付麗芳

【摘 要】 隨著全球經(jīng)濟一體化，我國也逐步融入到世界經(jīng)濟大潮中，并推動著國內(nèi)各個行業(yè)的快速發(fā)展。隨著企業(yè)數(shù)量增加及規(guī)模擴大，集團企業(yè)資金管理的問題也日益突出，集團中有資金閑置的企業(yè)，無法為企業(yè)獲取更高的收益，而資金短缺的企業(yè)，又沒有低成本的資金來源，只能支付金融機構(gòu)高息貸款甚至于不能獲得融資貸款，各成員企業(yè)資金不集中，增加整個集團企業(yè)的資金成本，降低資金使用效率，因此資金集中管理對于大中型集團企業(yè)就尤為迫切和重要。加強集團企業(yè)資金集中管理，可以優(yōu)化各成員企業(yè)的資金配置，提升集團企業(yè)對外融資能力，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，使集團企業(yè)資金使用效率達到最優(yōu)。本文從集團企業(yè)資金集中管理的必要性進行分析，嘗試從選擇適合的資金管理模式， 強化全面資金預(yù)算管理，建立資金計劃制度，資金集中管理審批制度，資金集中管理獎懲制度， 建立風(fēng)險預(yù)防機制， 加強監(jiān)督約束考核工作，高度重視信息化建設(shè)， 提高企業(yè)財務(wù)管理人員職業(yè)素養(yǎng)等幾個方面來探討集團企業(yè)資金集中管理體系的主要對策。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；資金集中管理；管理模式；預(yù)算管理；監(jiān)督約束；信息化

資金于企業(yè)的關(guān)系正如空氣于人的關(guān)系，是不可或缺的，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的核心，而集團企業(yè)資金集中管理又是集團企業(yè)資金管理所采用的最主要管理方式。集團企業(yè)資金集中管理是將整個集團成員企業(yè)的資金集中在集團企業(yè)總部進行管理，由集團企業(yè)總部統(tǒng)一調(diào)配和管理，并且在資金投資方向、融資渠道、經(jīng)濟效益分配等方面由集團企業(yè)總部統(tǒng)一決策。

一、 集團企業(yè)資金管理存在的問題

1.各成員企業(yè)多頭開戶，集團企業(yè)無法實施有效的監(jiān)控

各成員企業(yè)同行開戶，收支賬戶混用，集團企業(yè)資金不集中，從而導(dǎo)致集團企業(yè)對各成員企業(yè)的資金運營過程無法實施有效監(jiān)督和管理。

2.無法調(diào)節(jié)成員企業(yè)間資金閑置與短缺

從集團整體看，雖然整個集團企業(yè)資金總量較大，但都分散在各成員企業(yè)中，因各成員企業(yè)成長不一，面臨發(fā)展的機遇不同，企業(yè)發(fā)展不平衡，有資金閑置的企業(yè)，無法為企業(yè)獲取更高的收益，而資金短缺的企業(yè)，又沒有低成本的資金來源，只能支付銀行高息貸款甚至于不能得到貸款。

3.融資職能分散，銀行授信評級不高

由于資金集中程度不高，集團內(nèi)的成員企業(yè)單獨作為融資個體對外進行融資，各銀行在對成員企業(yè)授信評級也僅對成員企業(yè)本身進行評估，其評級等級不高，不能充分有效運用集團企業(yè)的信用。

4.投資資金分散，加大投資風(fēng)險

由于資金不能有效集中管理，有些資金富余的成員企業(yè)自行將資金進行投資理財，母公司對成員企業(yè)固定資產(chǎn)、對外投資等方面的資金支出未統(tǒng)一規(guī)劃，各成員企業(yè)投資隨意性大，且往往缺乏可行性認證，勢必會加大集團企業(yè)的投資風(fēng)險。

二、 集團企業(yè)資金集中管理的必要性分析

1.有利于實施企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控

充分運用銀行系統(tǒng)，全面集中管控資金，集團企業(yè)通過資金集中控制和管理，可以隨時掌握各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)情況，有效防止經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，對于資金違規(guī)使用的情況可以及時發(fā)現(xiàn)并有效對其進行糾正管理，保證了集團企業(yè)資金內(nèi)部監(jiān)控的有效性。

