● 趙紅丹 郭利敏

組織管理

組織中的雙面嬌娃：雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念結(jié)構(gòu)與作用機制

● 趙紅丹 郭利敏

雙元領(lǐng)導(dǎo)是指由兩種差異互補的領(lǐng)導(dǎo)行為所組成的一種新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，體現(xiàn)了雙元理論在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的延伸與應(yīng)用。相較于單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雙元領(lǐng)導(dǎo)滿足了復(fù)雜、動態(tài)環(huán)境下組織競爭及可持續(xù)發(fā)展的需求，日益引起理論界與實務(wù)界的關(guān)注。從現(xiàn)有研究來看：（1）研究者主要從能力和行為兩種視角界定雙元領(lǐng)導(dǎo)；（2）雙元領(lǐng)導(dǎo)會通過內(nèi)在動機、自我調(diào)節(jié)、社會認知、社會交換、社會影響、行為整合等機制發(fā)揮作用；（3）雙元領(lǐng)導(dǎo)的作用效果會受到領(lǐng)導(dǎo)力、認知、社會環(huán)境和組織特征等因素的影響。未來研究議題應(yīng)當(dāng)關(guān)注：清晰界定雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵；從社會認同和辯證思維視角豐富雙元領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)機制的研究；關(guān)注雙元領(lǐng)導(dǎo)的本土化研究。

雙元 雙元領(lǐng)導(dǎo) 差異 互補 有效性

一、引言

“雙元”一詞源于拉丁文，原意指“兩邊都是右”、“靈巧的雙手”(張鋼、陳佳樂，2013；Rosing et al.，2011），現(xiàn)意為組織處理矛盾與沖突的能力（Andriopoulos & Lewis，2010）。領(lǐng)導(dǎo)雙元性，也即雙元領(lǐng)導(dǎo)，是雙元理論在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的拓展，實質(zhì)是指由兩種差異互補的領(lǐng)導(dǎo)行為所構(gòu)成的新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Rosing et al.，2011）。Zacher和Rosing（2015）指出，將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格割裂開來、單獨研究某一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生的結(jié)果變量已造成理論研究與管理實踐的脫節(jié)。因此，將不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格納入同一理論框架中，更具理論價值與實踐指導(dǎo)意義。如今，雙元性研究不僅成為領(lǐng)導(dǎo)行為研究的一大范式（Raisch & Birkinshaw，2008），而且還成為解決管理悖論問題的一種有益探索（Rosing et al.，2011；羅瑾璉等，2016a）。眾所周知，隨著環(huán)境不確定性和復(fù)雜性的增加，組織內(nèi)外部矛盾與競爭問題激增，企業(yè)往往陷入諸如效率與靈活(Thompson，1967；Lewis et al.，2002)、集權(quán)與分權(quán)、低成本與差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢選擇(Gibson & Birkinshaw，2004；陳建勛等，2009)等兩難處境。以往遵循“二選一”邏輯思維的單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已難以滿足組織動態(tài)發(fā)展的需要（Li et al.，2015），恰恰是具有“既/又”認知的雙元領(lǐng)導(dǎo)能強有力地驅(qū)動組織對于矛盾的解決，從而適應(yīng)復(fù)雜的管理情境，并構(gòu)建組織長期競爭優(yōu)勢（Gibson & Birkinshaw，2004）。

雙元領(lǐng)導(dǎo)的核心在于承認管理活動中矛盾問題的客觀存在（Miron-Spektor et al.，2011），并以悖論思維選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為（Bledow et al.，2009），進而滿足組織多重目標及環(huán)境變化的需求（Schreuders & Legesse，2012）。相關(guān)研究表明，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過協(xié)調(diào)與整合組織中的矛盾與沖突，有效觸發(fā)了組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制（Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；Zacher & Rosing，2015；Rogan & Mors，2014；趙鍇等，2016），提升了員工心理品質(zhì)（Kammerlander et al.，2015；Tung，2016），滿足了組織變革的挑戰(zhàn)（Gibson & Birkinshaw，2004），推動了組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成（Rosing et al.，2011；陳建勛等，2009）。

國內(nèi)學(xué)者羅瑾璉等（2016a）對雙元領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究成果進行了系統(tǒng)整理，推動了雙元領(lǐng)導(dǎo)在國內(nèi)的研究與發(fā)展。但這項研究仍存在一些不足：（1）在概念界定上，僅介紹了幾位代表性學(xué)者對于雙元領(lǐng)導(dǎo)的定義，缺乏系統(tǒng)與全面性；（2）在范圍上，聚焦于2015年以前的研究，未能呈現(xiàn)出該領(lǐng)域最新的研究成果與發(fā)展趨勢；（3）在相關(guān)機制方面，側(cè)重于對雙元領(lǐng)導(dǎo)的前因和結(jié)果變量進行梳理，忽視了對于雙元領(lǐng)導(dǎo)影響機制的綜述，難以準確說明雙元領(lǐng)導(dǎo)如何及何時發(fā)生作用。針對上述不足，為全面呈現(xiàn)雙元領(lǐng)導(dǎo)的最新研究進展，本文基于對2017年以前的50多項研究成果的系統(tǒng)梳理，從概念、理論基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)與測量、相關(guān)研究機制方面對雙元領(lǐng)導(dǎo)研究進行歸納與總結(jié)，并對未來的研究提出了設(shè)想，以期引發(fā)國內(nèi)研究學(xué)者對這一新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進一步的關(guān)注與探討。

二、雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念

（一）雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念形成

環(huán)境復(fù)雜性的增加使得矛盾問題涌現(xiàn)，組織不得不思考如何整合矛盾以獲得持續(xù)發(fā)展（Probst et al.，2011）。Duncan(1976)首次提出“雙元”這一術(shù)語，試圖通過動態(tài)能力這一透鏡來應(yīng)對組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)運行與未來發(fā)展之間的沖突需求。隨后，學(xué)者們逐漸意識到組織中存在很多看似矛盾但相互關(guān)聯(lián)的元素，也即“悖論”問題（Smith & Lewis，2011），他們嘗試從時間分離和空間分離的研究視角來處理組織悖論并獲得雙元發(fā)展（O'Reilly & Tushman，2013；Gibson & Birkinshaw，2004）。隨著對雙元性的深入探討，Miron-Spektor等（2011）發(fā)現(xiàn)個體層次的雙元更具操作性與靈活性，因此更容易實現(xiàn)。鑒于領(lǐng)導(dǎo)者肩負著處理組織內(nèi)部一般性矛盾的重要責(zé)任（Smith & Lewis，2011），于是，學(xué)者們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為在解決管理悖論問題中所起的作用（Smith & Lewis，2011；羅瑾璉等，2016b）。

