分別的相關(guān)的部門及人員進行授權(quán)，以方便開展對全面預算的工作通暢進行。建立健全的考核及評價體系分為兩種模式：即緊湊型與松懈型。全面預算緊湊型模式是指通過對預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析和評價等各個環(huán)節(jié)實行事前、事中、事后全過程全方位的全面控制、考核與評價，與傳統(tǒng)意義上的全面控制類似。此類做法的好處是：可以有效的對全面預算加以控制，與之目標緊緊一致。但缺點是：太過于機械化，不利于建立同事之間及上級之間的和諧關(guān)系，大家常處于緊張及對立的情緒和環(huán)境中，具體負責落實的員工也常常在高壓的環(huán)境中，對員工的創(chuàng)新模式發(fā)展也有一定的約束與限制。而松懈型的全面預算則適適相反，是指并不是對員工進行約束或者評價，而是將全面預算作為同事之間，上下級之間相互溝通交流的橋梁和互動的契機。讓員工自已發(fā)現(xiàn)問題，反饋問題，解析問題并主動調(diào)整與改正，增加員工的主動性和創(chuàng)新性，能夠激發(fā)員工的工作潛力，發(fā)揮其重要的工作能力。

因此選擇哪一種全面預算考核及評價體系的模式需根據(jù)企業(yè)自身的實際情況來決定?？傊⒔∪目己伺c評價體系最主要的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，開發(fā)員工潛能，獎懲分明，激勵員工，平衡及建立合諧的上下級關(guān)系，并最終與房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標相一致。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的實際發(fā)展情況，企業(yè)自身的特點，制定一套嚴謹?shù)?、?guī)范的、有效的全面預算管理體制，不能讓全面預算的編制與實施與企業(yè)的全面預算管理標準、預算管理和企業(yè)目標相脫離，同時不斷完善其內(nèi)部成本管理體系，讓全員都有全面預算與成本核算控制重要的意識與行動，并逐步提升企業(yè)的管理水平，使房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)步健康并可持續(xù)發(fā)展。

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