2.節(jié)約集團企業(yè)資金使用成本，提高集團企業(yè)資金使用效率

集團企業(yè)實行資金集中管理，各成員企業(yè)資金會由總部有效整合，由總部統(tǒng)一調(diào)配，把創(chuàng)收能力強的企業(yè)盈余資金以高于銀行儲蓄利息，借貸給資金短缺的企業(yè)，資金短缺的企業(yè)也能以較低的成本從集團內(nèi)部獲取資金，抓住市場機遇。通過集團企業(yè)集中配置，能夠提高資金的流動性、周轉(zhuǎn)性、有效性，優(yōu)化集團企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，最大限度地提高集團企業(yè)的資金使用效率。

3.統(tǒng)一融資，增強整體信用度

銀行賬戶的集中有助于集團企業(yè)和銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為集團企業(yè)爭取更大的授信額度、更優(yōu)惠的融資政策和多樣化的融資模式。集團企業(yè)資金集中管理，集團內(nèi)的各成員企業(yè)一般不會單獨作為融資個體對外進行融資，而是由集團企業(yè)作為融資主體，向金融機構(gòu)融資，集團企業(yè)憑借其整體的經(jīng)濟實力、社會影響，將得到銀行更高的授信評級。

4.統(tǒng)一投資，防止財務(wù)風(fēng)險

通過對外投資功能的統(tǒng)一管理，集中整個集團的資源優(yōu)勢，組建專業(yè)化的團隊，按照各成員企業(yè)的風(fēng)險偏好及可承受程度，為各成員企業(yè)的經(jīng)營活動提供投資風(fēng)險分析報告，提供專業(yè)指導(dǎo)和運作，起到分散風(fēng)險并有效降低集團企業(yè)整體的資金風(fēng)險。

三、建立和完善集團企業(yè)資金集中管理體系的主要對策

1.選擇適合的資金集中管理模式

資金集中管理的模式是資金集中管理的核心問題。集團企業(yè)如何選擇適用于自己的資金集中管理模式是一個非常重要的問題，以下就資金集中管理模式的類型作簡要分析：

（1）傳統(tǒng)資金集中管理模式

我國集團企業(yè)現(xiàn)有資金集中管理模式有：財務(wù)撥付備用金模式、財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。

財務(wù)撥付備用金模式 。指集團企業(yè)總部按照計劃在一定期限撥付給各成員企業(yè)一定數(shù)額的備用現(xiàn)金。使用該種模式，各成員企業(yè)在發(fā)生現(xiàn)金支出后，需要將相關(guān)支出憑證拿到集團企業(yè)總部財務(wù)報銷并補足備用金，缺點是報銷時間加長，異地在郵寄憑證時容易丟失。

財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。指各成員企業(yè)的所有資金收付功能都集中在集團企業(yè)總部，各成員企業(yè)都不能單獨設(shè)立賬號。此種模式有利于集團企業(yè)實現(xiàn)全面的收支平衡，提高集團企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)效率，降低集團企業(yè)的資金成本，但影響各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和靈活性。

結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 。結(jié)算中心是由集團企業(yè)參照市場化的運作機制在內(nèi)部設(shè)立的，負責(zé)辦理各成員企業(yè)現(xiàn)金收付與所有往來結(jié)算業(yè)務(wù)的資金管理機構(gòu)。內(nèi)部銀行是集團企業(yè)引入商業(yè)銀行的基本職能與管理模式而建立的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)。此模式可以提高資金使用效率及促進集團企業(yè)資源的優(yōu)化配置，如某集團企業(yè)在收到各成員企業(yè)的回款時，按銀行同期貸款利率支付各成員企業(yè)利息費用，各成員企業(yè)在支出款項時，集團企業(yè)也按銀行同期貸款利率收取各成員企業(yè)利息收入，每筆利息都從資金收入或支出當天開始計息，其結(jié)果是集團企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)比實行該模式之前大幅減少，資金短缺企業(yè)也能獲得充裕的資金支持。endprint

財務(wù)公司模式 。是經(jīng)金融監(jiān)管機構(gòu)批準而設(shè)立的，由大型集團企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。完全市場化管理，更加具有市場競爭力。

（2）現(xiàn)代現(xiàn)金池模式

是企業(yè)借助商業(yè)銀行， 以公司總部的名義設(shè)立現(xiàn)金池賬戶，每日定時將各成員企業(yè)的銀行賬戶現(xiàn)金余額轉(zhuǎn)移到現(xiàn)金池賬戶，各成員企業(yè)用款時，銀行可以提供總部資金頭寸額度為限的透支額度，日終，系統(tǒng)自動從現(xiàn)金池賬戶按透支金額撥付到各成員企業(yè)賬戶。現(xiàn)金池不僅降低了集團企業(yè)的融資費用，大額存款也為集團企業(yè)提高了利息收入。