以往單一的領(lǐng)導(dǎo)行為過于強調(diào)對組織資源的“零和”分配及權(quán)衡取舍，并不能有效處理組織中固有的矛盾，最終削弱了組織的競爭力（Rosing et al.，2011；Zhang et al.，2015）。而雙元領(lǐng)導(dǎo)則基于“兩者/都”的思維將相悖行為融合在一個更大的行為系統(tǒng)中（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），并通過承擔(dān)多項任務(wù)(Griffin et al.，2007；Lin & McDonough，2011)，實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)行為與復(fù)雜情境之間的良好匹配（Probst et al.，2011），確保了組織順利應(yīng)對矛盾問題并獲得持續(xù)競爭力（Zhang & Zhou，2014）?？傊环矫?，組織雙元性要求領(lǐng)導(dǎo)者包容和支持矛盾（Smith & Lewis，2011；羅瑾璉等，2016b ），另一方面，矛盾問題要求領(lǐng)導(dǎo)者的認知和行為更具復(fù)雜性(Lin & McDonough，2011)，最終推動了雙元領(lǐng)導(dǎo)的形成。

（二）雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念界定

目前，關(guān)于雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念，學(xué)界尚未形成一個統(tǒng)一的標準，雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念界定仍存在較大差異性。相關(guān)文獻表明，研究者主要從能力和行為兩種視角界定雙元領(lǐng)導(dǎo)（具體見表1）。

基于上述分析，雖然學(xué)界對雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念界定存在差異，但仍可發(fā)現(xiàn)三個共同之處：第一，結(jié)構(gòu)上，由兩種看似分離實則不可分割的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組成；第二，認知上，具有悖論和矛盾思維的特點，主張運用包容的心態(tài)整合沖突；第三，行為表現(xiàn)上，較之于固定、靜態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其強調(diào)運用靈活的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的發(fā)展。

三、雙元領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)

（一）雙元理論

雙元理論已被廣泛應(yīng)用于組織學(xué)習(xí)及創(chuàng)新等管理領(lǐng)域（Raisch & Birkinshaw，2008）。早期，Duncan（1976）首次將雙元定義為組織的一種動態(tài)能力。而后，March（1991）提出了探索式學(xué)習(xí)與利用式學(xué)習(xí)的共存問題，并引發(fā)了學(xué)界對雙元研究的廣泛興趣與關(guān)注。雙元也被普遍定義為一種整合兩種看似對立實則互補活動的能力，能幫助組織有效地解決管理悖論。在此背景下，學(xué)者們開始跨層次分析組織中不同層次的雙元現(xiàn)象，序列雙元（Siggelkow & Levinthal，2003）、結(jié)構(gòu)雙元（O’Reilly & Tushman，2013 ；Jansen et al.，2009）、情境雙元（Gibson & Birkinshaw，2004）、領(lǐng)導(dǎo)雙元（Mom et al.，2009；Smith & Tushman，2005）也逐漸被納入雙元理論體系當(dāng)中。但無論是何種形式的雙元，雙元理論的核心都在于對矛盾力量的協(xié)調(diào)與整合（Gibson & Birkinshaw，2004）。其中，領(lǐng)導(dǎo)雙元從個體層面出發(fā)，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為適應(yīng)動態(tài)壞境的變化，利用悖論思維實現(xiàn)相反領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活轉(zhuǎn)換（Good & Michel，2013）。這表明雙元領(lǐng)導(dǎo)理論是雙元理論在領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的延伸與發(fā)展。

表1 雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念界定

（二）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)情境變化而對領(lǐng)導(dǎo)行為模式進行靈活調(diào)整（House，1971，1996），也即領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程。從雙元領(lǐng)導(dǎo)行為的實質(zhì)來看，它具有典型的權(quán)變特點。例如，雙元領(lǐng)導(dǎo)有別于靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)，其能基于對特定情境的判斷而展現(xiàn)恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為，并非總是一層不變（Havermans et al.，2015）。此外，Rosing等（2011）指出，雙元領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)既以情境為因變量，又能靈活地根據(jù)兩種互斥活動的循環(huán)時間而進行調(diào)整，以適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境，并滿足組織發(fā)展的差異化需求。因此，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論為雙元領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性提供了重要的理論基礎(chǔ)。

（三）陰陽理論

就思維特點而言，陰陽思維是中國傳統(tǒng)文化中的精髓，其遵循辯證式的行事邏輯，并強調(diào)對立事物的相互轉(zhuǎn)化（胡金生、黃希庭，2009）。而雙元領(lǐng)導(dǎo)也基于“兩者/都”而非“二選一”的認知思維（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），將相悖領(lǐng)導(dǎo)行為統(tǒng)一協(xié)同（Smith & Lewis，2011），這與陰陽理論在本質(zhì)上是相一致的；就分離與整體性而言，陰陽理論認為看似分離與相斥的行為實則構(gòu)成了一個相互依存的和諧整體（Fang，2012）。雙元領(lǐng)導(dǎo)也恰恰超越了矛盾的二元對立存在，靈活駕馭兩種方向上的領(lǐng)導(dǎo)行為，并尋求矛盾問題動態(tài)共存的可能性，以實現(xiàn)互斥行為的利弊互補與協(xié)同增效（Smith & Lewis，2011）。因此，雙元領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展離不開與其緊密相關(guān)的陰陽理論。

四、雙元領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與測量

雖然學(xué)界對雙元領(lǐng)導(dǎo)的二維結(jié)構(gòu)形成了共識，但研究者從不同的研究視角探討雙元領(lǐng)導(dǎo)組合方式（具體見表2），且多數(shù)研究利用相悖領(lǐng)導(dǎo)行為的乘積來衡量雙元領(lǐng)導(dǎo)（Mom et al.，2009；管建世等，2016；Zacher et al.，2016；韓楊等，2016；羅瑾璉等，2016c），也有研究以絕對值差或和表征雙元領(lǐng)導(dǎo)（Keller & Weibler，2014；陳建勛，2011）。但上述三種方式均卻在缺陷：“差式”不能反應(yīng)兩種領(lǐng)導(dǎo)行為平衡水平的高低差異；“和式”無法衡量兩者的不平衡程度；“乘式”只能體現(xiàn)兩者的協(xié)同效應(yīng)（Rosing & Zacher，2016；王鳳彬等，2012）。此外，Rosing和Zacher（2016）利用多項式回歸和響應(yīng)面分析法來測量個體雙元能力的平衡與失衡，但這一操作方式僅是對雙元性測量的一種探索，其能否應(yīng)用于雙元領(lǐng)導(dǎo)測量仍有待進一步考察。鑒于此，未來研究應(yīng)盡快開發(fā)出一套直接的雙元領(lǐng)導(dǎo)測量量表，從而為雙元領(lǐng)導(dǎo)的深入研究提供基礎(chǔ)。

五、雙元領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)研究機制

根據(jù)已有研究,雙元領(lǐng)導(dǎo)不僅對組織中不同層次的創(chuàng)造力、創(chuàng)新行為和創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極影響（Zacher et al.，2016；Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；管建世等，2016；韓楊等，2016；羅瑾璉等，2016b；羅瑾璉等，2016c），還改善了員工的工作滿意度、情感承諾等工作態(tài)度（Sagie et al.，2002），提升了員工的任務(wù)績效（羅瑾璉等，2016d）,推動了組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的形成（陳建勛等，2009）。本文重點關(guān)注雙元領(lǐng)導(dǎo)對上述結(jié)果變量產(chǎn)生影響的中介和調(diào)節(jié)機制，以明晰雙元領(lǐng)導(dǎo)通過哪些路徑和機制發(fā)揮作用。

表2 雙元領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與測量

為了更直觀地呈現(xiàn)雙元領(lǐng)導(dǎo)的影響機制，本文將各研究的內(nèi)在中介和調(diào)節(jié)機制匯總成一個模型（具體請見圖1），并在下文對其進行了詳細描述。圖中共分為6個區(qū)域，分別代表一個中介機制的解釋框架。本文還將調(diào)節(jié)機制置于相應(yīng)區(qū)域，其中調(diào)節(jié)變量前的符號說明了具體的調(diào)節(jié)效果：+代表變量起到了正向調(diào)節(jié)作用；1代表雙元領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)果變量的直接關(guān)系；2代表調(diào)節(jié)“雙元領(lǐng)導(dǎo)—中介變量—結(jié)果變量”關(guān)系的第一階段；3代表調(diào)節(jié)“雙元領(lǐng)導(dǎo)—中介變量—結(jié)果變量”這一整條路徑。

（一）雙元領(lǐng)導(dǎo)影響效果的中介機制

目前有關(guān)雙元領(lǐng)導(dǎo)中介影響機制的研究較為豐富，可以歸納為6種具體機制。

1.內(nèi)在動機機制

圖1 雙元領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)影響機制模型

動機是促使下屬產(chǎn)生某種行為的驅(qū)動力，包含三種類型：內(nèi)在動機、外在動機和無動機（Deci & Ryan，1985）。雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動機機制包括角色寬度自我效能感、創(chuàng)新自我效能感、心理授權(quán)，強調(diào)通過不同領(lǐng)導(dǎo)方式的互補，幫助下屬得到情緒上的滿足和內(nèi)在信念，從而有效激發(fā)創(chuàng)造力。具體而言：（1）角色寬度自我效能感指個體心理上對于自身成功執(zhí)行工作以外任務(wù)的一種信念（Parker，2000）。雙元領(lǐng)導(dǎo)不僅鼓勵員工打破組織慣例、大膽試錯，強化了員工從事角色外行為的信心與內(nèi)在動機，還通過組織規(guī)范與權(quán)變獎勵保證活動執(zhí)行的有序性及工作成果的轉(zhuǎn)化，提高了員工主動工作的能力與外部動機，進而提高了員工的角色寬度自我效能感，激發(fā)員工的主動行為（羅瑾璉等，2016d）；（2）創(chuàng)新自我效能感是個體對于能否實施創(chuàng)新行為的一種自我評估與判斷（Tierney& Farmer，2004）。雙元領(lǐng)導(dǎo)中的授權(quán)行為鼓勵員工創(chuàng)新，激發(fā)了員工參與創(chuàng)新的內(nèi)在動機，而命令行為則通過設(shè)定創(chuàng)新標準和積極提供反饋，降低了創(chuàng)新過程中的偏差，激發(fā)了員工創(chuàng)新的意愿（羅瑾璉等，2016c）；（3）心理授權(quán)反應(yīng)了個體對自身工作角色所產(chǎn)生的一種積極的心理體驗與內(nèi)在動機（Spreitzer，1995）。雙元領(lǐng)導(dǎo)不僅為員工提供任務(wù)指導(dǎo)，增強了員工的工作勝任感，還采用授權(quán)等寬松化管理方式，提高了員工工作的意義感與自我決定感，進而提升了員工的心理授權(quán)，并最終促進個體創(chuàng)造力及創(chuàng)新的提升（Lee & Lee，2012）。最近的一項研究也證實了心理授權(quán)在雙元領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間所起的中介作用（Tung，2016）。

2.自我調(diào)節(jié)機制

自我調(diào)節(jié)是指個體為達到目標而努力改變或控制自己思想的過程（Geers et al.，2005），而在此過程中個體所表現(xiàn)出的趨利避害傾向，即為調(diào)節(jié)焦點（姚琦、樂國安，2009）。員工的認知和心理并非穩(wěn)定不變，而是隨著對于雙元領(lǐng)導(dǎo)等外部刺激事件的信息提取和解釋進行自我調(diào)節(jié)，以更好地適應(yīng)環(huán)境（Hamstra et al.，2013）。一方面，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過鼓勵與支持等開放式領(lǐng)導(dǎo)行為促進員工積極的自我評估與調(diào)節(jié)，增強了員工創(chuàng)新的內(nèi)在動機（Tung，2016）；另一方面，雙元領(lǐng)導(dǎo)制定標準并監(jiān)控任務(wù)的完成，確保了創(chuàng)新工作的順利開展，滿足了員工對創(chuàng)新積極成果的追求，進而促進了員工創(chuàng)造力及創(chuàng)新績效的提高（Zacher & Rosing，2015；Zacher & Wilden，2014）。Tung（2016）基于調(diào)節(jié)焦點理論和自我調(diào)節(jié)相關(guān)知識也指出雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠通過促進焦點的中介作用對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響。