通過以上分析可以得知，集團企業(yè)應(yīng)當結(jié)合行業(yè)特點與企業(yè)規(guī)模的實際情況出發(fā)，確定集團企業(yè)的資金管理目標，選擇適合集團企業(yè)自身特點的資金集中管理模式。

2.強化全面資金預(yù)算管理

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，強化全面資金預(yù)算管理，執(zhí)行綜合、全面的預(yù)算管理可以使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地和執(zhí)行，有效保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。集團企業(yè)全面資金預(yù)算管理是集團企業(yè)資金集中管理的一個重點。資金預(yù)算的內(nèi)容包括預(yù)算期與運營預(yù)算有關(guān)資金收支部分的匯總及短缺部分的融資費用或盈余部分的投資收益。資金預(yù)算管理主要是控制資金的短缺性風(fēng)險與安全性風(fēng)險，以及提高資金的使用效率和效益。集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強資金預(yù)算管理的重視。資金預(yù)算管理由三個部分組成：

（1）資金預(yù)算的編制。資金預(yù)算的編制應(yīng)采用“以收定支，與支出相匹配”的原則，依據(jù)“銷售預(yù)算”、 “直接人工預(yù)算”、“直接材料預(yù)算”、 “期間費用預(yù)算”等預(yù)算數(shù)據(jù)計算得出，一個科學(xué)的預(yù)算需要企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)配合，才會與企業(yè)的現(xiàn)行狀況更加相符。另外由于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)可能會發(fā)生因內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境引起的突如其來的變化，那么資金預(yù)算的編制也會隨其變化而變化，實行動態(tài)管理。最后需要注意的是，企業(yè)在編制資金預(yù)算時，不僅要考慮外部環(huán)境變動可能帶來的現(xiàn)金短缺風(fēng)險，還要考慮采取措施努力提高現(xiàn)金使用的效率。

（2）資金預(yù)算的調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理。在資金預(yù)算實際執(zhí)行中，如果遇到業(yè)務(wù)量的大幅波動、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型或者出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)時，需要對資金預(yù)算及時進行調(diào)整，由企業(yè)相關(guān)使用部門來提出申請，資金管理部門對此申請?zhí)岢鲑Y金預(yù)算調(diào)整意見，逐級向上申報直至審批。資金管理部門應(yīng)該對資金流量執(zhí)行按日跟蹤管理，每周上報，做到及時跟蹤經(jīng)營情況的變化。

（3）資金預(yù)算的分析。通過將企業(yè)的資金預(yù)算執(zhí)行情況與目標預(yù)算或標準進行對比，并分析差異的原因，并根據(jù)差異的大小，提出相應(yīng)的改進措施的過程，起到預(yù)防和控制作用。各成員企業(yè)需要定期對資金預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，并編制反饋報告及時提交給資金管理部門。

（4）對資金預(yù)算管理的考核。根據(jù)現(xiàn)金流的使用情況，按月度和年度分別對資金預(yù)算完成結(jié)果進行跟蹤和考核，資金預(yù)算編制部門主要考核其資金預(yù)算的編制準確度，對資金預(yù)算執(zhí)行部門主要考核其完成情況，通過考核可以確定責(zé)任歸屬，檢驗現(xiàn)行的資金預(yù)算是否合理可行，為調(diào)整企業(yè)策略提供依據(jù)和參考，使企業(yè)能更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。資金預(yù)算管理是推進集團企業(yè)實現(xiàn)全面資金集中管理的重要內(nèi)容，集團企業(yè)必須高度重視，為后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。

3.建立并落實資金計劃制度

集團企業(yè)資金流動性安全管理的前提是資金計劃管理，通過資金計劃能實現(xiàn)掌握各成員企業(yè)的用款需求和收款計劃，做好資金頭寸的合理有效安排，確保集團企業(yè)資金流動性安全。同時通過資金計劃以及計劃執(zhí)行反饋也可以使集團企業(yè)加強對各成員企業(yè)使用資金的跟蹤和監(jiān)控。

所有成員企業(yè)的資金支付必須按計劃執(zhí)行，對計劃外的資金運作未經(jīng)批準一律不得支付，進行嚴格的事前控制、事中監(jiān)督程序，從而實現(xiàn)資金管理的事前預(yù)測、事中控制和事后分析，有效進行集團總部的資金統(tǒng)一平衡、調(diào)度和籌措工作。通過嚴格執(zhí)行資金計劃，以確保集團企業(yè)資金流動性安全。