3.社會認知機制

社會認知是指個體對自身、他人及環(huán)境特征做出推測與判斷的過程（王沛、林崇德，2002），也是解釋雙元領(lǐng)導(dǎo)為何能發(fā)揮作用的重要框架之一。角色作為社會認知理論的一個核心變量，以角色認知為中介變量的研究在一定程度上體現(xiàn)了社會認知機制。就角色認知而言，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過命令與規(guī)則強化員工對于角色規(guī)范的理解，避免員工因自我管理、適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的角色模糊與認知壓力?；诖耍_瑾璉等（2016d）運用角色理論、社會支持理論和組織社會化理論，實證研究表明雙元領(lǐng)導(dǎo)會提高員工對于自身角色清晰的認知，進而影響他們在社會化適應(yīng)進程中的任務(wù)績效。此外，Sagie等（2002）從信息分享這一認知視角出發(fā)，研究發(fā)現(xiàn)雙元領(lǐng)導(dǎo)可通過信息分享的中介作用對員工的工作滿意度和情感承諾產(chǎn)生正向影響。在團隊認知層面，我國研究學(xué)者羅瑾璉等（2016b）基于社會認知理論和交互記憶系統(tǒng)理論，從團隊交互記憶系統(tǒng)的3個維度（專長、信任和協(xié)調(diào)）出發(fā)，證實了團隊交互記憶在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新之間的完全中介作用。

4.社會交換機制

社會交換基于互惠規(guī)范原則來解釋組織情境中的關(guān)系（Blau，1964），也有實證研究使用社會交換機制解釋雙元領(lǐng)導(dǎo)的作用。從現(xiàn)有研究來看，目前唯一受到關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系。根據(jù)社會交換理論，雙元領(lǐng)導(dǎo)一方面通過個性化關(guān)懷與管理支持行為滿足了員工對于尊重和信任的追求（Bass et al.，2003），有助于領(lǐng)導(dǎo)與下屬間情感關(guān)系的建立；另一方面，為避免寬松管理下員工由于任務(wù)角色不清晰而產(chǎn)生認知模糊，雙元領(lǐng)導(dǎo)為員工的工作標準與職責(zé)提供了指示，推動了領(lǐng)導(dǎo)與下屬間良好工作關(guān)系的形成（羅瑾璉等，2016c），而在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系下，員工則會以積極的工作態(tài)度和良好的績效回報領(lǐng)導(dǎo)。羅瑾璉等（2016c）基于上述理論，以16家企業(yè)中的281名員工為調(diào)查對象，證實雙元領(lǐng)導(dǎo)通過提升領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系進而促進員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。

5.行為整合機制

行為整合機制強調(diào)培養(yǎng)員工行為的復(fù)雜性與整體性（Rosing et al.，2011；Rosing & Zacher，2016）。雙元領(lǐng)導(dǎo)行為具有復(fù)雜性（Rosing et al.，2011），根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，員工會以領(lǐng)導(dǎo)者為榜樣而進行自身行為的調(diào)整。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的行為可能傳遞給員工。在個體層面，研究顯示雙元領(lǐng)導(dǎo)采取整合思維鼓勵員工進行信息交換與交流合作，在此影響下，員工也會同時展現(xiàn)出探索式和利用式這兩種復(fù)雜行為，并最終帶來個體創(chuàng)新績效的提升（Rosing & Zacher，2016）。在團隊層面，團隊行為整合是雙元領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)果變量的傳導(dǎo)機制。團隊行為整合是指團隊成員能夠采取協(xié)作、信息分享、聯(lián)合決策的行為，其具有復(fù)雜性。Luo等（2016）選取214名高管團隊成員和59名CEO為研究對象，實證檢驗了CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠促進高管團隊行為整合，進而促使高管團隊成員展現(xiàn)出復(fù)雜的雙元行為。

6.社會影響機制

社會影響機制的核心在于雙元領(lǐng)導(dǎo)通過影響組織內(nèi)的互動及相關(guān)活動（如雙元學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新等），進而促進組織效能的提升（羅瑾璉等，2016d）。具體而言：（1）探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)兩種學(xué)習(xí)活動之間存在著貌似難以調(diào)和的矛盾（March，1991），而雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)揮兩者的協(xié)同增效作用。趙鍇等（2016）基于創(chuàng)造力/創(chuàng)新過程理論和雙元學(xué)習(xí)理論，論證了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的雙元領(lǐng)導(dǎo)行為通過影響團隊、組織的雙元學(xué)習(xí)能力而影響團隊創(chuàng)造力及組織創(chuàng)新績效的過程。實證方面，陳建勛（2011）也證實雙元領(lǐng)導(dǎo)通過提高組織雙元學(xué)習(xí)的能力，最終推動組織順利開展高水平的漸進性技術(shù)和探索性技術(shù)創(chuàng)新活動；（2）領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新具有推動作用，雙元領(lǐng)導(dǎo)能與創(chuàng)新情境相匹配，有利于組織造力、創(chuàng)新績效的提高（孫永磊、宋晶，2015；趙鍇等，2016；Zhang et al.，2015），最終促進組織競爭能力的提升。陳建勛等（2009）以193份問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)，證實了雙元領(lǐng)導(dǎo)對組織協(xié)同性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響，進而促進了組織低成本和差異化競爭優(yōu)勢的融合；（3）團隊文化是社會互動與影響中的關(guān)鍵元素之一，領(lǐng)導(dǎo)的行為可以通過文化機制的傳導(dǎo)而發(fā)揮作用。近來，韓楊等（2016）的一項研究，證實了雙元領(lǐng)導(dǎo)通過塑造團隊的適應(yīng)性文化和一致性文化，培養(yǎng)了團隊成員協(xié)調(diào)、整合創(chuàng)新情境下多樣性沖突的能力，進而對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向影響。

（二）雙元領(lǐng)導(dǎo)影響效果的調(diào)節(jié)機制

除了關(guān)注雙元領(lǐng)導(dǎo)的中介機制，一些研究還考察了雙元領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的邊界條件，且研究表明情境因素都對雙元領(lǐng)導(dǎo)的影響效應(yīng)起到正向調(diào)節(jié)作用。具體而言，本文將調(diào)節(jié)機制分以下4類。

1.領(lǐng)導(dǎo)力視角

一般而言，雙元領(lǐng)導(dǎo)行為要求領(lǐng)導(dǎo)者運用復(fù)雜的認知能力去辨析矛盾問題的本質(zhì)，無疑會消耗領(lǐng)導(dǎo)者更多的認知與心理資源，這對領(lǐng)導(dǎo)者而言是一項挑戰(zhàn)。羅瑾璉等（2016d）以目標—路徑理論為研究視角，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力顯著調(diào)節(jié)雙元領(lǐng)導(dǎo)與角色清晰及角色寬度自我效能感之間的正相關(guān)關(guān)系。即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力水平較高時，雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠快速幫助新員工獲得清晰的角色定位并使其具備職位所需的知識與技能，擴大了雙元領(lǐng)導(dǎo)的作用效果；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力水平較低時，雙元領(lǐng)導(dǎo)則難以合理分配與調(diào)整認知資源，進而造成認知壓力（Keller & Weibler，2014；Laureiro-Martínez et al.，2010）。在此條件下，領(lǐng)導(dǎo)者容易對組織資源與任務(wù)進行不當(dāng)安排，進而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的管理沖突，削弱了雙元領(lǐng)導(dǎo)的作用效果。

2.認知視角

一些實證研究以認知視角為切入點來解釋雙元領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)機制。在個體層面上，研究學(xué)者羅瑾璉等（2016c）選取個體認知靈活性為調(diào)節(jié)變量，指出高認知靈活性的員工能夠靈活地調(diào)整思維模式以與雙元領(lǐng)導(dǎo)行為相匹配，從而保持較高的創(chuàng)新動機，并與領(lǐng)導(dǎo)維持高質(zhì)量的關(guān)系；相反，低靈活認知性的員工則因難以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的切換而會產(chǎn)生認知沖突，進而降低了創(chuàng)新意愿，并妨礙其與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的建立。因此，認知靈活性對雙元領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新自我效能感及領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用。除此以外，Tuan（2016）通過對越南政府機關(guān)中的員工進行實證研究，發(fā)現(xiàn)員工角色寬度自我效能感和公共服務(wù)動機均能顯著強化雙元領(lǐng)導(dǎo)與公共組織改革之間的正相關(guān)關(guān)系。

在團隊層面上，Luo等（2016）整合雙元領(lǐng)導(dǎo)理論和行為復(fù)雜性相關(guān)知識，考察并證實了高管團隊冒險偏好在雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊行為整合之間所起的強化作用。他們認為，由于高風(fēng)險偏好的高管團隊更傾向于接受創(chuàng)新并挑戰(zhàn)既有的規(guī)則，因此，團隊成員更可能在雙元領(lǐng)導(dǎo)行為的影響下整合多樣化的新思想，并積極參與團隊討論與決策管理，從而促進高管團隊實現(xiàn)行為整合。相反，低風(fēng)險偏好的高管團隊則制約于組織慣例而不能打破現(xiàn)狀，進而弱化了雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊行為整合的正向影響。此外，羅瑾璉等（2016b）基于團隊互動認知視角，通過對102位團隊主管和436位團隊成員的配對數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)團隊認知沖突正向調(diào)節(jié)雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊交互記憶及團隊創(chuàng)新之間的正相關(guān)關(guān)系。韓楊等（2016）也從認知視角出發(fā)，整合團隊成員自我調(diào)節(jié)相關(guān)知識，證實了團隊成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用。

3.社會環(huán)境視角

部分相關(guān)研究從社會環(huán)境視角對雙元領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的邊界條件進行了探討，且集中在環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性這兩個變量上（Keller & Weibler，2014；韓楊等，2016）。動蕩的管理環(huán)境是對領(lǐng)導(dǎo)工作的一大挑戰(zhàn)（Smith & Tushman，2005）。領(lǐng)導(dǎo)者必須具有雙元性，并能根據(jù)情境變化而表現(xiàn)出恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為（Rosing et al.，2011）。在動態(tài)性與復(fù)雜性較高的環(huán)境下，雙元領(lǐng)導(dǎo)會保持對于外界環(huán)境變化的敏感性，一方面鼓勵創(chuàng)新、抓住機遇與挑戰(zhàn)，另一方面通過控制降低了創(chuàng)新失敗的風(fēng)險，從而促進組織創(chuàng)新（管建世等，2016；羅瑾璉等，2016b）。韓楊等（2016）的一項研究證實了環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效關(guān)系之間所起的正向調(diào)節(jié)作用。以123個知識團隊為研究對象，他們指出在較高的環(huán)境動態(tài)性下，雙元領(lǐng)導(dǎo)更容易產(chǎn)生較高的團隊創(chuàng)新績效。除此以外，羅瑾璉等（2016b）的一項研究表明環(huán)境動態(tài)性強化了雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新之間的正相關(guān)關(guān)系。陳建勛（2011）也證實了，在雙元性程度較高的外部環(huán)境下（環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性），雙元領(lǐng)導(dǎo)行為與組織雙元學(xué)習(xí)之間的正相關(guān)關(guān)系更強。

4.組織特征視角

也有研究學(xué)者考察了組織特征在雙元領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用中所起的作用。組織柔性是組織特征之一，實質(zhì)上是組織適應(yīng)環(huán)境變化的一種動態(tài)能力（孫永磊等，2014）。研究學(xué)者孫永磊和宋晶（2015）從組織柔性的兩個維度（資源柔性和能力柔性）出發(fā)，指出較高的組織柔性能夠提高組織對于外部環(huán)境的適應(yīng)能力，并為雙元領(lǐng)導(dǎo)行為的順利實施創(chuàng)造良好的客觀條件。其通過對251名中高層技術(shù)管理人員進行調(diào)研，實證檢驗了組織柔性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)造力之間所起的正向調(diào)節(jié)作用。

六、未來研究與展望

雙元領(lǐng)導(dǎo)作為一種新型領(lǐng)導(dǎo)理論正受到理論界與實務(wù)界的關(guān)注。但是基于相關(guān)文獻梳理，不難發(fā)現(xiàn)，國外的研究仍處于初步探索階段，國內(nèi)的研究更是存在很大空白。總體而言，已有的理論和實證研究仍缺乏系統(tǒng)性與深入性。因此，本文認為雙元領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域存在如下待深入探析的問題。

第一，雙元領(lǐng)導(dǎo)概念的內(nèi)涵、外延及操作化定義的研究。在概念方面，已有研究并未清晰界定雙元領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度，削弱了雙元領(lǐng)導(dǎo)研究的一致性與連貫性。因此，后續(xù)研究應(yīng)就雙元領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)做進一步探索，例如未來研究應(yīng)考慮拓寬研究視角，嘗試著將其他相悖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格納入雙元領(lǐng)導(dǎo)理論研究體系。此外，目前仍缺少直接測量雙元領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一量表，而且現(xiàn)有量表的跨文化和跨組織的適用性問題仍需進一步驗證。有鑒于此，后續(xù)研究應(yīng)結(jié)合雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵以及不同的文化及組織情境，開發(fā)出一套科學(xué)而準確的雙元領(lǐng)導(dǎo)測量量表。