4.建立資金集中管理審批制度

資金集中管理的審批制度主要關(guān)注兩個方面：

（1）建立健全資金授權(quán)審批制度。按照規(guī)定的權(quán)限制度和流程來辦理資金收付業(yè)務(wù)。

（2）貫徹內(nèi)部牽制原則，保證不兼容崗位相互分離。比如空白支票和印章不能由同一人保管，出納不得兼任記賬等。

5.建立集團企業(yè)資金集中管理的獎懲制度

為實現(xiàn)集團企業(yè)與各成員企業(yè)利益共贏，制定有關(guān)資金集中管理的獎懲政策，給各成員企業(yè)建立績效考核制度，以資金集中度的高低為標準評定管理者績效，以此促進資金集中管理工作在各成員企業(yè)順利開展。獎勵對象還包括在資金集中工作中有突出貢獻的財務(wù)人員。根據(jù)各成員企業(yè)在集團的存款所占比重多少進行收益回報分配，如通過現(xiàn)金池資金管理模式，成員企業(yè)中資金不足企業(yè)占用資金支付的利息就可以按照各成員企業(yè)在集團企業(yè)存款所占比重來分配，這樣可以調(diào)動各成員企業(yè)參與資金集中管理的熱情。

6.建立風(fēng)險預(yù)防機制

建立風(fēng)險預(yù)防機制重在防范，主要從三個方面風(fēng)險加強：一是資金在日常經(jīng)營活動中的風(fēng)險，如果管控不嚴，存在程序漏洞，有可能導(dǎo)致資金被侵占、挪用或者遭受欺詐；二是籌資風(fēng)險，如果籌資決策不當，將造成資本結(jié)構(gòu)不合理，可能引發(fā)債務(wù)危機；三是投資風(fēng)險，如果投資決策失誤，勢必會引發(fā)企業(yè)盲目擴張，可能導(dǎo)致集團企業(yè)資金鏈的斷裂。

7.加強監(jiān)督約束考核工作

（1）大力運用計算機信息技術(shù)。用計算機技術(shù)固化資金集中管理流程，統(tǒng)一監(jiān)控集團企業(yè)資金流向，避免財務(wù)舞弊、投資浪費等現(xiàn)象發(fā)生，從技術(shù)上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)管乏力及滯后問題。

（2）加強對集團企業(yè)各成員企業(yè)的內(nèi)部審計。首先，建立內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)，配備專門人員，保證其工作的獨立性。其次，內(nèi)部審計人員針對在資金集中管理過程中存在的問題，及時提出意見、建議及整改措施，以確保集團企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。

（3）定期考核資金集中管理體系執(zhí)行情況。在堅持公開、公正、透明的原則下，切實做到有獎有懲、獎懲分明，增強員工實現(xiàn)目標的主動性和責(zé)任性。

8.高度重視信息化建設(shè)

現(xiàn)代資金集中管理是依托信息化手段來實施，通過資金信息系統(tǒng)將集團企業(yè)資金管理的各項流程有機結(jié)合起來。集團企業(yè)資金信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)包括資金計劃模塊、結(jié)算業(yè)務(wù)模塊、賬戶管理模塊等，幫助集團企業(yè)和各成員企業(yè)做到資金的事前計劃、事中的控制和事后的分析，提高集團企業(yè)資金安全使用效益和效率。如果信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能會造成信息孤島，而信息系統(tǒng)運行維護和安全管理不到位，可能導(dǎo)致信息泄露和系統(tǒng)不能正常的運行。因此，集團企業(yè)在利用計算機和通信技術(shù)的同時，還要注意信息系統(tǒng)風(fēng)險的防范。

9.提高企業(yè)財務(wù)管理人員職業(yè)素養(yǎng)

集團企業(yè)資金集中管理的實施對財務(wù)管理人員的素質(zhì)要求較高，因此實際的工作當中，企業(yè)財務(wù)人員要不斷提高自身的職業(yè)素養(yǎng)，充分學(xué)習(xí)專業(yè)知識，不斷提升財務(wù)技能，可以通過考核的方式競爭上崗，對于不達標的人員必須展開深入學(xué)習(xí)，提高財務(wù)技能水平，通過利用熟練的專業(yè)技能，發(fā)揮財務(wù)的分析、監(jiān)管、稽查等職能，保證集團企業(yè)資金集中管理的順利實施。

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