第二，雙元領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)機制研究。在形成機制方面，以往的研究仍停留在對雙元領(lǐng)導(dǎo)前因變量的淺層次描述階段，并未對雙元領(lǐng)導(dǎo)形成的內(nèi)在機制進行深入探討。因此，雙元領(lǐng)導(dǎo)形成機制的研究是目前亟待解決的問題。例如，Zhang等（2015）指出有機式組織結(jié)構(gòu)更容易推動雙元領(lǐng)導(dǎo)的形成。此外，根據(jù)社會信息加工理論，個體會以組織中的信息為參照線索去解釋事件，最終表現(xiàn)出某些行為(Salancik & Pfeffer，1978)。文化作為組織情境中的重要信息，領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)這一信息做出反應(yīng)，正如Rosing等（2010）所指出的，差錯管理文化是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)雙元行為的重要因素。綜合上述研究，再參照結(jié)構(gòu)與文化之間的相互促進作用，由此可推想，組織結(jié)構(gòu)可通過文化的中介作用對雙元領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生正向影響。

在影響機制方面，雙元領(lǐng)導(dǎo)影響效果的中介機制主要包括內(nèi)在動機機制、自我調(diào)節(jié)機制、社會認知機制、社會交換機制、社會影響機制、行為整合機制6類，未來研究在檢驗和比較已有中介機制的同時，還應(yīng)加強對其他中介機制的考察。例如，領(lǐng)導(dǎo)對個體行為產(chǎn)生最為直接的影響，而領(lǐng)導(dǎo)作用效果的大小也在于員工對領(lǐng)導(dǎo)的認同（Sluss et al.，2012）。因此后續(xù)研究可整合社會認同機制，并考察領(lǐng)導(dǎo)認同在鏈接雙元領(lǐng)導(dǎo)與其結(jié)果變量之間所起的作用；在雙元領(lǐng)導(dǎo)影響效果的調(diào)節(jié)機制方面，現(xiàn)有研究主要從領(lǐng)導(dǎo)力、認知、社會環(huán)境和組織特征這4種視角來揭示雙元領(lǐng)導(dǎo)作用效果的邊界條件和適用條件。較之于雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在中介機制研究，目前對雙元領(lǐng)導(dǎo)在“何時”發(fā)揮作用的關(guān)注還比較少。未來研究可進一步從情境和個體特征兩方面進行考察。例如，具有辯證思維的員工更容易對雙元領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生認同，并最終影響雙元領(lǐng)導(dǎo)的效能（Zhang et al.，2015），也即辯證思維是下屬對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生認同感的邊界條件之一。對于辯證思維技能較高的員工而言，其能夠一分為二地看待雙元領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)的矛盾行為，因此，他們會產(chǎn)生一種個體特征與領(lǐng)導(dǎo)情景相匹配的積極認知，進而對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出較高的認同感。而對于辯證思維技能較低的員工來說，他們認為矛盾是對立的，并糾結(jié)于如何對不一致的信息進行取舍，進而會產(chǎn)生認知失調(diào)與壓力（Hideg & Ferris，2017；羅瑾璉等，2016c），最終削弱了對領(lǐng)導(dǎo)的認同感。

第三，雙元領(lǐng)導(dǎo)的本土化研究?，F(xiàn)有的雙元領(lǐng)導(dǎo)研究成果基本上都產(chǎn)出于西方，雖然國內(nèi)目前僅有的幾項研究已初步證實了雙元領(lǐng)導(dǎo)在中國文化背景下的實踐可行性，但仍需進一步開展雙元領(lǐng)導(dǎo)的本土化研究。我國傳統(tǒng)文化中的陰陽哲學(xué)為雙元領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用提供了肥沃的土壤。陰陽哲學(xué)、中庸思維與雙元領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)相一致，均承認事物兩面性的存在，并強調(diào)了對矛盾的兼顧與統(tǒng)一（Fang，2012；何軒，2009）。較之于西方，中國組織情境下的個體更傾向于采用整體思維尋求矛盾動態(tài)平衡及協(xié)同發(fā)展的可能性（Fang，2012），他們更傾向于接受雙元領(lǐng)導(dǎo)這一新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Zhang et al.，2015）。這意味著，在中國中庸之道及陰陽哲學(xué)的傳統(tǒng)文化背景下，雙元領(lǐng)導(dǎo)的作用效果得到了擴大化。未來研究應(yīng)實證檢驗個體中庸思維技能能否被看作是雙元領(lǐng)導(dǎo)與下屬反應(yīng)關(guān)系之間的邊界條件，以進一步驗證雙元領(lǐng)導(dǎo)在我國企業(yè)管理實踐中的應(yīng)用有效性。

1. 陳建勛、楊正沛、傅升：《低成本與差異化競爭優(yōu)勢的融合——二元領(lǐng)導(dǎo)行為的啟示與證據(jù)》，載《研究與發(fā)展管理》，2009年第5期，第57-64頁。

2. 陳建勛：《組織學(xué)習(xí)的前因后果研究：基于二元視角》，載《科研管理》，2011年第6期，第140-149頁。

3. 管建世、羅瑾璉、鐘競：《動態(tài)環(huán)境下雙元型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力影響研究——基于團隊目標取向視角》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2016年第8期，第159-169頁。

4. 韓楊、羅瑾璉、鐘競：《雙元型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效影響研究——基于慣例視角》，載《管理科學(xué)》，2016年第1期，第 70-85頁。

5. 何軒：《互動公平真的就能治療“沉默”病嗎？——以中庸思維作為調(diào)節(jié)變量的本土實證研究》，載《管理世界》，2009年第4期，第128-134頁。

6. 胡金生、黃希庭：《自謙：中國人一種重要的行事風(fēng)格初探》，載《心理學(xué)報》，2009年第9期，第842-852頁。

7. 劉松博、戴玲玲、王亞楠：《“松—緊”式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造性的跨層影響機制》，載《軟科學(xué)》，2014年第11期，第 72-75頁。

8. 羅瑾璉、趙莉、韓楊等：《雙元領(lǐng)導(dǎo)研究進展述評》，載《管理學(xué)報》，2016a年第12期，第 1882-1889頁。

9. 羅瑾璉、胡文安、鐘競：《雙元型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新的影響機制研究——基于互動認知的視角》，載《華東經(jīng)濟管理》，2016b年第7期，第 35-44頁。

10. 羅瑾璉、趙莉、鐘競：《雙元型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的影響機制研究》，載《預(yù)測》，2016c年第4期，第 1-7頁。

11. 羅瑾璉、胡文安、鐘競：《雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)與創(chuàng)新的雙路徑影響研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2016d年第12期，第 161-173頁。

12. 孫永磊、黨興華、宋晶：《基于網(wǎng)絡(luò)慣例的雙元能力對合作創(chuàng)新績效的影響》，載《管理科學(xué)》，2014年第2期，第38-47頁。

13. 孫永磊、宋晶：《雙元型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織柔性與組織創(chuàng)造力》，載《中國科技論壇》，2015年第2期，第114-118頁。

14. 王沛、林崇德：《社會認知的理論模型綜述》，載《心理科學(xué)》，第2002年第1期，第73-75頁。

15. 王鳳彬、陳建勛、楊陽：《探索式與利用式技術(shù)創(chuàng)新及其平衡的效應(yīng)分析》，載《管理世界》， 2012年第3期，第96-112頁。

16. 姚琦、樂國安：《動機理論的新發(fā)展：調(diào)節(jié)定向理論》，載《心理科學(xué)進展》，2009年第6期，第1264-1273頁。

17. 張鋼、陳佳樂：《組織二元性的研究綜述與展望》，載《世界科技研究與發(fā)展》，2013年第4期，第 526-529頁。

18. 趙鍇、楊百寅、李全：《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、雙元性學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新：一個理論模型的探析》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2016年第3期，第168-180頁。

19. Andriopoulos C, Lewis M W. Managing innovation paradoxes: Ambidexterity lessons from leading product design companies. Long Range Planning, 2010, 43(1): 104-122.

20. Bass B M, Avolio B J, Jung D I, et al. Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(2): 207-218.

21. Bass B M, Avolio B J. Multifactor leadership questionnaire: Manual leader form, rater, and scoring key for MLQ (Form 5x-Short). Mind Garden, Redwood City, CA, 1995.

22. Blau P M. Exchange and power in social life. Transaction Publishers, 1964.

23. Bledow R, Frese M, Anderson N, et al. A dialectic perspective on innovation: Conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology, 2009, 2(3): 305-337.

24. Bledow R, Frese M, Mueller V. Ambidextrous leadership for innovation: The influence of culture //Advances in global leadership. Emerald Group Publishing Limited, 2011: 41-69.

25. Chang Y Y, Hughes M. Drivers of innovation ambidexterity in small-to medium-sized firms. European Management Journal, 2012, 30(1): 1-17.

26. Conger J A, Kanungo R N. The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 1988, 13(3): 471-482.

27. Deci E L, Ryan R M. The general causality orientations scale: Selfdetermination in personality. Journal of Research in Personality, 1985, 19(2):109-134.

28. Duncan R B. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The Management of Organization Design, 1976,1:167-188.

29. Fang T. Yin Yang: A new perspective on culture. Management and Organization Review, 2012, 8(1): 25-50.

30. Gebert D, Boerner S, Kearney E. Fostering team innovation: Why is it important to combine opposing action strategies?. Organization Science, 2010, 21(3): 593-608.

31. Geers A L, Weiland P E, Kosbab K, et al. Goal activation, expectations, and the placebo effect. Journal of Personality & Social Psychology, 2005, 89(2):143-59.

32. Gibson C B, Birkinshaw J. The antecedents, consequences and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 2004, 47(2): 209-226.

33. Good D, Michel E J. Individual ambidexterity: exploring and exploiting indynamic contexts. The Journal of Psychology, 2013, 147(5): 435-453.

34. Gratton L, Erickson T J. 8 ways to build collaborative teams. Harvard Business Review, 2007, 85(11): 100-109.

35. Griffin M A, Neal A, Parker S K. A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management journal, 2007, 50(2): 327-347.

36. Hamstra M R W, Van Yperen N W, Wisse B, et al. Like or dislike: Intrapersonal regulatory fit affects the intensity of interpersonal evaluation. Journal of Experimental Social Psychology, 2013, 49(4): 726-731.

37. Havermans L A, Den Hartog D N, Keegan A, et al. Exploring the role of leadership in enabling contextual ambidexterity. Human Resource Management, 2015, 54(S1): 179-200.

38. Hideg I, Ferris D L. Dialectical thinking and fairness-based perspectives of affirmative action. The Journal of Applied Psychology, 2017.

39. House R J. A Path Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 1971, 16(3): 321-338.

40. House R J. Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly, 1996, 7(3): 323-352..

41. Jansen J J P, Tempelaar M P, Van den Bosch F A J, et al. Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 2009, 20(4): 797-811.

42. Kammerlander N, Burger D, Fust A, et al. Exploration and exploitation in established small and medium-sized enterprises: The effect of CEOs' regulatory focus. Journal of Business Venturing, 2015, 30(4): 582-602.

43. Kauppila O P, Tempelaar M P. The social-cognitive underpinnings of employees’ ambidextrous behaviour and the supportive role of group managers’leadership. Journal of Management Studies, 2016, 52(6):162-168.

44. Keller T, Weibler J. What it takes and costs to be an ambidextrous manager linking leadership and cognitive strain to balancing exploration and exploitation. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2014, 22(1): 1-18.

45. Laureiro-Martínez D, Brusoni S, Zollo M. The neuroscientific foundations of the exploration exploitation dilemma. Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics, 2010, 3(2): 95.

46. Lee D S, Lee K C. Exploitation and exploration as links between psychological empowerment and creativity. Springer Netherlands, 2012: 213-220.

47. Lewis M W, Welsh M A, Dehler G E, et al. Product development tensions: Exploring contrasting styles of project management. Academy of Management Journal, 2002, 45(3): 546-564.

48. Li C R, Lin C J, Tien Y H. CEO transformational leadership and top manager ambidexterity: An empirical study in Taiwan SMEs. Leadership & Organization Development Journal, 2015, 36(8): 927-954.

49. Lin H E R, McDonough III E F. Investigating the role of leadership and organizational culture in fostering innovation ambidexterity. IEEE Transactions on Engineering Management, 2011, 58(3): 497-509.

50. Luo B, Zheng S, Ji H, et al. Ambidextrous leadership and TMT-member ambidextrous behavior: The role of TMT behavioral integration and TMT risk propensity. The International Journal of Human Resource Management, 2016: 1-22.

51. Makri M, Scandura T A. Exploring the effects of creative CEO leadership on innovation in high-technology firms. The Leadership Quarterly, 2010, 21(1): 75-88.

52. March J G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 1991, 2(1): 71-87.

53. Martin S L, Liao H, Campbell E M. Directive versus empowering leadership: A field experiment comparing impacts on task proficiency and proactivity. Academy of Management Journal, 2013, 56(5): 1372-1395.

54. Miron-Spektor E, Erez M, Naveh E. The effect of conformist and attentive-todetail members on team innovation: Reconciling the in novation paradox. Academy of Management Journal, 2011, 54(4): 740-760.

55. Mom T J M, Van Den Bosch F A J, Volberda H W. Investigating managers' exploration and exploitation activities: The influence of top-down, bottom-up, and horizontal knowledge inflows. Journal of Management Studies, 2007, 44(6): 910-931.

56. Mom T J M, Van Den Bosch F A J, Volberda H W. Understanding variation in managers' ambidexterity: Investigating direct and interaction effects of formal structural and personal coordination mechanisms. Organization Science, 2009, 20(4): 812-828.

57. O'Reilly C A, Tushman M L. Organizational ambidexterity: Past, present, and future. The Academy of Management Perspectives, 2013, 27(4): 324-338.

58. Parker S. From Passive to Proactive Motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth self-efficacy. Applied Psychology, 2000, 49(3):447–469.

59. Probst G, Raisch S, Tushman M L. Ambidextrous leadership: Emerging challenges for business and HR leaders. Organizational Dynamics, 2011, 40(4): 326-334.

60. Raisch S, Birkinshaw J. Organizational Ambidexterity:Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 2008, 34(3): 375-409.

61. Rogan M, Mors M L. A network perspective on individual-level ambidexterity in organizations. Organization Science, 2014, 25(6): 1860-1877.

62. Rosing K, Frese M, Bausch A. Explaining the heterogeneity of the leadershipinnovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 2011, 22(5): 956-974.

63. Rosing K, Rosenbusch N, Frese M. Ambidextrous leadership in the innovation process. Springer Berlin Heidelberg, 2010: 191-204.

64. Rosing K, Zacher H. Individual ambidexterity: The duality of exploration and exploitation and its relationship with innovative performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2016: 1-16.

65. Sagie A, Zaidman N, Amichai-Hamburger Y, et al. An empirical assessment of the loose–tight leadership model: Quantitative and qualitative analyses. Journal of Organizational Behavior, 2002, 23(3): 303-320.

66. Salancik G R, Pfeffer J. A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 1978: 224-253.

67. Schreuders J, Legesse A. Organizational ambidexterity: How small technology firms balance innovation and support. Technology Innovation Management Review, 2012, 2(2): 17.

68. Siggelkow N, Levinthal D A. Temporarily divide to conquer: Centralized, decentralized, and reintegrated organizational approaches to exploration and adaptation. Organization Science, 2003, 14(6): 650-669.

69. Sluss D M, Ployhart R E, Cobb M G, et al. Generalizing newcomers' relational and organizational identifications: Processes and proto typicality. Academy of Management Journal， 2012, 55(4): 949-975.

70. Smith W K, Lewis M W. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 2011, 36(2): 381-403.

71. Smith W K, Tushman M L. Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 2005, 16(5): 522-536.

72. Spreitzer G M. Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions,measurement, and validation. Academy of Management Journal, 1995, 38(5):1442-1465.

73. Thompson J D. Organizations in action: Social science bases of administrative theory. Transaction Publishers, 1967.

74. Tierney P, Farmer S M. The pygmalion process and employee creativity. Journal of Management: Official Journal of the Southern Management Association, 2004, 30(3):413-432.

75. Tuan L T. Reform in public organizations: the roles of ambidextrous leadership and moderating mechanisms. Public Management Review, 2016: 1-24.

76. Tung F C. Does transformational, ambidextrous, transactional leadership promote employee creativity? Mediating effects of empowerment and promotion focus. International Journal of Manpower, 2016, 37(8): 1250-1263.

77. Zacher H, Robinson A J, Rosing K. Ambidextrous leadership and employees' self-reported innovative performance: The role of exploration and exploitation behaviors. Journal of Creative Behavior, 2016, 50(1): 24-46.

78. Zacher H, Rosing K. Ambidextrous leadership and team innovation. Leadership & Organization Development Journal, 2015, 36(1): 54-68.

79. Zacher H, Wilden R G. A daily diary study on ambidextrous leadership and self-reported employee innovation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2014, 87(4): 813-820.

80. Zhang X, Zhou J. Empowering leadership, uncertainty avoidance, trust, and employee creativity: Interaction effects and a mediating mechanism. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2014, 124(2): 150-164.

81. Zhang Y, Waldman D A, Han Y L, et al. Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 2015, 58(2): 538-566.

■ 責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Best of Both Worlds: The Conceptual Structure and Influencing Mechanisms of Ambidextrous Leadership

Zhao Hongdan1,2and Guo Limin1
（1. School of Management, Shanghai University; 2. Institute for Strategic Management, Shanghai University）

Ambidextrous leadership consists of two different but complementary leadership behavior. This new type of leadership style embodies the extension and application of ambidextrous theory in the field of leadership. Compared to single leadership style, the ambidextrous leadership can better meet the needs of organizational competition and sustainable development. Hence, it has increasingly attracted the attention of theorists and practitioners. Through combing and analyzing the existing literature, we found that:(1)ambidextrous leadership was defined from the perspectives of ability and behavior; (2)ambidextrous leadership was found to bring positive outcomes through the mechanisms of intrinsic motivation, self-regulation, social cognition, social exchange, social influence, and behavioral integration; and (3) the effectiveness of ambidextrous leadership will depend on leadership competency, cognition, social situation, and organizational attributes. We also discussed several future research directions including clearly defining the concept of ambidextrous leadership, enriching its nomological network from perspectives of social identity and dialectical thinking, and focusing on localization research.

Ambidexterity; Ambidextrous leadership; Different; Complementary; Effectiveness

趙紅丹，上海大學(xué)管理學(xué)院、上海大學(xué)戰(zhàn)略管理研究中心，副教授、管理學(xué)博士。

郭利敏（通訊作者），上海大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：guo_limin@163. com。

本文受國家自然科學(xué)基金項目“員工強制性組織公民行為的多層次形成機制及干預(yù)策略研究”（71302047）、上海市社科規(guī)劃基金項目“企業(yè)偽社會責(zé)任行為的路徑選擇及消費者響應(yīng)機制”（2014EGL006）、上海市衛(wèi)生和計劃生育委員會科研課題“病人攻擊行為下醫(yī)務(wù)人員的情感反應(yīng)過程及干預(yù)對策”（201540321）資助。

本文作者非常感謝暨南大學(xué)彭堅博士為本文提出的修改意見和建議。